人力资源开发与管理讲义2013.4..doc

总论篇第一章 人力资源管理及其价值第一节 人力资源概述一、人力资源的概念广义而言，人力资源是指能推动整个经济和社会发展，具有劳动能力（体力，智力）的人口总和。（1）从企业发展的微观层面看，可以讲人力资源定义为企业有价值贡献的人。可分为：现实的人力资源潜在的人力资源（2）影响人力资源质量好坏的因素数量因素A、人口总量及再生产计划B、人口的年龄构成C、人口迁移质量因素A、遗传和先天因素B、营养因素C、教育因素二、人力资源的特点（1）存在状态的生物性（2）开发对象的能动性（3）生成过程的时代性（4）使用过程的时效性（5）开发过程的持续性（6）使用开发的再生性（7）闲置过程的消耗性（8）人力资源的社会性三、人力资源的地位和作用（1）人力资源是企业最重要的资源（2）人力资源是创造利润的主要来源（3）人力资源是一种战略性资源第二节 人力资源管理及战略性人力资源管理概述一、人力资源管理的含义与特征人力资源管理设计的主要内容：（1）获取；（2）整合；（3）激励；（4）调控；（5）培训与开发。人力资源管理的特征：（1）人力资源的综合性（2）人力资源的发展性（3）人力资源的实践性（4）人力资源的民族性（5）人力资源的全面性二、战略性人力资源管理历史地看，人力资源管理理论和实践经历了两次重要的转变：一是从人事管理到人力资源管理的转变；二是从人力资源管理到战略人力资源管理的转变；（1）战略性（2）系统性（3）匹配性（4）动态性（5）关键性三、战略性人力资源管理系统（1）内外环境分析：主要包括：外部环境劳动力市场社会文化、法规SWOT分析组织内部资源企业战略与企业文化员工期望（2）战略制定：确定战略与目标战略的实施计划实施保障计划战略平衡资源的合理配置人力资源规划（3）战略实施：人力资源开发与管理组织、个人利益协调组织内资源与技术的作用（4）战略评估：战略与现实差异；战略的调整；战略的经济效益。企业战略与人力资源战略：（1）企业战略类型：第一，企业的基本经营战略：A、成本领先战略B、产品差别化战略C、市场焦点战略第二，企业的发展战略：A、成长战略：系列产品；发展上下游产品；多元化经营；B、维持战略：培养客户的忠诚感；维护品牌的知名度，开发产品的独特功能，挖掘潜在的顾客。C、收缩战略：转向（指行业）；转移（指地区）；破产；移交。D、重组战略：兼并（完全购买）；联合；收购（达到控股要求即可）。第二章 人力资源开发及其战略第一节 人力资源开发的概述一、人力资源开发的概念开发者通过学习、教育、培训、管理、文化制度建设等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展活动。人力资源开发的要素：（1）开发的主体（2）开发的客体（3）开发的对象（4）开发的方式（5）开发的手段（6）开发的目的（7）开发的时间（8）开发的计划二、人力资源开发的类型（1）空间形式行为开发素质开发个体开发群体开发组织开发区域开发社会开发国际开发三、人力资源开发的特点（1）特定的目的性与效益中心性（2）长远的战略性（3）基础的存在性（4）开发的系统性（5）主客体的双重性（6）开发的动态性第二节 人力资源开发方法一、自我开发（1）自我学习的形式（2）自我申报二、职业开发（1）工作设计及其人力资源开发功效分析拔高型工作设计优化型工作设计卫生型工作设计心理型工作设计（2）工作专业化及其人力资源开发功效分析（3）工作轮换及其人力资源开发功效分析（4）工作扩大化及其人力资源开发功效分析（5）工作丰富化及其人力资源开发功效分析（6）实践锻炼法三、组织开发组织中对人力资源开发具有重大作用的因素包括:（1）组织性质（2）组织体制（3）组织结构（4）组织文化（5）组织领导（6）组织动机组织的发展动机自我发展和追求个性实现保留优秀人才追求经济效益（7）组织的发展阶段第三节 人力资源开发战略及其价值一、人力资源开发战略的提出背景及其概念界定（1）人力资源开发战略提出的背景经济全球化及市场的发育资本市场的发达已经各种金融衍生工具的创新新技术的增长相关理论研究的变化（2）人力资源开发战略的概念界定所谓的人力资源开发战略是指组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发等多种形式，促进员工与组织的共同成长，提高组织绩效，进而实现组织可持续发展的战略特点：前瞻性服务性全局性系统性弹性动态性二、人力资源开发战略的作用（1）有助于增强组织的竞争力（2）有助于提高个人绩效与组织绩效（3）有助于组织的可持续发展三、人力资源开发战略的内容与实施（1）树立以人为本的人力资源哲学（2）开展积极主动的组织学习（3）进行立体多维的置业开发第三章 人力资源开发与管理的理论基础第一节 现代人力资源管理理论的起源与发展一、人力资源理论产生的基础（1）国富论思想的产生（2）20世纪初至20世纪20年代是科学管理时期，管理从经验阶段步入科学阶段（3）20世纪20年代末到50年代是人际关系时期，是管理思想发展史上的里程碑二、人力资源理论的发展（1）人力资源理论的形成过程（2）行为科学发展对人力资源理论形成的影响第二节 现代人力资源开发与管理的理论基础一、人力资本理论（1）人力资本理论的产生和发展（2）人力资本理论的基本内容人力资本基本特征和形成理论人力资本定量分析理论和方法人力资本教育投资理论家庭人力资本投资理论卫生经济学理论（3）人力资本理论对人力资源理论形成的作用人力资本理论确立了人力资源在组织种的重要地位人力资本理论促成了人力资源开发理论的形成人力资本理论使人力资源管理与开发结合起来人力资本理论使人力资源开发与管理超越了微观组织的局限（4）人力资本的投资途径二、潜能开发理论（1）制订个人职业计划（2）充分发挥大脑功能（3）保持健康积极的心态（4）养成良好的习惯（5）锤炼鉴定的意志（6）勇于思考和善于思考（7）加强学习和实践三、人性假设理论（1）XY理论传统观点(X理论)：雇员天生懒惰、工作是为了生活，回避责任、没有抱负等。新观点(Y理论)：雇员天生勤奋，能够自我约束，勇于承担责任，具有创造能力，有高层次的需求。超Y理论A、人们带着许多不同的需要和动机加入组织，但最主要的是实现其胜任感； B、由于人们的胜任感有不同的满足方法，所以对管理要求也不同，有人适用X理论管理方式，有人适用Y理论管理方式； C、组织结构、管理层次、职工培训、工作分配、工资报酬和控制水平等都要随着工作性质、工作目标及人员素质等因素而定，才能提高绩效； D、一个目标达成时，就会产生新的更高的目标，然后进行新的组合，以提高工作效率。（2）四种人性假设理论经济人假设；社会人假设；自我实现人假设；复杂人假设。管理篇第四章 人力资源战略规划第一节 人力资源规划概述是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给的分析及预测，采用职务编制分析、员工招聘、预测选拔、培训开发、薪酬刺激等人力资源管理手段，制订与企业发展相适应的综合性人力资源计划。一、人力资源规划的含义（1）人力资源规划要适应环境的变化（2）人力资源规划的对象是组织内外的人力资源（3）人力资源规划是组织文化的具体体现（4）人力资源规划的全局性（5）人力资源规划的长期性二、人力资源规划的作用（1）人力资源规划有利于组织战略目标的制订和实现（2）人力资源规划可以满足组织发展对人力资源的需求（3）人力资源规划有利于调动员工的创造性和主动性（4）人力资源规划可以降低人力资源成本（5）人力资源规划有利于协调组织的人力资源管理三、人力资源规划的影响因素（1）外部环境经济环境人口环境科技环境政治与法律环境社会文化环境（2）内部环境企业的一般特征企业发展目标的变化企业形式的变化企业自身人力资源系统企业文化第二节 人力资源预测的技术和方法一、人力资源需求预测技术（1）定性预测技术：现状规划法经验预测法：是一种主观预测法，就是利用现有的情况和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司员工需求加以预测。预测结果的准确性不能保证，通常只用于短期。分合性预测法岗位工作分析法：是根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位工作人员安全适岗的前提下，确定其工作量，最后得出人数。关键是首先制定出科学的岗位用人标准，其基础是职位说明书，当组长的结果比较简单、职责清晰的时候，此番比较容易实施。国际比较法德尔菲法：一般采取问卷调查的方式，听取专家们特别是人事专家对组织未来人力资源需求量的分析和评估，通过多次重复，最后达成一致意见。A、预测筹划工作；B、首轮预测工作；C、反复预测工作；D、表述预测结果。（2）定量预测方法：趋势外推法：是一种定量的人力资源需求预测方法，它是预测人力资源未来发展趋势和可能达到某种水平的方法。其实质是根据人力资源的状况随时间变化的趋势具有连续性的原理，以现有人力资源资料为基准，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。一元回归分析法：多元回归分析法：生产函数预测法转换比率分析法：是比趋势分析更加精确简单地描述过去商业要素和人力需求关系状况，以预测需求的方法。它通过计算某个原因性商业因素和所需人员数量之间的一个精确的比率，来确定未来劳动力需求的数量与类型，这个需求和工作研究结果或顾客与雇员之间的比率密切相关。计算机模拟法二、人力资源供给预测技术（1）企业内部人力资源供给预测人员核查法技能清单管理人员接替模型是在对组织人力资源现状彻底调查和劳动力潜力评估的基础上，指出公司中每一个职位的内部供应源。具体而言，即根据在现有人员分布状况及绩效评估的资料，在未来理想人员分布和流失率已知的条件下，对各个职位尤其是管理阶层的接班人预做安排，并且记录各职位的接班人预计可以晋升的时间，作为内部人力供给的参考。马尔科夫模型其基本思想是找出过去人力资源变动的规律，来推测未来人力资源变动的趋势。（2）企业外部人力资源供给预测三、人力资源规划的结果及处理方法（1）供不应求的调整外部招聘内部招聘聘用临时工延长工作时间内部晋升技能培训调宽工作范围（2）供过于求的调整提前退休减少人员补充增加无薪假期裁员（3）结构失衡的调整方法第三节 人力资源计划的制订、执行与反馈一、人力资源规划的原则（1）确保企业所需人力资源原则（2）与内外环境相适应原则（3）与企业目标相适应原则（4）能级层序原则（5）适度流动原则二、人力资源规划的内容（1）人力资源总体规划（2）人力资源业务计划三、人力资源规划的制订与执行（1）人力资源规划的制订收集分析有关信息材料预测人力资源需求预测人力资源供给确定人员净需求确定人力资源规划的目标人力资源方案的制订（2）人力资源规划的执行企业层次跨部门层次部门层次第五章 工作分析第一节 工作分析概述一、工作分析的发展历程工作分析（Job Analysis）是人力资源管理中最基本的内容，指系统地收集和分析工作内容、工作环境和工作要求等相关信息的过程。（1）工作分析的萌芽。工作分析作为现代人力资源管理活动中必不可少的一部分，最早起源于泰罗的科学管理理论。（2）工作分析的发展。随后，工作分析又受到公平理论的启发不断发展壮大。公平理论越来越受到员工的认同和尊重，并对员工满意度、组织承诺和组织绩效产生了巨大的影响。（3）工作分析的成熟。随着工作分析方法和理论的日趋成熟，使得它在20世纪70年代已被西方发达国家作为人力资源管理现代化的标志之一，并被人力资源管理专家视为人力资源管理最基本的职能。（4）工作分析的发展趋势。第一，结构化、定量化。第二，个性化与战略化。第三，工作说明的简明化。二、工作分析的概念界定（1）相关概念的界定。工作要素：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位。任务：是为了达到某种目的而进行的一系列工作要素的集合，是职位分析的基本单位，是对工作职责的进一步分解。职责：是指一人担负的由一项或多项任务组成的相关任务集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。权限：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。任职资格：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的只是、技能和能力要求。职位：单个人所完成的任务和职责的结合。工作：一些具有相似职责的职位的集合，它是由实现企业职能的一个个具体活动所构成的相对独立体。工作簇：两个或两个以上具有相似职责的工作的集合，这些工作或者要求工作者具有相似的特点，或者包括多个平行的任务。（2）工作分析的概念界定。工作分析是人力资源管理活动的最基础职能，是对工作信息进行收集、整理、分析、综合的一个系统过程。工作分析主体是工作分析者，工作分析的主体又分为三个层次：工作分析小组（专家组）、工作分析对象的直接领导和工作任职者。工作分析以企业中的职位和任职者为对象，是工作分析的客体，它所收集、分析、确定的信息是开展人力资源管理活动的重要基础和纽带。三、工作分析的意义和作用工作分析的作用具体表现在一下几个方面：（1）有利于人力资源规划，制订有效的人事预测和计划。（2）有利于人员的招聘和筛选。（3）有利于员工的培训和开发。（4）有利于绩效考核，为员工的考核提供依据。（5）有利于制订合理的薪酬政策。（6）有利于制订职业生涯规划。四、工作分析的原则在工作分析过程中主要遵循以下几个原则：（1）以战略为导向，强调工作与组织和流程的有机衔接。（2）以现状为基础，强调的是职位而不是在职者。（3）以分析为重点，强调对工作职责之间内在逻辑关系的系统把握。（4）以假设为前提，明确工作分析的目标导向。第二节 工作分析的流程与方法一、工作分析流程（1）工作分析的计划阶段（2）工作分析的准备阶段成立工作分析小组。有效的沟通。（3）工作分析的执行阶段。收集工作的背景资料。设计调查方案。巧妙运用各种调查方法。（4）工作分析的分析阶段。其分析过程主要以下几个方面：整理资料。审查资料。分析资料。（5）工作分析的完成阶段。编写工作说明书。总结整个工作分析过程。将工作分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面。（6）维护和更新阶段。二、工作分析的方法（1）观察法观察法的优点：直观、全面、所获信息比较客观准确。观察法比较适用于周期短、标准化的、以体力劳动为主的工作。观察法的主要缺点在于：观察法可能会干扰工作者的正常行为和心智活动，这样会影响工作分析人员的判断。观察法侧重分析工作所包含的活动所需的外在行为表现、环境条件等，不适用于工作周期长和脑力劳动为主的工作。观察法的工作量相对而言比较大。有关任职资格方面要求的信息，通过观察法很难获得。（2）访谈法。（3）问卷调查法。（4）工作日志法。第三节 工作分析的结果一、工作描述（1）工作描述，又称工作说明、职务描述，是指用书面形式来对组织中各类职位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境所做的统一要求。工作标志。包括：工作名称、工作代码、所属部门、直接上级、薪资范围等，它的作用是对各种工作进行识别、分类、登记。工作范围工作职责工作环境工作权限工作关系二、工作规范工作规范也称任职资格，就是反映从事某项工作的人必须具备的最基本的资格条件。（1）员工岗位工作规范内容。应知。应会。工作实例。（2）管理岗位工作规范内容。知识要求。A、最低学历。B、专门知识。C、政策法规知识。D、管理知识。E、外语水平。F、相关知识。能力要求。A、理解判断能力。B、组织协调能力。C、决策能力。D、开拓能力。E、社会活动能力。F、语言文字能力。G、业务实施能力。经历要求。三、工作说明书的编写（1）编写工作说明书遵循的原则。对象是工作岗位本身。内容具体细致。对工作职责的描述应简单明了。工作说明书应与企业同步发展。（2）工作说明书的内容。工作标志。工作综述。工作权限。工作条件与工作环境。工作活动和程序。绩效标准。聘用标准。任职资格。四、工作说明书范例第六章 人力资源的招录管理第一节 人员招聘一、招聘的含义和意义（1）招聘的含义。招聘是指在企业总体发展规划的指导下，制订相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且来应聘这些职位。要想准确理解招聘的含义，需要把握以下3个要点：首先，招聘活动的目的是为了吸引人员到本企业来参加应聘。其次，招聘活动所要吸引的人员应当是企业需要的人员。最后，招聘活动吸引人员的数量应当是适当的。（2）招聘的意义。招聘是企业获取人力资源的重要手段。减少离职，增强企业内部的凝聚力。招聘工作影响着人力资源管理的费用。招聘工作对“推销”企业具有重要的作用。招聘是整个企业人力资源管理工作的基础。二、招聘的影响因素（1）企业外部影响因素影响企业招聘工作的外部因素有很多，概括起来可以分为两类：一类为经济因素；一类为法律和政策因素。对于经济因素来说，它具体包括人口和劳动力因素、劳动力市场条件因素以及产品和服务市场条件因素。（2）企业内部影响因素。企业的招聘政策。企业的招聘预算。企业的形象及号召力。企业的薪酬水平。三、招聘的原则（1）任人唯贤。（2）公开、公平、公正。（3）符合国家法律政策和社会整体利益。（4）双向选择。（5）竞争、择优、全面。（6）确保用人的质量和结构。四、招聘的程序（1）确定招聘需求。（2）制订招聘计划。第一，确定招聘机构。第二，分析相关的信息。分析外部劳动力市场的供求关系。分析招聘的区域。选择招聘时间。选择招聘渠道。招聘中的组织宣传。（3）制订招聘方案。（4）发布招聘信息。企业在准备招聘信息时，应注意以下几点：招聘信息应将企业最具吸引力的地方传达给求职者。招聘信息中应将所要招聘的人员条件和资格说明清楚。招聘信息一定要客观，对企业的宣传不要夸大其辞。（5）实施招聘计划。组织内部人员的调整与适应。实施外部招聘计划。（6）评估招聘效果。五、招聘的类型内部招聘（1）内部招聘的主要方法。布告法。推荐法。档案法。（2）内部招聘的来源。提升。工作调换。工作轮换。（3）内部招聘的优势与局限性。对内部招聘来说，其优势在于：A、从优势的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对称的，不存在“逆向选择”问题，甚至“道德风险”问题。B、从企业文化角度来看，内部选用加强了企业文化，并且传达了一个信息：忠诚和出色的工作会得到晋升的奖励。C、从组织的运行效率来看，与外部招聘相比，对于内部员工通常需要较少的技能评估、较少的时间来做决定，且他们拒绝所提供待遇的可能性也小得多，所以能更快地开始工作。从激励方面来看，一个内部人员的晋升会引起多个内部人员的晋升。D、节约成本。但是内部招聘也存在一些局限性：A、内部员工竞争的结果必然是有胜有败，可能影响组织的内部团结。B、大多数的内部选拔系统都非常“僵化”。C、企业内的“近亲繁殖”“团体思维”“长官意志”现象。D、从内部晋升也会产生新的空缺，这就是被提升的人所空缺出来的职位，这一职位也是需要填补的。外部招聘（1）外部招聘的主要来源和主要方法有以下几种：招聘会。委托职业介绍机构。招聘广告。网上招聘。劳务市场和人才交流中心招聘。猎头公司。校园招聘。（2）外部招聘的优点与局限性。外部招聘的优点有“有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。能够为企业带来新鲜空气。树立企业形象的好机会。除了上述优点外，外部招聘也有以下一些局限性：外聘人员不熟悉组织流程。企业对应聘者的情况缺乏深入的了解。对内部员工的积极性造成打击。第二节 人员选拔与录用一、选拔录用的含义对任一规模的组织来说，有效的人员选拔至少有如下意义：（1）保证组织用在员工身上的投入得到回报，也保证员工在组织中得到发展。（2）有效的人员选拔可为组织节省费用。（3）有效的人员选拔为组织内的员工与组织外的应聘者，提供了公平竞争的机会。二、人员选拔的重要性第一，企业招聘的目的是要获得合格的员工。第二，员工的雇佣成本是很高的。第三，员工测评既能够帮助企业制订员工录用决策。三、选拔的程序（1）资格审查与初选。（2）选拔测试。专业知识测试。能力测试。个性和兴趣测试。体能测试。工作样本测试。评价中心测试。（3）面试面试的类型。从面试所达到的效果来分类，则面试可分为初步面试和诊断面试。从参与面试过程的人员来看，可分为个别面试、小组面试和成组面试。从面试的组织形式来看，面试则分为结构型面试、非结构型面试、压力面试。面试中常用提问技巧。简单提问。举例提问。客观评价提问。递进提问。比较式提问。影响面试效果的因素。非语言行为造成的错误。面试考官支配与诱导。对职位缺乏认识。相对标准。招聘规模的压力。面试过程中还要注意的问题。面试进程的控制。结构式面试。面试结束阶段。（4）选拔录用的影响因素。付出的报酬要合理、合法。决策速度。组织的等级。应聘者数量。组织类型。试用期。四、人员录用的原则和程序（1）人员录用的原则。因事择人，知事识人。任人唯贤，知人善用。用人不疑，疑人不用。宽严相济，指导帮助。人员录用的程序。人员录用主要包括：背景调查、体检、签订试用合同、员工的初始安排与试用、正式录用。第三节 招聘的评估一、招聘评估的作用1.有利于为组织节省开支。2.有利于改进组织在招聘上的薄弱环节。3.质量评估既有利于招聘方法的改进，又为员工培训、绩效评估提供了必要的信息。二、招聘方法的成效评估1.招聘的信度评估。（1）稳定系数。（2）等值系数。（3）内在一致性系数。2.招聘的效度评估。（1）预测效度。（2）同测效度。（3）内容效度。三、招录的成本效益评价（1）招聘成本。（2）成本效用评估。（3）招聘效益成本比。四、录用人员评价五、综合评价1.综合评价指标体系在实际的招聘评价过程中，可以使用一些客观因素或指标来进行评价，包括不同来源申请人的招聘成本、不同来源的新员工的工作绩效或者留职率等指标。第七章 人力资源的薪酬与福利第一节 薪酬管理一、薪酬的影响因素1.企业外部因素。（1）国家法律法规。（2）当地的经济发展情况及物价水平。（3）劳动力市场的供给状况。（4）其他企业的薪酬状况。2.企业内部因素。（1）企业的经营战略和企业文化。（2）企业的发展阶段。（3）企业的财务状况。3.员工所处的行业和职位。（1）员工所处的行业和职位。（2）员工的绩效表现。（3）员工的工作年限。二、主要薪酬理论概述1.早期的薪酬理论亚当斯密是第一个对薪酬进行分析的学者，他认为薪酬是在财产所有者与劳动相分离的情况下，作为非财产所有者的劳动者的报酬。继而，李嘉图和穆勒等人对薪酬理论提出了自己的见解。2.马克思主义经济学的工资决定理论。20世纪50年代以后，一些经济学家与工资管理实际工作者在马克思主义经济学的基础上，对社会主义社会的工资理论有所改革与发展。3.维持生存薪酬理论。4.人力资本理论。5.边际生产率薪酬理论。6.供求均衡薪酬论。7.集体谈判薪酬理论。8.效率薪酬理论。三、薪酬管理的界定1.与薪酬相关的概念。（1）工资。工资是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。（2）报酬。员工从企业那里获得的，作为个人贡献回报的货币性报酬和非货币性报酬。（3）薪金。薪金旧指俸给，是供给打柴、汲水等生活上的必须费用。（4）薪资。2.薪酬的构成及等级。在企业中员工的薪酬一般由三个部分组成：基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬。（1）基本薪酬，是企业根据员工所承担或完成的工作任务，或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。（2）可变薪酬，也成为浮动薪酬或奖金，与绩效直接挂钩，使得薪酬与绩效之间建立一种直接的关系。（3）间接薪酬也称福利薪酬，主要是指企业为员工提供的各种物质补偿和服务形式，包括法定福利和企业提供的各种补充福利。薪酬体系的构成确定后，就要设计薪酬结构，包括设定薪酬的等级和各等级间的差距。（1）薪酬等级设定。（2）薪酬差距设定。3.薪酬管理。为全面理解薪酬管理的含义，还需要注意以下几点：（1）薪酬管理要以企业发展战略和经营规划为指导。（2）薪酬管理不仅是让员工获得一定的经济收入。（3）薪酬管理的内容不仅仅是及时准确地给员工发放薪酬。薪酬管理之于人力资源管理有十分重要的意义：（1）吸引和保留优秀的员工。（2）实现对员工的激励。（3）提升企业的绩效。（4）塑造良好的企业文化。四、薪酬的形式1.计时薪酬和计件薪酬。2.基于岗位、技能、绩效的薪酬。3.内在薪酬与外在薪酬。4.全面薪酬制度。五、薪酬制度中的设计1.薪酬制度的设计人力资源管理者在进行薪酬战略决策时，主要任务是对构成薪酬管理体系的各个环节和要素进行定位，决定各个环节和要素的个性特征和组合比例，协调各个环节相互之间的关系，选择薪酬制度设计的基本方案，提出薪酬管理的基本要求。薪酬设计的要点，在于建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系。根据薪酬目标与薪酬战略设计薪酬制度，包括以下五个步骤：（1）职位分析和评价。（2）薪酬调查分析。（3）设计、确定薪酬结构。（4）确定薪酬水平。（5）薪酬体系的实施和修正。2.薪酬管理中需要注意的事项。（1）薪酬的支付必须促进企业的可持续发展。（2）薪酬制度的实施必须支持企业战略的实施。（3）薪酬支付必须强化企业的核心价值观和核心能力。（4）薪酬管理必须有利于营造响应变革和实施变革的文化。第二节 员工福利一、员工福利的内涵与外延（1）广义的福利包括三个层次：首先，作为一个合法的国家公民，有权享受政府提供的文化、教育、卫生、社会保障等公共福利和公共服务；其次，作为企业的成员，可以享受由企业兴办的各种集体福利；最后，还可以享受到工资收入以外的，企业为雇员个人及其家庭所提供的实物和服务等福利形式。（2）员工福利的内涵。福利具有两个显著的特点：一是直接薪酬往往采取货币支付和现期支付的方式；二是直接薪酬具有一定的可变性，与员工个人直接相连。（3）员工福利是指在一段时间内具有公司员工资格的人获得的所有非直接的经济报酬。员工福利的主要特点。（1）补偿性。（2）均等性。（3）集体性。员工福利的意义。（1）吸引并保持人才。（2）提高生产率。（3）提高满意度。（4）增强凝聚力。二、法定员工福利1.社会保险。（1）养老保险。（2）医疗保险。（3）失业保险。（4）工伤保险。（5）生育保险。2.法定假期。（1）法定节假日。（2）公休假日。（3）带薪年休假，指员工工作满规定的时期后，可以带薪休假一定的时间。（4）其他付薪时间。三、企业福利1.收入保障计划。（1）企业年金，又称企业补充养老保险、职业年金计划、私人养老金等，是企业或行业自主发起的员工养老金制度。（2）人寿保险，这是由企业为员工提供的保险福利项目，是市场经济国家比较常见的一种企业福利形式。（3）住房援助计划，包括住房贷款利息给付计划和住房补贴。2.健康保健计划。3.员工服务计划。（1）雇主咨询援助计划。（2）教育援助计划。（3）家庭援助计划。（4）其他福利计划。（5）特殊福利。四、员工福利的制订与管理一般要按照下面的步骤来实施福利计划：（1）调查阶段。（2）规划阶段。（3）实施阶段。（4）反馈阶段。五、员工福利的发展趋势1.员工福利的弹性化。从目前的实践来看，弹性福利主要有以下几种类型：（1）附加型弹性福利。（2）核心加选择型弹性福利。（3）弹性支用账户。（4）福利“套餐”。（5）选择型弹性福利。2.员工福利管理的社会化和货币化。开发篇第八章 职业生涯规划管理第一节 职业生涯规划概述一、职业概述1.职业的产生与发展。职业是人们参与社会分工，利用专门的知识和技能，为社会创造物质财富、精神财富，获取合理报酬作为物质生活来源，并满足精神需求的工作。2.职业的分类。所谓职业分类，就是指运用一定的科学方法，通过对全社会就业人员所从事的各类职业进行分析和研究，按不同职业的性质和活动方式、技术要求及管理范围进行系统划分和归类，以达到劳动力素质与职业要求相适应的活动过程。职业选择二、职业选择1.职业选择的含义。（1）职业选择是人生的一种决策。（2）职业选择是个人能力意向与社会岗位的统一。（3）职业选择是一种现实化的过程。2.职业选择的类型。（1）标准型选择。（2）先期确定型选择。（3）反复型选择。3.职业选择决策的原则。（1）客观原则。（2）主动原则。（3）比较原则。三、职业生涯规划的含义职业生涯规划简称生涯规划，又叫职业生涯设计，是指个人与组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。四、职业生涯规划的意义（1）有助于明确未来的奋斗目标。（2）促成自我实现。（3）避免人力资源的浪费。（4）是组织留住人才的最佳措施。第二节 职业生涯相关理论一、职业选择理论1.特性与因素理论。2.职业性向理论。（1）现实型（R型）。（2）研究型（I型）。（3）艺术型（A型）。（4）社会型（S型）。（5）企业型（E型）。（6）常规型（C型）。二、职业发展理论1.金斯伯格的职业发展理论。（1）职业选择是一个发展过程，它不是一个单一的决定，而是一个在一段时间里做出的一系列决定，在这过程中每一个步骤都与前后的步骤有着一种有意义的联系。（2）这个职业选择过程大部分是不可逆转的，因为在这个过程中做出的每一个决定都依赖于个人的年龄和发展。（3）这个过程以一种折中的方式结束，一系列内外部因素影响个人的决定，一个人必须在影响择业的主要因素、兴趣、能力和现实机会之间取得平衡。2.萨帕（Super）的职业发展理论。（1）成长阶段。（2）探索阶段。（3）确立阶段。（4）维持阶段。（5）下降阶段。第三节 职业生涯规划与管理一、职业生涯规划的含义与特征职业生涯规划呈现出下列特征：（1）发展性。（2）阶段性。（3）互动性。（4）个性化。二、职业生涯规划的影响因素1.个人因素。（1）身心素质。（2）个人能力。（3）年龄。2.社会因素。（1）经济发展水平。（2）社会阶层。（3）文化因素。（4）政治制度和氛围。（5）价值观念。3.环境影响。（1）行业环境。行业发展现状。国际国内重大事件对该行业的影响行业发展前景预测（2）企业内部环境企业文化企业制度领导人素质和价值观企业实力三、制订职业生涯规划的原则（1）系统性原则（2）动态性原则（3）客观性原则（4）阶段性原则短期规划中期规划长期规划四、制订个人职业生涯规划的方法1、CASVE循环（1）沟通：识别问题，找出差距（2）分析：思考各种选择（3）综合：产生较为可行的选择（4）评估：对选择排序（5）执行：采取行动，消除差距（6）再循环2、SWOT决策分析法四个维度：优势、劣势、机会和威胁SWOT分析法原本来自市场营销领域，通常是市场战略分析家们用来分析企业内部环境、制订最终发展战略的技术。评估自身的长处和短处找出自己的职业机会和威胁提纲式的列出今后5年内自己的职业目标提纲式的列出一份今后5年的职业行动计划3、平衡单法（1）列出可能的职业选项（2）判断各个职业选项的利弊得失（3）各项考虑因素的加权计分（4）计算出各个职业选项的得分（5）排定各个职业选项的优先顺序五、设计职业生涯规划的步骤（1）评估自我（2）职业生涯机会评估（3）正确进行职业分析（4）职业生涯路线的选择（5）确定职业生涯目标（6）制定行动计划与措施（7）评估与反馈第九章 员工培训第一节 员工培训概述一、员工培训的含义员工培训，是指组织在将组织发展目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划、有系统地组织员工从事学习和训练，以更新他们的知识、理念，提高他们的综合素质，影响和改变他们的行为方式，从而最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配。员工教育与正规教育不同，主要区别有：（1）员工培训是以工作为中心（2）员工培训是一种终身的、回归的继续教育（3）员工培训是针对其职位的具体需要（4）不像正规教育那样整体划一二、员工培训的特点（1）培训具有很强的针对性（2）培训的广泛性（3）培训的层次性（4）培训网络的协调性（5）培训形式的灵活多样（6）培训投资的有效性三、员工培训的内容（1）知识培训（2）技能培训（3）思维培训（4）观念培训（5）心理培训四、员工培训的影响因素对培训效果的影响：（1）培训内容（2）培训实施者（3）培训方式（4）培训时机（5）培训规模（6）培训师（7）培训成本（8）培训地点和环境五、员工培训的原则（1）理论联系实际、学用一致（2）统筹安排、合理规划（3）专业知识技能培训与组织文化兼顾的原则（4）严格考核、择优奖励（5）因材施教与讲求实效（6）投入产出原则六、员工培训的意义（1）培训是提高员工工作效率的关键（2）培训能够满足员工实现自我价值的需要（3）培训是发现人才、快出人才、多出人才的重要途径（4）培训有利于改善企业的工作质量（5）培训有利于企业获得竞争优势第二节 员工培训的方法及技术一、传统的培训方法（1）在职培训：实地工作培训、员工发展会议、“助理”方式、指导方式、学徒培训、工作轮换。（2）脱产培训：传授知识（主要有课堂教学法、演示法、讨论会和研讨会等）发展技能培训（包括模拟工作训练法、管理游戏、案例分析、文件篮等）改变态度的培训（角色扮演、感同身受）二、新技术对培训的影响及其运用（1）计算机辅助培训（2）网络培训（3）多媒体培训和远程培训第三节 员工培训的组织和实施一、培训的系统模型（1）培训的准备阶段（2）培训的实施阶段（3）培训的评估阶段二、培训准备阶段（1）培训需求分析组织分析工作分析个人分析（2）培训目标确定达成员工对企业文化、价值观、发展战略的了解和认同达成对企业规章制度、岗位职责、工作要领的掌握提高员工的知识水平，增强工作能力，改善工作绩效端正态度，提高热情和合作精神，建立良好的工作环境使员工个人的发展同企业的发展相结合三、培训的实施阶段（1）制定培训计划选定合适的培训项目和内容科学设计培训选择场地和设施经费预算制订教学计划物色适当的老师后勤（2）实施培训计划选择培训项目的负责人选择师资选择接受培训人员选择培训教材确定培训时间四、培训的评估阶段（1）反应层（2）学习层（3）行为层（4）结果层第十章 人力资源的激励机制第一节 人力资源管理中激励的原理一、激励的原理激励的本质就是激发员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件，因此，激励的核心在于对员工内在需求的把我和满足二、人性假设理论（1）XY理论“X理论”的人性假设1、人生来就是懒惰的，只要可能就会逃避工作2、 人生来就缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿听从指挥3、 人天生就以自我为中心，漠视组织需要4、人习惯于守旧，本性就反对变革5、 只有极少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力6、 人缺乏理性，容易受外界的影响“X理论”的管理要点1、 管理者以经济目的获得利润为出发点，来组织人、财、物等生产要素2、 管理是一个指挥他人的工作、控制他人的活动、调整他人的行为以满足组织需要的过程3、 管理的手段或者是奖惩、严格的管理制度、权威、严密的控制体系，或者是采用松弛的管理方法，宽容和满足人的各种要求，求得相安无事。 “Y理论”“Y理论”的人性假设1、要求工作是人的本性2、在适当条件下，人们不但愿意，而且能够主动承担责任3、个人追求满足欲望的需要与组织需要没有矛盾4、人对于自己新参与的工作目标，能实行自我指挥与自我控制5、大多数人都具有解决组织问题的丰富想象力和创造力“Y理论”的管理要点1、管理要通过有效地综合运用人、财、物等生产要素来实现企业的各种目标2、把人安排到具有吸引力和富有意义的岗位上工作3、重视人的基本特征和基本需求，鼓励人们参与自身目标和组织目标的制定4、把责任最大限度地交给工作者5、要用信任取代监督，以启发与诱导代替命令与服从总之，管理过程主要是一个创造机会、挖掘潜力、排除障碍、鼓励发展的帮助引导的过程。分权和授权工作扩大化参与式和协商式的管理职工绩效的自我批判超Y理论1、人们带着许多不同的需要和动机加入组织，但最主要的是实现其胜任感；2、由于人们的胜任感有不同的满足方法，所以对管理要求也不同，有人适用X理论管理方式，有人适用Y理论管理方式；3、组织结构、管理层次、职工培训、工作分配、工资报酬和控制水平等都要随着工作性质、工作目标及人员素质等因素而定，才能提高绩效；4、一个目标达成时，就会产生新的更高的目标，然后进行新的组合，以提高工作效率。（2）四种人性假设理论经济人假设社会人假设自我实现人假设复杂人假设第二节 西方激励理论简介及运用一、内容型激励理论（1）马斯洛需求层次理论生理需求安全需求社交需