基于过程控制的计划管理 PPT课件

基于过程控制的计划管理张永杰 1 讲师介绍 张永杰 1999年硕士毕业于西安交通大学 为上海交大及清华EMBA特聘讲师先后任职于华为 迈瑞 专职研发及项目管理2007年起 从事咨询与培训 课程目录 1 案例分析 2 计划的制定 3 计划的控制纠偏与收尾 4 影响计划落实的因素 目标 范围是否明确是否获得领导的积极支持是否建立了有序的 有效的 良好的沟通渠道是否建立了良好的 积极的工作氛围 思考 提升计划实施效率的先决条件 1 2 3 4 5 6 将人员分成若干个小组 每组7人 人员角色设置 任意指定7人角色为A B C D E F G 游戏内容参见发放的资料 20分钟完成游戏 游戏规则 游戏开始后所有人不允许说话 只允许通过邮件 便签纸 交流 大家只能按照资料说明的方式进行交流 邮件中请注明 发送人 接收人 编号 案例 扑克牌游戏 课程目录 1 案例分析 2 计划的制定 3 计划的控制纠偏与收尾 做计划的关键点 计划制定的关键点1 明确任务范围2 全面的风险识别3 各关键干系人的识别与计划制定计划制定常见问题1 对工作任务的分解不充分2 风险防范意识不强及没有沟通计划3 计划通常由个人制定 没有在团队达成共识 8 关于计划的术语 WBS 工作量 GANNT图工期 RBS PERT图 9 WBS 工作分解结构 WBS 工作分解结构 WorkBreakdownStructure 是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图 具体表现为由完整定义一个项目的硬件 软件及其它工作任务而构成的面向任务或产品的家族树 WBS是实施项目 创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单 它组织并定义了整个项目范围 也是进度计划 人员分配 预算计划的基础 WBS示例 做计划前 识别干系人及其需求 12 打造避免推诿的文化 14 Deadlineisdeadline 进度管理 永远处于 时间紧 任务重 头绪多 关系杂的状态 家有三件事 先从紧处来 进度管理要解决 确定活动之间的先后顺序 估计每项活动的工期 编制项目的进度计划 控制项目的进度 15 16 讨论 时间管理 17 案例 王工的工作计划 讨论 领导交代的工作到底属于哪个象限 案例 王工明天的工作计划 计划制定的步骤 18 计划阶段 19 工作分解结构 WBS 20 如何建立责任矩阵 21 22 权责矩阵 Beth Jim Jack Rose Steve Jeff Tyler Cathy Sharon Hannah Joe Gerri Maggie Gene Greg 23 编制计划评审要素表 规范性合理性 24 活动的四种依赖关系 A B A任务结束后才能开始B任务 结束 开始 A B 开始 开始 B任务开始依赖与A任务的开始 A B 结束 结束 B任务完成依赖与A任务的完成 A B 开始 结束 25 规模 工作量估计常用方法 类比 比较法专家法 WidebandDelphi 三点法 PertSizing 推测法 26 三点法 PertSizing 估计结果 乐观工期 4 最可能工期 悲观工期 6 标准偏差 悲观工期 乐观工期 6 注 标准偏差表示活动的工期范围 例如 在计算了PERT之后 任务 xyz将花费14 2的工期 2天就是标准偏差 活动工期估算 你每天上班路上需要的时间 最快的情况 30分钟一般的情况 45分钟最坏的情况 2小时30分钟用经验公式法计算如果9 00上班 你应该几点出来 27 案例研讨 路易十四把你抓为俘虏 要求你替他做一个计划 为他的城堡添加三个新地牢 小的地牢很难设计 最快要12周 但是容易建成 1周 中等的地牢是典型的 设计 5周 施工 6周 大的地牢容易设计 1周 但是很难建造 9周 你有一个设计师和一个建筑师 你的设计师不会建造而建造师不会设计 如果给路易建三个城堡 大中小各一个 地牢 最短工期是多少 网络图 可行的方案甘特图 31 业界估计经验 类比 比较是工期估计首要方法专家法是第2通用方法考虑偶发 增加10 25 余量持续使用1种适合方法 越用越准最终形成公司的项目能力度量知识库 32 规范化的活动与经验数据库 风险管理 风险无处不在管理者必须具备 生于忧患 死于安乐 的人生态度面对风险应该 提前识别未雨绸缪从容应对有备无患 33 识别风险的方法 头脑风暴法 有哪些作用 吸引团队成员积极参与 充分发挥每个人的优势的聪明才智 集思广益避免个人的主观因素 34 识别风险的方法 35 2风险评估 36 风险识别 制定风险管理计划 风险评估 风险跟踪和监控 项目风险库 01项目组 02项目组 03风险处理责任人 项目组 04风险管理员 05公司管理部门 风险响应计划 风险管理 37 风险管理 风险 risk 是可能发生的 潜在的问题 issue 是已经或肯定要发生的 风险评估 风险评估的两个维度风险概率风险影响每个维度分 High Medium Low风险指数 风险概率 风险影响度 38 39 制定风险管理计划 根据优先次序处理风险对将要发生的风险 详细地计划处理风险的步骤为该风险指派一个风险责任人风险可以有4种响应策略责任人制定具体措施来处理风险 四种风险响应措施 规避 缓解储备转移接受 忽略 40 3风险管理计划 41 案例练习 根据所选任务 进行风险分析并制定风险管理方案 42 课程目录 1 案例分析 2 计划的制定 3 计划的控制纠偏与收尾 善于汇报 部下反映问题时提出多个解决方案供选择部下能站在领导的角度思考问题 替其排忧解难部下及时提供有效的反馈信息且同时提出自己建议部下提出的建议既有高度与前瞻性又切实可行部下懂专业 效率高 懂礼貌 善解人意 善于汇报 部下问自己怎么办或只提供 一条路 没有选择部下说 我以为 我知道 不经请示擅自做主捅了漏子不可收拾 出了问题推诿不负责倚老卖老不思进取 埋头做事却什么都不讲 让领导不知道他在干啥自以为是 自恃功高拉帮结派要挟领导部下不理解自己 不听清楚要求把事做走样 做事没有条理 丢三落四 工作到位的表现 汇报工作说结果请示工作说方案总结工作说流程布置工作说标准关心下级问过程交接工作讲道德回忆工作说感受 47 工作追踪的步骤 收集信息 文档 报告 会议 IT系统 给予评价 区分态度 能力 不可控原因 及时反馈建立共识和承诺 形成行动方案 建立支持和沟通方式 约定检讨日期 48 会议 项目开工会周例会月度例会专题汇报会 49 审计 C P D T R 项目过程审计 项目基线审计 项目交付件审计 外部顾问审计 项目外人员审计 外部审计 内部审计 50 自动预警系统 预警系统 进度计划形式一 PERT图 Gantt图 又称横道图 条形图 是对任务的一种罗列 标明任务名称 开始时间 完成时间 工期 资源名称等 可使进度计划较直观 并可显示活动间的逻辑关系 Gantt图仍没有PERT图直观 但罗列问题任务可较多 进度计划形式二 甘特图 关键路径 CP 练习 54 建立明确