第一章人力资源规划ppt课件

第一章人力资源规划 本章概览 一 企业人力资源战略规划1 战略人力资源管理2 人力资源战略规划的设计与实施二 企业集团组织规划与设计三 企业集团人力资本战略管理 第一节 企业人力资源战略规划 第一单元 战略人力资源管理 知识要求 一 界定人力资源管理的基本概念1 两组概念 1 战略和策略战略 全局计划大政方针策略 行动方针关系 战略是策略的上位概念 2 人力资源战略与战略性人力资源管理人力资源战略 总体策划人力资源战略管理 实现前者的过程关系 总体战略人力资源战略人力资源战略管理 战略性人力资源管理的内涵 代表了现代企业一种全新的管理理念对人力资源战略进行系统化管理的过程现代人力资源管理发展的更高阶段对管理人员提出了更高 更新的要求 二 战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果 一 人力资源管理发展的历史1 经验管理时期 工业革命至19世纪末现代人事管理之父 欧文2 科学管理时期 20世纪初 中科学管理之父 泰勒3 现代管理时期 19 20年代 二次大战前行为科学 人际关系学说 梅奥后行为科学 马斯洛 赫 麦戈现代管理理论 决策 系统 权变等 二 人力资源管理发展经历的具体发展阶段1 传统人事管理产生并迅速发展 20 20 50年代 特点 人事管理活动被纳入到制度化 规范化轨道管理工作的范围不断扩大深入企业雇主的认知发生重大变化出现了专职的人事管理人员及部门 2 现代人力资源管理取代人事管理 20 60 70年代 具体表现 人事管理的范围继续扩大所有的管理者都是人力资源的管理者人事管理不仅对内部员工负责 还对社会和政府负责企业雇主开始接受人力资源开发观念 3 现代人力资源管理由初级向高级阶段发展 20 80 人力资源管理 战略性人力资源管理阶段 20 90 能力要求 一 战略性人力资源管理基本特征分析特征 1 将企业经营的长期目标作为人力资源管理的战略目标 2 集当代多学科 多种理论研究的最新成果于一身五种理论 一般系统理论行为角色理论人力资本理论交易成本理论资源基础理论 3 人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变单一行政事务管理 整体专业职能管理 综合系统战略管理特点 4个转变 组织性质的转变 隶属 半独立 决策部门 管理角色的转变 专家 领导者 推动者 设计师战略伙伴 管理职能的转变 经营性 战略性 系统 方向 全局 战略性 管理模式的转变 交易性事务管理 方向性战略管理 二 战略性人力资源管理衡量标准的确定 具体的衡量标准 5个程度 基础工作的健全程度组织系统的完善程度领导观念的更新程度综合管理的创新程度管理活动的精确程度 第二单元 人力资源战略规划的设计与实施 知识要求一 人力资源战略规划的概念与特点1 战略的含义2 战略的特点目标性全局性计划性长远性纲领性应变性 3 人力资源规划的基本含义P15含义特点 精神性 可变性 4 人力资源规划的意义明确重点界定空间合理定位保持优势增强意识树立目标 二 人力资源战略的构成 1 战略类型总体战略业务战略职能战略 2 人力资源战略规划的分类 1 按时限分 长中短期 2 层次内容 总体 创新 及相关模块 3 性质 吸引策略 参与策略 投资策略 3 按战略学观点分 战略分为 1 外部导向 侧重适应外部化境的压力 2 内部导向 侧重内部资源开发是核心战略两个特点 建立在内部资源约束的基础上建立在不确定资源的基础上 4 制定两种促进企业发展创新的战略 1 技术开发型的长期发展战略注重机器设备更新依据规模经济原则靠雄厚的资金投入以职能组织为中心 依靠专家及工程师形成了有形资产的积累 2 人力资源开发型的中短期发展战略强调人力资源开发以工作地的人力资源为对象以团队为中心 依靠作业组长及操作者鼓舞士气 建立了融洽的劳动关系 二 人力资源策略与经营策略的关系 一 竞争策略的类型1 价廉型 价廉2 独特型 物美创新型优质型 二 人力资源管理策略及与竞争策略的关系 1 吸引策略 采用廉价竞争策略采用科学管理 特点 集权 高度分工 控制 靠奖金维持积极性2 投资策略 采用创新产品竞争策略采用IBM投资策略 特点 重视人才储备和投资 与员工建立长期工作关系 发挥管理及技术人员作用3 参与策略 采用高品质产品竞争策略采用日本的管理模式 特点 放权 员工参与 员工归属 注重发挥绝大多数员工的积极性详见表1 1 能力要求 一 人力资源战略规划的主要影响因素外部环境内在条件详见图1 6波特竞争五要素 二 人力资源战略规划设计的要求 设计者 企业领导设计要求 信念 远景 任务 目标 策略的统一性与综合性 三 企业人力资源内外部环境分析 1 外部环境分析社会环境劳动力市场环境法规政策产业结构变化竞争对手 2 内部能力分析人力资源现状分析企业组织结构分析管理制度及相关政策分析企业文化分析 四 企业人力资源战略决策 从六个方面综合考虑 六个模块 招聘与配置绩效管理薪酬培训开发劳动关系与职业生涯内部组织的整合 变革与创新 五 人力资源战略规划的实施与评价 1 实施组织落实内部资源合理配置建立完善支持系统调动全员积极性发挥领导者的核心与导向作用 2 评价与控制确定内容建立标准评估实际绩效分析结果并对决策进行必要的调整 第二节 企业集团组织规划与设计 知识要求 一 企业集团的概念母子公司为主体 多个法人组成的 经济联合体产生于垄断组织 二 企业集团的基本特征 多个法人组成的联合体以产权为联结纽带母子公司为主体多层次结构 控股 参股 协作 三 企业集团的作用与优势 1 作用 主导力量支撑主体自主管理者维护国家经济主权 2 优势 8点 规模经济分工协作舰队垄断无形资产资源共享战略迅速扩大规模技术创新 四 企业集团的产业结构 1 由产权结构的性质决定2 两个层次 法人股东与个人股东之间的结构法人股东内部的结构3 产权结构设计的目的 对公司控制选择公司的治理结构 五 企业集团的治理结构 1 狭义 广义概念2 内容 股东大会 最高权力机构董事会 行使职权的机构 中枢及权利中心经理班子 执行机构 负责日常活动 与前者委托代理关系监事会 监督机构 对股东或股东大会负责 六 企业集团的管理体制 一 特点 活动的协商性体制的创新性内容的复杂性形式的多样性协调的综合性主体的多元性 多层次性 二 管理体制内部的民主决策与监督制衡机制 1 原因 法律上平等内部利益要求2 遵循的原则 等价交换共同协商 适当让步利益统一平等互利 三 国外企业集团管理体制的类型 1 欧美型 欧 美 日本独立系企业 母公司 子公司 工厂2 日本型 日 韩企业 经理会 公司 工厂集团会长 运营委员会 子公司 工厂 韩 四 国外企业集团管理体制 特点 组织严密性因地制宜重视人的作用 五 国外企业集团内部集权与分权 1 母子公司型企业集团内部集权与分权投资决策权高度集中母公司统一领导下属公司的经营决策与活动母公司承担经营责任子公司有相对独立的经营自主权 2 集团本部 事业部型企业集团内部集权与分权 1 本部对事业部实行集权 措施 资金控制计划控制分配控制人事控制 2 事业部具有较大的自主权生产销售 七 企业集团的组织结构 1 含义2 层次 核心企业控股子公司协作企业3 联结方式 层层控股型环状持股型资金借贷型 能力要求 一 组织结构的影响因素及变化趋势1 外在因素市场竞争产业组织政策反垄断法 2 内在因素共同投资经营范围股权拥有3 变化趋势层次越来越多集团对半紧密型和松散型企业的控制程度增强 二 企业集团组织结构模型的选择 1 横向结合型企业集团 相互持股2 纵向结合型企业集团 垂直持股或控股 1 企业系列企业集团P57 58 定义特点优点不足 2 控股系列企业集团 定义 特点 优点 不足 适应 三 企业集团的设计 1 职权 提供信息或备选方案拟定计划并组织实施开展公关活动优化组合协调指导做好成员不能做的业务工作 2 形式 依托型独立型智囊机构及专业公司 中心非常设机构 第三节 企业集团人力资本战略管理 知识要求一 人力资本的含义与特征1 含义2 特征 无形资本时效性收益递增性积累性无限创造性能动性个体差异性 二 企业人力资本的含义 含义 企业全体员工投入到企业中能够为企业现在或未来创造收益的人的知识 技能和体能等投入量的价值强调 能够创造收益的员工的 才是人力资本全体员工实际投入的价值量之和集体协调与合作的总和 三 人力资本管理与人力资源管理的关系 1 人力资本含义P722 人力资本管理的含义P733 二者的关系 人力资本管理包括人力资源管理人力资本管理强调对高存量人力资本的管理 差异性 人力资本管理既重视当前又重视未来 转化性 重视制度体系的构建认为是企业的投资者 不是成本与物质资本所有这是合作关系 四 人力资本的范畴 1 广义人力资本 董事的人力资本经理班子成员各层次的技术人员管理人才所有员工的人力资本 2 狭义 经理班子成员高级管理人才高级技术人才 五 人力资本管理的主体与客体 每一个员工都是自身人力资本管理的主体上级是下级的管理主体 六 企业人力资本管理 概念 一 内容 战略管理获得与配置价值计量投资绩效评价激励与约束机制 二 特点 整合与协同效应间接控制母子公司间人力资本管理为重点多种层次结构 三 优势可以在更广阔的领域获得和配置人力资本发挥团队的优势及整体实力吸引人才的优势资本可以在内部转移 七 企业集团人