承上启下(如何做好一个主管)

承上啟下的藝術 主講人 梅台生老師 你是老闆還是教練 成功主管的三大核心職能 策略 人員 流程 成本 品質 速度 領導vs 管理 課程大綱 1 新時代成功主管應有的體認2 瞭解團隊運作的生命週期3 打造卓越團隊的願景與文化4 有效承上啟下的管理技巧5 如何提昇工作績效的思考6 超越巔峰的主管自我革新7 分組問題討論與Q A 新時代成功主管應有的體認 新世紀企業運作的未來趨勢 1 由專業導向到管理導向2 由命令式的管理轉向領導式的管理3 集權式的管理到分權式的管理4 由獨斷式管理轉向參與式管理5 從支付員工薪水到培育員工6 由重視效果到重視效率 成功主管的兩大角色 1 經營者的角色2 顧問的角色 成功主管的管理手段10 績效管理30 教育訓練60 找對員工運用人格特質 創造優質團隊 成功主管的管理能力需求 1 正直 Integrity 2 冒險的意願 Willingnesstotakerisks 3 賺錢的能力 Abilitytomakeaprofit 4 創新的能力 Abilitytoinnovate 5 實現的能力 Abilitytogetthingdone 6 良好的判斷力 Goodjudgment 7 授權與負責 Abilitytodelegateauthorityandshareresponsibility 8 求才與留才的能力 Abilitytoattractandholdoutstandingpeople 9 智慧 遠見與洞察力 Intelligence foresight andvision 10 活力 Vitality 中國式團隊運作的特質 主管 1 和諧決非討好2 看開而非看破3 圓通而非圓滑4 尊重而不盲從部屬 1 流汗不流血2 做事不坐牢3 賣力不賣命4 爭氣不爭功 團隊成員的五力分析 態度 人材 能力 人財 人裁 人才 苦力 實力 無力 潛力 人豺 費力 瞭解團隊運作的生命週期 團隊運作的生命週期管理 蓽路草創期危險風暴期明確規範期成熟運作期瀟灑解散期 再創新機 瓶頸 困惑 決裂 阻力 時間 SecondCurve 目標未達成 工作效率 主管的自我診斷 我是誰 人格特質自我診斷 1 3 1 你認為你本身 A 擁有很多資料和訊息 並能做特定的陳述B 有許多不的想法和故事2 你和他人分享意見時 A 謹慎而有所保留B 放心較不保留3 你和他人相處時 A 會保持距離B 容易結識新朋友 人格特質自我診斷 4 6 4 你認為好的企業主管應該 A 依設定目標而客觀的督導B 關心 人 的督導5 當你在作決策時 A 較憑事實B 較憑感覺6 你平日的穿著 A 較為正式B 舒適自在即可 人格特質自我診斷 7 9 7 你初次與人見面時 A 被動等待B 主動交談8 當你在作決策時 A 以目前的議題與工作為主B 內容多樣而不限題材9 你個人時間的分配 A 有系統 但較缺乏彈性B 有彈性 但較受人影響 人格特質自我診斷 10 12 10 你對你的心事 A 會隱藏且克制B 會告訴好朋友11 你對於規則的態度 A 遵守規則 服從紀律B 對規則較不介意12 你和同事有歧見時 A 堅持自己的意見B 順從其他成員的意見 人格特質自我診斷 13 15 13 你的工作做不完時 A 帶回家繼續工作B 尋求同事的幫忙14 你對於非口語行為 A 不熟悉 反應較慢B 能夠立即回應15 你認為工作較人際關係重要 A 是的B 不是 主管的自我分析 A B 3 工作導向B A 3 人際導向1A B1雙重導向 主管的自我分析 步調快獨斷 直接 外向 老虎 講關係 愛助人以人為主 孔雀 貓頭鷹 無尾熊 獨立 喜支配以事為主 步調慢保守 間接 內向 自尊心極高 樂觀且情緒化 堅守信念 完美主義者 支配 老闆型發號施令者 問題為主 希望 改變 驅力 實際的成果 面對壓力時可能會 粗魯或沒耐心 希望別人 回答直接 掌握狀況 拿出成果 害怕 被別人利用 穩健 支援型設身處地 追求一致性 步伐為主 希望 固定不變 誠心感謝 多些時間考慮 驅力 固定原則 面對壓力時可能會 猶豫不決 唯命是從 希望別人 提出保證且儘量不改變 害怕 失去保障 服從 修正型擅分析 重思考 追求限制 程序為主 希望 精準有邏輯的方法 驅力 把事做好 面對壓力時可能會 慢半拍 退縮 希望別人 提供完整說明及詳細資料 害怕 被批評 影響 互動型口才好 喜交際 追求互動 以人為主 希望 認同 友好關係 驅力 團隊認同 面對壓力時可能會 雜亂無章 出口惡言 希望別人 講優先順序 重信用 給予聲望 害怕 失去團隊認同 瞭解部屬眼中的理想主管角色 1 工作能力強 懹人感覺很專業的主管2 讓部屬清楚瞭解工作的目的 懂得教授技巧的主管3 隨時都能找他商量事情並能夠激勵士氣的主管4 對於自己所說的話皆能言行合一的主管5 可以清楚告訴部屬如何把工作做好的主管6 不會提出無理要求的主管7 能夠肯定部屬有所成長的主管8 能夠教導部屬禮儀及禮貌的主管9 對於自己生涯規劃有安排的主管10 對任何事情都有正確判斷力的主管11 隨時給人精神抖擻及態度坦誠的主管12 雖有缺點但充滿人情味 值得部屬尊敬的主管13 能夠將讚美與責罵界限分清楚的主管 打造卓越團隊的願景與文化 團隊共同願景的建立與溝通 願景 使命目的 目標政策 企業成長 戰略 戰術 時間 企業文化 核心價值 企業定位與經營模式 企業戰略 企業政策 量的增加 質的提昇 共同願景的實現 以目標為前導2 以問題為中心3 重視價值判斷 SMART的團隊目標 Specific特定的Measurable可測量的Achievable可達成的Result結果導向的Time時間限制的 成功目標的執行力 1 定義目標2 分析目標3 確定目標4 擬出對策5 方案執行6 成果驗收7 標準化 6W WHYWHATWHENWHEREWHOWHOM2H HOWHOWMUCH 有效承上啟下的管理技巧 爭取高階主管的支持 高階主管支持 團隊主管的面面觀 創新 啟發型主管 控制 發展型主管 怠忽型主管 操控型主管 如何提昇工作績效的思考 團隊運作的工作領域 高階層 中階層 基層 戰略目標 戰術目標 戰鬥目標 發生型問題 發現型問題 發掘型問題 團隊工作管理的SWOT Strengths內部優勢 Weaknesses內部劣勢 Threats外部威脅 Opportunities外部機會 不完整的SWOT Strengths內部優勢 Weaknesses內部劣勢 Threats外部威脅 Opportunities外部機會 超越巔峰的主管自我革新 3R與3C的團隊差異 3R團隊 反抗 憤恨 報復Resistance Resentment Revenge3C團隊 明嘹 合作 承諾Clarity Cooperation Commitment 團隊共識的三種溝通 向上管理 虎口拔牙 水平的衝突與協調向下管理 傾聽技巧 溝不通的轉進模式 堅持 合作 遷就 迵避 妥協 溝不通的轉進策略 論點的彈性 低中高 互動的強度 高中低 團隊溝通案例 摩托羅拉電子因為將行動電話 呼叫器及無線電三個部門合併為個人通訊事業部 實施人力緊縮政策 新任部門主管在重新規劃部屬工作時 部門內某位女性員工 因不滿新任部門主管之工作重新安排而哭泣 造成該主管的困擾 團隊激勵觀念的運用 1 權威的利用 Authority 2 金錢的利用 Money 3 競爭壓力的利用 Competition 4 家長式溫情的利用 Paternalism 5 工作滿足的利用 On jobSatisfaction 6 私下協商的利用 Bargaining 激勵效果不彰的稱讚 1 空泛而不著邊際的稱讚2 不附加理由的稱讚3 對人而不對事的稱讚4 軟性的鞭策5 只稱讚工作績效而沒有提及努力的心血 主管的譴責五誡 1 不要不探尋事實之真相2 不要在盛怒之下施加譴責3 不要令部屬不明就裡地受到譴責4 不要不聽部屬的辨解5 不要對部屬之過失耿耿於懷 有效授權的好處 1 讓你空出更多時間去做你應當做的事2 可以把工作分派給團隊中最適當的成員去做3 可以充分運用你所缺乏的專業知識4 有利於團隊成員學得新的知識和技能5 更能激勵團隊 因為覺得受到重用和信賴6 能提昇你的領導技巧 七種部屬授權的層次 1 部屬直接採取行動 不需要向主管報備2 部屬直接採取行動之後 如果失敗才需要向主管報告3 部屬可以直接行動 並向主管報告行動內容和成果4 部屬先向上級報告計劃 除非主管反對 否則就照計劃行事5 部屬先向上級報告行動計劃 須先經過主管同意才能行動6 部屬找出各種解決方案並分析各方案利弊 讓主管決定方案7 部屬提出問題 讓主管決定行動方案 有效授權的陷阱 1 未徵求同意即直接授權給予部屬的手下2 只授權給最有能力的部屬3 不把自己喜歡而部屬也能做的工作授權4 授權自己應該做卻不喜歡做的工作 栽培部屬成長的四項基本重點 1 以教育為主的指導培育法 人裁 2 以見習為主的指導培育法 人材 3 以體驗為主的指導培育法 人財 4 以動機為主的指導培育法 人才 分組問題討論與Q A 如果將企業文化轉化成一種動物 你的企業屬於哪一種 哈佛商學院教授迪斯潘德 RohitDeshpand 最近研究亞洲五百家企業 希望了解企業願景與文化對企業經營績效有何影響 迪斯潘德指出 如果以老虎 大象 兔子 猴子及龍等動物 來代表不同類型的公司 老虎及兔子通常會有較好的表現 所謂兔子型的企業是公司有創業精神 重視創新 願意承擔風險 老虎型的企業善用公司在市場上的競爭優勢 大象型的企業充滿官僚與規定