第四章-绩效计划与指标体系构建ppt课件

第四章绩效计划与指标体系构建 第一节绩效计划概述第二节绩效指标提取第三节指标属性描述第四节考核要素设计第五节绩效计划签订 学习目标 理解绩效计划的含义及内容掌握绩效指标提取和设计的方法掌握绩效指标属性描述和绩效指标词典设计的方法掌握绩效计划设计的方法 第一节绩效计划概述 一 绩效计划的含义二 设定绩效计划的原则三 绩效计划的内容四 设定绩效计划的步骤绩效计划的核心理念 一 绩效计划的含义 绩效计划 是关于工作目标和工作标准的契约 是绩效双方在充分沟通的基础上 就绩效目标和绩效标准达成的一致认识 是对企业战略目标的细化和分解 已经成为企业控制其战略目标落地 并得以实现的主要手段 绩效计划 考核方案 形式上体现 工作计划 绩效指标 绩效指标体系 绩效指标 绩效标准 指标的考核 评价标准 绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程 期望员工达到的结果 以及为达到该结果期望员工表现出来的行为和技能 自下而上 员工参与 二 设定绩效计划的原则 1 对工作标准进行明确定义 和员工沟通 2 标准将企业的战略目标反应到对岗位的需求上 传递给员工相应的工作水平 完成时间等相关信息 3 制定工作标准的两个原则 工作标准与组织战略目标的相关可测量性 工作目标清晰可测量 绩效计划表样例 简表 考核对象考核主体绩效指标权重考核周期绩效标准评分方法考核数据来源考核结果挂钩应用 绩效计划需对各种要素有机组合各要素具有多种选择绩效计划包括指标属性描述和考核要素设计两大方面 三 绩效计划的内容 绩效计划的内容组合 样例 绩效计划契约的内容 1 量化与非量化的工作目标2 如何完成3 达到目标的结果是怎样的4 衡量标准5 工作目标和结果的权重6 何处获取信息7 权利与资源8 困难与障碍9 是否学习新技能 管理人员要向被管理者解释和说明的 组织整体目标业务单元目标对被管理者的期望对被管理者工作应制定的工作标准被管理者在开展工作的过程中有何权限和资源 被管理者向管理者表达的是 自己对工作目标和如何完成工作的认识工作中可能会遇到的困难和问题需要组织给予的困难与问题 绩效计划的原则 员工参与卷入程度正式承诺与公开表态 四 设定绩效计划的步骤 1 准备阶段 组织战略目标和发展计划年度企业经营计划业务单元的工作计划团队计划个人的职责描述员工上一绩效周期的绩效考核结果 2 绩效计划沟通阶段 营造良好的沟通氛围沟通原则沟通过程沟通形式 绩效计划逻辑图 提取绩效指标指标属性界定考核要素设计 绩效计划的核心理念 事前制定绩效计划 而非事后打分自己与自己比较 结果与目标比较 而非人与人的比较指标 标准 评分方法尽量具体和量化 客观算分而非主观打分 科学的绩效计划 第二节构建绩效指标体系 绩效指标的分类绩效指标的来源绩效指标设计的原则与绩效指标相对应的绩效标准 硬指标 量化指标 软指标 非量化指标 1 根据指标量化程度分类 你重视什么 就衡量什么 你不衡量就说明你不重视一件事情如果不能衡量 那就难以掌控 重要的事情要力求量化 硬指标 可以以统计数据为基础 把统计数据作为主要评价信息 建立评价数学模型 以数学工具求得评价结果 并以数量表示评价结果的评价指标 软指标 通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标 通常采用专家评价法 多个评价主体共同进行 硬指标可以从QQTC四方面进行量化 车间主任绩效指标 产量 产值 交货及时率 质量合格率 事故发生次数 单位产品成本 单位产品物料消耗营销员绩效指标 销售收入 销售利润 货款回收率 销售费用率 销售计划达成率财务部会计绩效指标 报表数量 报表提交及时率 报表的准确性或差错率 预算控制 硬指标评价的误区 对数据分析想当然得出错误的评价 癌症发病率 软指标考核又被看作是 专家考核 是因为这种主观考核在客观上就要求考核者必须对所要考核的对象从事的工作相当内行 能够通过不完整的数据资料 在利用大量感性资料的基础上看到事物的本质 做出正确的考核 软指标评价的误区 非专业人士受经验限制给出错误评价 软指标主要用于对态度 能力的考核软指标考核最好不与薪酬奖金挂钩 2 根据构建指标时的模块化思路进行的分类 结果绩效指标 客户对投诉处理的满意度达到90 投诉处理费用开支降低10 升级到消协 媒体 法院的投诉数量减少50 行为绩效指标 受理投诉后12小时内回复投诉者 打入电话的等候铃声不超过3次 微笑露出8颗牙 举例 素质绩效指标 服务态度 沟通调解能力 素质 行为有何区别 结果指标与行为指标的关系 出色与达标 结果指标力求卓越行为指标必须达标 结果指标 行为指标 行为指标 行为指标 行为指标 结果指标一般与公司目标 部门目标以及员工的个人指标相对应 如成本降低30 销售额提高30 等 行为指标一般与工作态度 协调能力 合作能力 知识文化 发展潜力等指标相对应 低于最低标准处罚单独一张考核表可以随时考核 行为绩效指标举例 结果指标与行为指标的关系 不同管理层级 结果指标与行为指标的关系 不同岗位性质 素质类指标可以分为 态度 能力指标 态度指标主动性协作性纪律性开拓性 能力指标市场了解产品技术掌握市场开拓能力商务谈判能力 来自企业文化 岗位要求 来自素质模型 组织层面素质模型 组织层面素质模型案例 主动负责 一 ProactiveAccountability 主动负责 二 ProactiveAccountability 工作态度指标与岗位类别的关系 应考核态度的岗位与客户接触较多的岗位 如售后服务人员为内部人员提供服务的岗位 如食堂服务员不宜考核态度的岗位非服务性岗位和业务目标比较明确的岗位 如销售岗高层 工作能力指标与岗位类别的关系 应考核工作能力的岗位工作成果不明确的技能导向型岗位不宜考核能力的岗位工作成果明确的岗位 如销售岗技术含量不高的行为导向型岗位 第二节绩效指标提取与设计 绩效指标的分类绩效指标的来源绩效指标设计的原则与绩效指标相对应的绩效标准 绩效指标的来源 避免从单一来源提取指标 1 基于部门和岗位职责提取绩效指标 不是所有职责都需要提取绩效指标 例如 根据秘书岗位职责 推导绩效指标 2 从阶段性工作计划中提取绩效指标 针对影响较大的 较重要的 完成难度较大的工作提取指标 不同阶段工作重点不同 提取的指标也不同 为什么需要从工作计划中提取考核指标 如何从工作计划中提取考核指标 3 基于组织战略提取绩效指标 MBOKPIBSC 从组织战略提取绩效指标 职责描述 具体到岗位 且要求全面 但重点不突出工作计划 明确了阶段性重点 但不够全面公司战略 比较宏观 但难以具体细化到每个部门和岗位 绩效指标来源的比较 中高层考核指标更强调从战略分解中提取指标 基层考核指标更强调从职责中提取指标 第二节绩效指标提取与设计 绩效指标的分类绩效指标的来源绩效指标设计的原则与绩效指标相对应的绩效标准 绩效指标设计的原则 目标相关性岗位可控性差异化与针对性既全面又突出重点搭配协同性 定量指标为主 定性指标为辅的原则少而精的原则可测性原则独立性与差异性原则 绩效指标要有目标相关性 考核指标必须与组织目标相关避免与组织目标无关的考核指标杜绝与组织目标反向的考核指标 绩效指标要有岗位可控性 考核指标应该在被考核人的可控范围内 绩效指标要有差异化 针对性 指绩效指标要与考核的岗位 企业的内外部环境相匹配 并根据具体情况而动态调整变化 绩效指标只有符合岗位本身的特性以及企业内外部环境 才具有现实操作意义 因企而异因时而异因岗而异因人而异 通用就不适用 绩效指标要因企而异 绩效指标要因时而异 与时俱进 针对薄弱环节设置指标 绩效指标要因岗而异 不能千遍一律对所有岗位考核相同的指标待人热情严谨细致开拓进取勇于创新 老业务员新业务员 绩效指标要因人而异 绩效指标既要全面又突出重点 指标设定要全面 否则 工作将出现漏洞 某企业年度指标体系 绩效指标要突出重点 绩效指标数量适中 不宜过多 数量限制在10个左右SINA公司只设定7个指标 2个管理 行为指标 5个业务 业绩指标KONKA公司 岗位KPI指标一般在3 5个 GSK公司 2个能力指标 8个业绩指标联想 蒙牛 不超过7个指标不要重复 团队精神 合作能力 绩效指标之间要相互协同配套 计件工资工人每天须组装30台设备 每组装一台的计件工资为10元 超过30台以上的部分计件工资为12元 2 绩效指标的选择依据 1 绩效评价的目的2 被评价人员所承担的工作内容和绩效标准3 取得评价所需信息的便利程度 3 绩效指标之间的关系 系统性目标一致性 1 绩效指标之间的目标一致性 2 绩效评价过程中的目标一致性 4 提取绩效指标的方法 1 工作分析法2 个案研究法 典型任务研究与资料研究3 业务流程分析法 角色 责任 上下级关系4 专题访谈法 个别访谈和群体访谈5 经验总结法 个人总结法和集体总结法6 问卷调查法 5 建立绩效指标体系的基本步骤 1 通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标 2 粗略划分绩效指标的权重 3 通过各个管理层面员工之间的沟通 确定绩效评价指标体系 4 修订 6 设定绩效考评指标权重的方法 1 主观经验法 2 等级序列法 3 对偶加权法 4 倍数加权法 5 权值因子判断法 7 绩效指标体系设计中应该注意的问题 1 指标的原则是简单 明确 清晰 2 指标的有效性 3 有量化指标和定性指标之间寻求基本的平衡 4 绩效考评指标之间保持内在的相关性和一定的互补性 5 重视绩效考核指标及其结构本土化的问题