第四章-销售组织与团队

第四章销售组织与团队 目录 第一节销售组织的基本原理 第二节销售组织的类型 第三节销售组织的改进 第四节销售团队的建设 本章学习目标 了解销售组织的设置的影响因素理解销售组织的类型与结构理解销售团队建设的步骤了解如何改进销售组织 建立高效率的销售组织体系 是确保销售工作高效完成的前提 案例分析 某化工公司销售部面临的难题 某化工公司是生产销售卫生面材的 销售经理谢先生在与客户的接触中发现客户经常抱怨几件事 1 该材料在生产线上加工时 对员工的技术要求较高 拉力太大或太小都会影响最终产品的质量 同时在调试的过程中也增加了材料的浪费 2 售出的材料质量不稳定 3 时有交货不准时的现象 面对这种现象 谢经理组织了一次部门会议 征求各销售人员的意见 销售员王某认为这几个问题都不是本部门所能解决的 最多只能把情况反映上去 张某认为应该直接与生产部 技术部和运输部联系 以取得相关部门的支持 其他几个销售员也认为这不是销售部的责任 谢经理在仔细考虑之后 决定以书面报告的形式直接向总经理汇报 总经理李先生在看到报告后 立即把营销副总经理郑先生找来 要他负责解决这些问题 郑总看了报告后把销售经理谢先生找来 首先责备为什么不向他报告 后又指示销售经理与相关部门直接联系以解决这些问题 谢经理根据郑副总的指示先后与储运部 生产部 供应部 财务部进行联系 得到如下答复 储运部 因为没有成品 生产跟不上 找生产部门去 生产部 原材料供应不及时 影响生产进度 找供应部门去 供应部 没有足够的资金 找财务部 财务部 因为销售部回款不力 应收款占用大量资金 技术部 可以为客户提供技术支持 质管部 质量控制太严 更无法交货 问题绕了一圈 又回到谢经理这里 可谢经理也有话说 不就是这些问题 客户才不按期付款的呀 谢经理现在该怎么做呢 第一节销售组织的基本原理 一 销售组织的基本含义1 含义 是企业的销售部门组织 它使构成企业销售能力的人 商品 资金 情报星系等个中要素得到充分利用 简而言之 就是将生产或经营的商品销售给客户的销售部门 组织将员工在工作中的地位 职责和权力 以及他们相互间的关系加以明确 其目的是尽可能发挥最高效率 efficiency 效用 effectiveness 代表着充分满足顾客的需要 真正优秀的组织要达到效率与效用的平衡 一般来说销售队伍的组成比例是2 6 2 第一个 2 是指优秀销售员 他们能完成整个销售额的50 6 是指一般销售员 他们能完成整个销售额的40 后一个 2 是指落后销售员 他们只能完成整个销售额的10 2 四个重要概念 企业销售组织有四个重要概念 分工协调授权团队 分工 公司为追求既定的利润目标 必须靠各部门分工合作才能完成可以按销售职能分 促销 推销 售后 计划制定等 也可以按产品 区域等分 分工导致企业销售组织的部门化与阶层化 部门化 企业如何来化分要做得销售工作 经过化分的销售工作分配给哪一个单位去做的问题 阶层化 不同的销售组织层次有不同的销售任务和工作 协调 企业谋求补救之道 就是运用 协调 这一方法销售工作是一个自由度较高的工作 销售人员分布在不同的地方 更需要协调 以便按照企业的销售计划统一行动 分工的存在 导致协调成为必然 包括三个方面 销售团队的行动与顾客的需求相联系公司的销售团队与其它部门相协调被划分的销售任务必须形成一个整体 授权 分工的结果是决策权的分散 执行的权利受让给下属或责任人 所谓授权 是授予发布命令与执行的权力 管理层的增加 销售人员的分散使协调只能在有限的范围内进行 比如价格 佣金等 团队 团队可定义为在特定的可操作范围内 为实现特定目标而共同合作的人的共同体 团队的成功比个人的成功给企业带来更大的利益 因而在涉及销售组织的分工与专业化时 应以销售活动为中心而不是以销售人员为中心 即活动必须在销售组织中按职位按排 而与目前销售人员的才能或偏好无关 销售管理的重要作用在于为每一个职位建立后备力量 二 影响销售组织设置的因素 1 商品特征 生产资料与生活资料 技术差异 商品之间的关联性 2 销售策略 广告促销模式与人员推销模式 对企业销售组织结构影响最大的因素是推销模式 3 商品的销售范围 销售区域 地区性或全国性 4 渠道特征5 外部环境 三 建立销售组织的步骤 明确销售组织设立的目标 1 获取销售量 2 获取净利润 3 服务客户 分析达到销售组织目标所必须完成的各种工作确定合适的人员上岗制定协调与控制方法改善销售业务部门的组织工作 第二节销售组织的类型 区域结构型组织职能结构型组织产品结构型组织顾客结构型组织 一 区域结构型组织 区域型组织是指在企业的销售组织中 各个销售人员被分派到不同地区 在该地区全权代表企业开展销售业务 最常见的销售组织结构类型之一 销售经理 A地区经理 B地区经理 C地区经理 优点 地区经理权力相对集中 决策速度快地域集中 费用低 人员集中 容易管理 区域内有利于迎接销售竞争者的挑战 缺点 销售人员从事所有的销售活动 技术上不够专业 不适应种类多 技术含量高的产品 如公司产品线较宽 销售人员不可能了解所有的产品如客户之间存在较大的差异 一个销售人员可能不能为每一个客户提供适当的服务销售人员一旦在某地扎根 可能不愿意再被派驻到新的地区销售人员必须是一个通才而不是专才 21 适用企业类型企业所经营的产品单一或相类似产品性能不太复杂面对的客户数量众多客户分布的地域广阔 分散 二 职能结构型组织 销售经理 销售部经理 地区销售经理 区域经理 销售队伍 零售商管理经理 区域经理 销售人员 电话销售经理 区域经理 电话销售人员 不同类型的销售任务经常要求销售人员具有不同的能力和技巧 销售人员专门执行不同的销售职能 建立职能销售组织的条件 企业规模比较大 需要将销售所需的各种职能专门化并需辅助经营者和管理者 销售分公司 经销处 办事处广泛分散在各地区 并且由于销售渠道的关系 销售点较多 生产的商品或经营的商品品种繁多 需要突出个性 体现差别 销售人员的素质水平高 可以根据各种销售职能指示完成指标 根据各种销售职能所建立的推销制度已成为其他竞争公司的竞争焦点 职能型结构的特点 优点销售人员个人的力量在公司中可以充分地发挥公司可以集中解决某些关键问题资源的配置更加明晰 缺点特殊功能需要更多的销售人员会导致成本的增加客户可能会感到困惑需要管理一个复杂的系统 按销售活动的功能类型划分的职能型销售组织结构 注意事项 给各职能之间设定明确的职能范围 密切进行相互之间的联系和调整 使指令系统一元化 避免因繁多的指令而造成不必要的混乱 使销售组织的运行带有灵活性 避免迟缓和不适宜的情况出现 适合企业类型 经营产品需要大量的售后服务 而售前 售中 售后工作所需要的技能有所不同 销售工作可以按销售内容进行分解 例 利乐公司的销售组织 市场开发部 工程技术部 市场支持部 设备保养部 设备维修部 零件供应等 三 产品结构型组织 按不同商品或不同商品群组建的销售组织 建立产品销售组织的条件 公司商品的种类之间性质明显不同 如家电和食品 各商品的销售方法和销售渠道不同 如化妆品和计算机的销售渠道和方法就不相同 各商品的推销技巧不同 或是必须具备特殊的推销主体条件 推销工程师 商品打入市场较晚或是在市场的处境不佳 优点 由于各个产品项目有专人负责 所以那些较小的产品一般也不会被忽视 专人负责某项产品 所以可以使得该产品营销组合的各个要素更加协调 因此产品经理更加贴近市场 对市场的反应更为迅速 容易实现销售计划 便于进行着眼于追求利润的商品管理 而且还易于进行生产与销售之间的调整 产品型销售组织是年轻的经理人大展宏图 一试身手的场所 缺点 大量的重复劳动 许多销售人员要应付同一位顾客 浪费人力且会使顾客感到麻烦成本支出费用较高产品经理对其他营销职能部门的依赖性较强销售人员的视野会逐渐狭窄 他们在销售活动中会缺乏灵活应用的能力由于产品经理的频繁更换 造成营销活动缺乏连续性 产品结构型销售组织的运用关键 在实施销售部门和计划销售部门之间进行认真的调整 越是基层销售组织 按商品建立组织就越是不适宜 应调整与不同地区组织要素和不同顾客组织要素之间以及按商品分管制度之间的关系 设法提高销售人员灵活推销的能力 适用企业类型 企业所经营的产品种类比较多 且不同商品种类之间性质明显不同 如家电和化妆品各商品的销售方法和销售渠道不同 如化妆品和计算机商品打入市场较晚或是在市场的处境不佳 四 顾客 市场 结构型组织 顾客结构型的销售组织是根据不同顾客对象 根据客户 销售活动对象或销售途径 组建的销售组织 组建条件 针对各销售活动的对象要求的销售技巧不同 商品的关联性强 或是在商品的处理和采用方面有较强的关联性 能够进行关联性销售 本公司的商品在市场上处于强有力的地位 优点 更好的满足顾客需求 利于改善交易关系 可以减少销售渠道的摩擦 销售人员更接近客户 知道他们所在行业正在发生什么事情 了解他们是怎样变化的形成新的产品创意 销售人员可以更接近客户以开发新技术和新产品加强销售的深度和广度 迎合顾客的营销方法 缺点 商品政策和市场政策由于受销售对象的牵制而缺乏连贯性 由于负责众多的商品 销售人员的负担加重 销售人员要熟悉所有产品 因而培训费用高 主要消费者减少带来的威胁较大 且不同销售对象之间无法进行商业活动 销售区域重叠 造成工作重复 销售费用高 注意事项 要看清整个市场 整个行业 整个公司的潮流和动向 不要造成销售人员只专一项 其他不闻不问 而应发展多项能力 不要搞成偏向销售对象的销售活动 适用企业类型 产品的销售量集中在一些采购量大的主要客户上客户的经销网点分散 但采购集中 如连锁超市 KA店 设KA经理 销售组织结构分类表 产品 市场 品种 产品差异 渠道 客户数 差异 小 大 小 大 区域型组织 区域型 产品型组织 区域型 顾客型组织 区域型组织 区域顾客型混合组织 五 销售组织的新发展 1 销售组织新变化 1 巡回销售涵义 在特定巡回时间里对特定的重点商品所进行的销售活动 目的 完善销售渠道 加强对经销商的管理 挖掘需求潜力 收集巡回对象的情报信息 2 派驻人员制度 在重要销售地区布置销售人员 目的 有效的经销商管理和销售人员管理 最大限度的实现网点覆盖和产品的最佳陈列 3 团队销售现代销售队伍建设的趋势 但不是所有的公司都适合适用条件 产品的复杂化与个性化 产品需要多方面的售后服务 公司预计的客户是团队购买 4 销售外包 外部销售组织的利用 批发商 零售商 最终客户 都可以形成销售联盟 共同开发市场 公担风险 共同销售行为 共享利润 5 辅助性销售组织是销售组织内部辅助职能的专业化分工 可提高销售决策的科学化程度 6 销售组织的网络化横向看 销售组织的功能越来越完善 纵向看 网络化销售组织表现出更复杂的综合性特征 43 案例 公司是南方一个大型上市公司 1996年时主要生产终端类产品 当时它按区域进行简单的市场划分 随着市场的发展 1997至1998年 该公司开发了打印机 银行刷卡机等新产品 这时该公司是按照产品来划分市场 即 销售队伍负责终端类产品 销售队伍负责打印机 销售队伍在负责 卡 金融卡 也就是说 三类销售人员分别拿着不同的产品面对同一个客户进行销售 这个模式往往出现三个问题 首先 客户会觉得公司管理不规范 其次 一部分客户会从中借力 用 压 压 压 也就是两边要条件 再次 公司营销各方面的费用也会增长 因为每个产品都要有一个公关 运作的过程 很快 公司就意识到这样划分效果不好 于是对上述模式进行改革 新模式采用以客户为导向的市场划分方式 即 销售队伍负责工商银行 销售队伍负责农业银行 销售队伍负责建设银行 按不同的行业来分 每个行业的销售代表负责所有产品 包括终端类产品 打印机 金融卡等等 这个规划确实不错 但是这个弯转得有点快了 最终的效果并不是很理想 因为业务代表熟悉产品需要一个过程 卖熟不卖生 是一个普遍习惯 所谓 卖熟不卖生 就是销售人员尽量销售他熟悉的东西而避免生疏的东西 熟悉的产品一张嘴就能侃侃而谈 同时也知道怎么用这些产品 反面意见也容易处理 所以 尽管 公司把销售业绩的奖励指标提高了 但是最终的结果不是很理想 随后 公司进行了进一步的改革 增设产品经理职位 具体做法是仍然按照以客户为导向来划分市场 但是公司在大区一级的机构设置了产品经理职位 其职责就是负责某一个产品线在本地区所有的销售以及相关的支持活动 产品经理具体做什么呢 简而言之 有两件事情 第一件事情就是经常给下面的销售队伍进行培训 帮助销售队伍熟悉各个产品 第二件事情是帮助销售人员进行销售 尤其是涉及技术问题 销售人员无法解答时 产品经理要跟技术人员一道帮助销售人员进行解答 增加产品经理这个职位以后 再配合以客户为导向的销售模式 公司的销售状况逐渐好转 销售业绩不断增长 讨论 在下面各公司中 你认为销售组织内部应采用哪种专业化形式 一家高品质妇女运动装生产商拥有100名销售人员负责向全国的百货公司和专卖店销售产品 管件批发商用50名销售人员负责整个东南地区 化学肥料生产商用35名销售人员负责全国500名客户的销售 办公设备生产商有1000名销售人员 上面这个案例表明 好的市场划分能给公司带来良好的业绩 反之 如果划分的方式不当 则会使公司的销售业绩受损 那么 整个市场划分的原则和趋势是怎样的呢 简言之 就是以下几点 消费类产品如食品 饮料等等 一般按照区域进行简单划分 每个区域的销售队伍承载了所有的产品 高科技产品则以产品为导向进行市场划分 销售队伍承载的是一个产品 如果是集成性的产品 就要求以客户为导向进行市场划分 同时产品经理进行积极的配合 这就是整个市场划分的几个相应的原则和趋势 第三节销售组织的改进 一 销售组织是变化的销售组织并不是一成不变的 而是根据环境的变化灵活地改变现行组织 销售组织是否需要改进公司外部条件变化公司内部条件变化 二 销售组织的改进 销售业绩不振 企业的营销措施与行动无法及时推行 市场开拓和销售面临瓶颈问题 销售责任不分明 本位主义盛行 销售组织系统混乱 极端的劳逸不均 公司整日充斥低效率的会议 其他弊端 一 销售组织改善的原则 指挥系统的统一原则 命令的统一性管制幅度适当的原则 每一个销售经理所监督的人数要适当 同类职务的分配原则 避免出现工作重叠交叉 授权的原则 权利范围与责任范围必须明确 二 销售组织改善的步骤 评价销售组织的运行绩效数量评价和质量评价确定销售组织改进的内容销售组织改善的检查项目销售组织 销售员效率 销售政策 销售经理的三大任务 变化的市场环境 第三节销售团队的建设 团队即是一种为了实现某种共同目标而由相互协作的个体组成的工作群体 理解团队 团队的发展阶段 工作组 伪团队 潜在团队 绩优团队 真正的伪团队 平庸的团队 形成期 Forming 形成阶段是团队发展进程中的起始步骤 它促使个体成员转变成为团队成员 这时 团队的成员开始相互认识 在这个阶段 团队成员总体上有一个积极的愿望 急于开始工作 团队要建立起形象 并试图对要完成的工作明确划分并制定计划 然而 团队成员不了解他们自己的职责及其他成员的角色 每个人可能都有许多疑问 我们的目标是什么 其他团队成员是谁 他们怎么样 我们能合得来吗 我们的付出是否会得到承认 他们需要团队领导为其指明方向 这时 团队领导要进行团队的指导和构建工作 他们须向团队说明发展目标 并设计发展远景 公布有关的工作范围 质量标准 预算及时间表 探讨对人员工作及行为的管理方式和期望 使团队着手一些起始工作 磨合期 Storming 团队目标更加明确 成员们开始运用技能着手执行分配到的任务 开始缓慢地推进工作 现实也许会与当初的设想不一致 他们会越来越不满意依靠于团队领导的指导和命令 团队成员这时会利用一些基本原则来考验和评判团队领导的能力 冲突不断产生 气氛开始紧张 对自己的角色和职责产生更多的疑问 此时团队需要为应付和解决矛盾达成一致意见 在这一阶段士气低落 成员可能会抵制团队形成 因为他们要表现与团队相对立的个性 为了能够让团队顺利渡过这段震荡期 团队领导仍需指导 要对每个人的职责及团队成员相互间的行为进行明确和说明 使每个成员明白无误 团队领导要接受及容忍团队成员的不满 允许成员有机会表达他们所关注的问题 不能因此产生情绪也不必自己忍受 更不要希望通过压制来使其自行消失 规范期 Norming 经受了磨合期的考验 团队进入了相对正规的发展阶段 团队成员之间 团队成员与领导之间的关系逐渐理顺 绝大部分个人矛盾得到解决 随着个人期望与现实的统一 个人的不满情绪开始减少 团队成员接受了这个工作环境 工作规程得以改进和规范 凝聚力开始形成 有了团队感觉 每个人觉得自己是团队的一员 他们也接受其他成员作为团队的一部分 每个成员为实现团队目标所做的贡献得到认同和赞赏 团队成员互相交换看法 并感觉到他们可以自由地 建设性地表达他们的情绪及意见 团队经过这个社会化过程 建立了友谊和忠诚 也有可能建立超出工作范围的友谊 在这一阶段 团队领导应尽量减少指导性工作 给予更多的支持工作 工作进展加快 效率提高 团队领导应对团队成员所取得的进步予以及时的表扬和激励 表现期 Performing 团队成员积极工作 绩效很高 大家有集体感和荣誉感 信心十足 彼此能够开放 坦诚 及时地进行沟通 团队更加需要以团队 个人或临时小组的方式进行工作 团队相互依赖程度高 他们经常合作 并在自己的工作任务之外尽力相互帮助 此时 团队领导的工作重点是帮助团队执行计划 并对团队成员的工作进程和业绩给予表扬 集中注意于预算 进度计划的执行和成员培养工作 案例分析 小张的辞职 小张是一家公司的销售代表 一直在公司里干得很不错 几天前 他却突然将一封辞职信放到了部门经理的桌子上 信中是这样写的 李经理 您好 我不得不非常遗憾地对您说 我要走了 您知道 去年一年我们的业务发展速度实在太快了 这也是在同行业中得到公认的速度 但您是否知道 为了完成公司的目标 我们有多少个周末没有休息 多少个晚上没有睡觉啊 虽然你交给我的任务我并不是总能完成得那么完美 但您有没有问过我是否有什么困难啊 事实上 困难我可以自己克服 但很多事情我是多么想早点知道解决的方法 而不是到最后才知道 说老实话 我很怀念自己在原来公司的日子 那时虽然挣的工资没有现在多 但经理总是不时的走到我们的座位上与我们聊天 出差的时候 还经常打电话给我们 那种感觉特别好 而如今 您除了坐在自己的办公室里 就是与大老板开会 总共和我们讲过几句话我现在都记得 我真的希望能多与您沟通 那天我发了一封e mail给您 向您讲了一些工作上的事情 可是很长时间都没有得到您的答复 因此 我决定不再等下去了 做教练