项目管理部组建报告.doc

锄禾精神：勤勉为人、备实做事、诚信立业关于项目管理部组建报告（初稿）昌友仁2014年12月3日1、项目管理部定位与组织机构设置21.1项目管理部定位21.2组织机构设置21.3部门主要岗位职责21.4项目管理部经理的基本要求31.4.1基本素质31.4.2应具备的特质41.4.3能力要求41.4.4基本责任52、项目管理流程52.1项目计划制定52.2项目执行62.3项目进度跟踪质量监督72.4项目实施过程中的变更与签证72.5项目验收83、项目管理规范83.1沟通管理83.2外包管理93.3文档管理104、与公司其他部门的工作衔接101、 项目管理部定位与组织机构设置1.1项目管理部定位项目管理部是主要针对公司在建项目进行有效实施的一个职能部门，全面负责从项目产品下达生产通知单到产品安装实施以及完成验收的执行部门。其主要部门职责包括（项目实施计划制定、生产部产品进度质量的跟踪把控与甲方之间协调、项目安装实施管理、项目验收）1.2组织机构设置项目管理部暂设项目管理部经理一名、项目组3个（由目前安装班分解成2个组，另根据需要确定外包安装组1个）、质检员1名。1.3部门主要岗位职责项目管理部经理为在建项目项目总负责人，对本月所有项目制定月实施计划，确保所有在建项目的实施进度和项目质量，在合同范围内保证质量保证工期完成验收。（1）制定月项目实施计划，主要是系统的制定本月在建项目的整体计划与安排。（2）具制定体项目执行组织计划，根据项目合同工期，通过具体项目产品生产进度的把控、施工条件的确定，制定出合理的项目执行计划，确保项目进度、质量、验收；（3）生产进度与安装日期的确定与协调；根据生产进度情况的确定以及甲方现场条件以及甲方的要求，协调好安装日期、有哪些产品可以安装，项目整体分几个批次安装。（4）安装班组的调度与配备，根据月项目实施计划对单个项目的安装班人员作出合理的配备与调度，确保安装工期。（5）项目安装实施的现场管理，主要包括产品到货的数量质量清点、产品的保管、安装水电位置的确定、安装布点位置的确定。（6）对需要现场购买的辅材（如沙、石、水泥）作就地采购。（7）项目实施阶段的工期控制与质量监督，协调与甲方的关系。（8）外协安装管理：制定外协安装计划交总经理批示，交成本控制部审核外包价格，把控安装过程的质量与进度。（9）项目实施阶段与甲方的对接产品的变更、数量的增减事宜，对接完毕走生产流程（下达、价格审定、费用签证）。（10）项目实施阶段与甲方的相关往来联系函、工期顺延等函件的编写与存档。1.4项目管理部经理的基本要求1.4.1基本素质身体健康，心理素质，知识，经验，良好的职业道德。1.4.2应具备的特质项目管理的任务是复杂的，要求项目经理有较强的专业（技术）背景；成熟的人格；坚强的性格；讲求实际；同时要求项目经理具有高度的灵活性、适应性、协调能力、组织能力、说服能力、交流技巧、处理冲突的能力等。因而项目经理的选拔和培训应注重素质和能力两个方面。1.4.3能力要求1.4.3.1沟通能力。需要与公司其他部门、外协安装队伍、甲方以及公司高层管理人员交流沟通，因为只有充分的沟通才可能保证项目的顺利进行、及时发现潜在问题并予以更正等。1.4.3.2组织协调能力 组织实施与协调管理是项目管理部的主要环节，贯穿于公司所有项目实施过程中，组织安排好项目实施计划，合理的配备项目安装人员，能够有效的确保项目顺利实施与验收；协调在项目实施过程中起到了润滑剂的作用，协调工作主要包括与生产部交货批次、数量、时间的协调、与甲方之间的相关协调以及月项目之间的有效调度；组织协调能力的强弱决定了项目管理部门工作的成效。 1.4.3.3决策能力决策能力是一种综合的判断能力，即面对几个方案或错综复杂的情况，能够做出正确的判断并采取行动。尤其体现在项目安装阶段出现问题的决策处理。1.4.4基本责任项目目标：三约束，即时间、费用和质量。项目管理部经理的职责：通过一系列的领导及管理活动使项目的目标成功实现，并使项目相关者都获得满意。确保项目全部工作在质量与工期的合同范围内按时优质地完成；保证项目的目标符合于整个公司组织目标；2、 项目管理流程2.1项目计划制定2.1.1月项目计划制定根据公司签订的合同，确定本月有哪些项目需要生产与安装，根据生产部提供的项目具体交货时间计划，充分考虑合同工期，协调统筹后制定月项目安排进度计划表包括单个项目分解、时间节点、项目之间前置关系、进度安排、人员机具配置和费用计划等，并提交总经理审核签字确认。（项目之间的安装前后置关系必须根据生产部的产品生产完成情况与甲方对工期的要求,进行协调后，方能确定时间节点，确保项目之间的安装不出现冲突）。2.1.2 XX项目计划制定根据总经理签字确认的月项目安排进度计划表，对单个项目与生产进度对接，同时与甲方进行对接与协调。制度出XX项目计划表包括安装生产交货的时间节点、所分批次、人员机具配置和费用计划。要求计划表真实、科学、合理。2.2项目执行2.2.1生产进度与安装日期的确定与协调；根据XX项目的合同工期要求，生产进度情况的确定以及甲方现场条件与要求，协调好安装日期、有哪些产品可以安装，项目整体分几个批次安装。要求对项目生产单的每个产品的生产交货时间与生产部沟通，沟通的交货时间必须在甲方满足安装条件的同时考虑生产部的实际生产进度安排（此处，涉及到生产部交货的问题，到底什么时候交货，交货是交多少交些什么产品，交货的时间节点是否留有后续的安装时间？需要项目管理部在准确把控甲方安装条件以及甲方工期要求的前提之下与生产部之间进行协调与统筹）。制定出科学、真实、符合生产实际的时间节点。2.2.2项目人员配备（1）项目现场负责人：原则上要求是项目管理部经理，根据项目大小，以及实施难易程度可以是安装班组长、或者经公司协调由市场部或者设计部的其他人员临时担任（要求必须跟在项目现场）。（2）质检员：主要针对公司生产部出库产品，对数量质量进行清点，填写出库单（出库单上必须有接收数量质量签字栏）保证产品到达项目现场后，有项目管理部人员签收（方便为后续的验收，可作为验收表的附件方便甲方审核。（3）安装班组的调度与配备：根据出货产品的数量，安装难度，以及综合本月所有项目安装工期，配置合理的安装人员人数。（4）外协安装组的管理与配备：对于项目安装是否需要外包，必须充分考虑工期与生产实际交货期，合理的分析是否需要外协安装，对于需要外协安装的项目必须请示公司总经理批示同意后，交成本控制部审核外协安装价格；签订外协安装合同。2.3项目进度跟踪质量监督项目跟踪主要是针对项目生产进度、交货时间节点、交货批次数，对出货产品做好质量把控同时做好安装质量把控。2.4项目实施过程中的变更与签证项目实施阶段，根据甲方要求存在的合同内数量增减、材质尺寸工艺变化，涉及到变更问题，需有项目管理部直接对接。变更流程：根据甲方要求进行同内数量增减、材质尺寸工艺变更后，由项目部找成控部报价确认变更费用；变更费用需由项目管理人员与甲方最终签字确认（需有签字文件），费用由甲方确认后，下单生产（走生产流程）。过程中的签证单据需保留，项目验收后，转交市场部相关人员。2.5项目验收2.5.1文档整理在项目安装完毕，整理文档包括2.3.2里提到的质检员与现场收货人员填写的出库单、签证单，以及与甲方之间的往来工作联系函，工期顺延报告等，以及准备好的验收单。2.5.2组织验收在项目安装完毕，项目管理部组织内部验收，确定无明显质量问题后，整理相关文档会同市场部营销人员，邀请甲方相关人员对项目组织验收，对验收中存在问题进行整改，整改后需有甲方签字确认验收合格的验收单。此验收合格单据交由市场部。3、 项目管理规范3.1沟通管理为确保项目管理的质量，必须加强项目的沟通管理。确保几个方面的实时和有效沟通：（1）就项目内容、进度和质量要求等组织会议与生产部实时沟通；（2）就生产进度与安装日期的确定与协调，对与生产部交货的问题，到底什么时候交货，交货是交多少交些什么产品，与项目执行中的安装成本以及安装工期密切挂钩，需要项目管理部在准确把控甲方安装条件以及甲方工期要求的前提之下与生产部之间进行协调与统筹。（2）就项目进展过程中出现的各种问题，尤其是客户方面的信息，项目实施过程中的工期、重大质量偏离必须立即向总经理汇报；（3）就项目进度情况及时向总经理进行沟通汇报；（4）就项目中涉及财务费用的事宜及时外协安装价格的确定及时与成控部、财务进行沟通确定。3.2外包管理（1）需要外协安装或者现场采购的项目及内容，必须经过公司总经理的同意。并且交相关部门审核，对于外包或者采购的具体内容和详细金额，更需报公司总经理审核通过后才能开始实施。（2）外包的内容如果涉及到可能的后续维护，则需与公司签订统一的项目外包协议。（3）对于需要外包或者采购的项目内容，列明详细的外包内容及说明、时间安排、外包人员及价格（或采购内容、采购单位、采购数量、采购价格等），形成文档提交给财务经理。3.3文档管理对本部门的所有计划表格文档，项目实施过程中的相关函件（包括出库单、签证单、验收单、）等进行规范的归档管理。4、