零缺陷管理手册

零缺陷管理手册解读”零缺陷”一、”零缺陷”的创始人菲利浦克劳士比创立”零缺陷”理论的菲利浦克劳士比于1926年6月18日出生在美国西维吉尼亚的惠灵市，1949年毕业于俄亥俄足医学院。在美国海军服役三年后到克莱斯勒公司当了一名质量技术员，开始了他的质量管理生涯。1955年他进入马丁公司（制造飞机）工作，1957年担任质量经理并首创了”零缺陷”的概念。1964年美国国防部授予他优异服务奖章，并认可克劳士比创造的”零缺陷”概念。1965年克劳士比担任国际电话电报公司的质量副总裁，在实践中完善了他的”零缺陷”理论。1979年克劳士比当选为美国质量协会的总裁，并于同年创立克劳士比学院为全世界培养质量管理人才。2001年8月18日克劳士比这位世界著名的质量管理大师在美国北卡来罗那州的高地市辞世。美国时代杂志称赞他是”美国质量福音的传道者，本世纪最伟大的管理思想家”，”引发了美国企业界的质量革命，并让他们分享他永恒的理念”。美国秘书杂志说：”克劳士比是全球最知名的工商界哲学家，是他推动了全球的质量运动。”美国国际电话电报公司总裁蒂姆邓力威说：”克劳士比的观点非常简单明了：第一次就把事情做对。这早已传遍全球，世界也因它变得更加美好。”二、什么是”零缺陷”所谓”零缺陷”就是：第一次就把事情做对。人们常说”错误总是难免的”，正是”难免论”这个低标准使做错事成为司空见惯。过程中的”常见病”、”多发病”浪费了资源，增加了成本，影响了公司的成功。这些错误就是”缺陷”。传统管理将处理缺陷而发生的费用看成是经营活动正常成本的一部分。未推行质量管理和”零缺陷”管理的企业处理缺陷的成本约占总成本的20%。克劳士比是敢于创新和反潮流的质量管理工作者。他认为，任何业务工作都是一个过程。只要在过程的初始就把握了顾客的全部要求（明示的和隐含的）；这些要求全部被传达到所有工序；全部工序都确认了这些要求；管理者为各工序准备了必要的资源，第一次就能把事情做对，从而实现”零缺陷”。如果一个医院的外科手术成功率是99.99%，即失误率为万分之一，那么对遭遇失误的病员来说同样是灾难。美国阿波罗登月工程的参与单位达十万家，即使一家的一个微小的环节出了错误都会导致整个计划的失败。因此，”零缺陷”理论受到美国国防部的认可和奖励就不足为奇了。三、”零缺陷”的基本概念克劳士比”零缺陷”理论和戴明、朱兰、菲根堡姆等质量管理大师的质量管理理论产生在同一个伟大的时代，这些理论互相兼容、互相渗透，又各有侧重、各有特点。克劳士比的”零缺陷”理论内容十分丰富，人们从中提炼和归纳出的”四项基本原则”就是其基本概念的精华：1、质量即符合要求。ISO9000标准同样采用这一定义。克劳士比给出的这个定义简单明了地道出了质量的真谛。不难理解，任何一个组织（有用的和值得信赖的）存在的价值就在于满足顾客的要求。只有满足顾客的要求，组织才能获得利润，才能满足供方、员工和股东的需求。要做到这一点就必须对顾客的要求（明示的和隐含的）进行正确的描述和全面的挖掘，并把这些要求不失真地传达到所有工序。全部工序在确认和明了这些要求之后按照组织提供的资源操作，就能一次做对。遗憾的是，现在绝大多数组织做不到。他们常常被”不符合”所困扰，忙于让步接收、修理、返工和消除后果，花费了大量的成本。克劳士比将企业质量管理的成熟度分为五个阶段，我们公司大致处于第三阶段，处理不符合项所发生的费用约占总成本的8%12%。如果全部工序都能一次做对，那么这笔费用是可以直接转化为利润的，即”质量是免费的”。2、质量源于预防。这一思想已融入ISO9000标准之中。预防是一个过程开始之前管理者最重要的工作。西昌卫星发射中心著名的格言是：把想的都做到，把做的都做对。克劳士比认为，不符合项发生在下面，但根源在上面。过程开始之前管理者应做好策划，准备好资源，将要求、标准、预防不符合的方法原原本本地交待到全部工序，并得到确认。我们的差距主要在三个方面：一是对顾客的要求描述不全面；二是传递要求的过程中存在失真；三是工序对要求、标准和预防方法不明了。从查找、补救到预防是质量管理的革命性变革。3、质量的执行标准是”零缺陷”。”可接受的质量水平”一直是质量管理界的传统观念。克劳士比则追求完美，追求”零缺陷”。即使”6标准”(每一百万个产品中允许有3.4个缺陷)他也不能接受。克劳士比从来不认为错误是不可避免的，即使是微不足道的错误。他改变了美国人的思维方式，世界许多知名企业将”零缺陷”纳入企业文化。同时克劳士比认为，”零缺陷”并不是高不可攀的事情，员工知道了要求，知道了怎么做，”零缺陷”就成为员工轻松愉快的目标。关键在于转变员工的理念。这和米卢创造”快乐足球”理念把几个不起眼的足球队带入世界杯的决赛圈是同样的道理。克劳士比对此深有体会，他说：”改变心智是最难的管理工作，但它正是金钱和机会的隐身之处。”4、质量是用不符合要求的代价来衡量的。克劳士比把营业总成本分为无失误运做成本、符合要求的成本和不符合要求的代价三个部分。他把企业质量管理成熟度分为不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期等五个阶段，相应的不符合要求代价分别为20%、18%、12%、8%和2 5%。可见质量回报利润的空间是多么巨大。四、实施”零缺陷”的步骤克劳士比倡导的”零缺陷”实际上是持续的质量改进活动，他在质量免费和质量再免费两部教材中提出的十四个步骤采用了戴明环的基本方法。这十四个步骤是：管理层的决心；质量改进组织；衡量质量；质量成本评估；质量意识；改正行动；零缺陷策划组织；员工培训；零缺陷日；目标设定；消除错误成因；赞赏与奖励；质量委员会；从头再来。从这些步骤可以看出，克劳士比”零缺陷”理论强调的不是技术，也不是管理，而是文化。尤其强调管理者的以身作则、亲自参与和坚持到底，和员工平等地共事、轻松愉快地把事情做对。五、ISO9000：2000和”零缺陷”克劳士比认为ISO9000标准仅仅提供了质量管理的一般模式，它并不能保证组织的成功。这正如驾驶指南告诉人们如何驾车但不能保证安全一样。因为驾驶技术坏的和驾驶技术好的都可以拥有同样的执照，仅有认证是远远不够的。”零缺陷”理论恰恰弥补了ISO9000标准的不足。因为这一理论引导组织营造以诚信为核心的企业文化，即：不管在什么条件下，不管领导在与不在，说到一定做到，做一定做对。有了这样的文化氛围，还有什么问题不能解决呢？目 录一 质量管理成熟度方格5二 质量管理过程成熟度方格11三 批判五种曲解质量的观点12四 十个有关质量的问题15五 质量改进的十四个步骤17六 零缺陷宣言范本24七 消除错误的成因范例25八 对主管的零缺陷测验28九 质量成本科目30十 新的管理理念之一沟通32十一 管理风格：芭雷舞，还是曲棍球34质量管理成熟度方格评估项目第一阶段不确定期第二阶段觉醒期第三阶段启蒙期第四阶段智慧期第五阶段确定期管理层的认识和态度不理解质量是管理的工具，将“质量问题”归咎于质量部门认识到质量管理或许有价值，但不愿投入时间或金钱来改进参加质量改进计划，对质量管理有较多认识，比较支持和协助参加活动，完全了解质量管理基本原则，并充分认识个人在持续改进中的角色认为质量管理是公司管理系统中的基本部分质量管理在组织管理中地位质量是制造部或工程部门的事；组织内可能没有检验部门，比较注重产品的评估和分类任命强力的质量负责人，但他的基本任务仍是使生产顺畅，是生产或其它部门的一部分而已质量部门向管理层负责，所有评估结果纳入正式报告，质量经理在公司管理层有一定的地位质量经理成为公司重要的一员报告有效的工作情况、采取预防措施、参加与客户有关的事务及指派的特别的活动质量经理列席董事会，预防成为基本重点，质量被认为是公司的先导问题处理头痛医头、脚痛医脚，无法解决问题，也没有清楚的质量标准，组织内各部门互相攻击组成工作小组来解决重大问题，但却没有长远的整体处理问题的策略和方法建立通畅的纠错活动沟通渠道，公开面对问题，并有计划地加以解决问题在其发展初期就能发现，所有的部门都接受公开的改进建议，并实施改进行动除了一些极少的例外，问题都已被预先防止了质量成本占营业额的比例报告：未知数实际：20%报告：3%实际：18%报告：8%实际：12%报告：6.5%实际：8%报告：2.5%实际：2.5%质量改进活动没有组织质量活动，也不了解这样的活动“兴趣所致”时会尝试一些短暂的改进活动完全了解并落实每一个步骤，以实际执行14个改进步骤继续实施14个步骤行动，并开始“走向确定”质量改进是日常的持续的活动公司质量心态总论“我们不知道为什么我们的质量会有问题”“总有质量问题是不是绝对必需的？”“经过管理层的承诺和质量改进活动，我们已能够确定并解决我们的问题”“缺陷预防是我们日常工作的一部分”“我们知道为什么我们没有质量问题”质量管理成熟度方格分为5个成熟阶段，每一个阶段都对应6个管理领域。你必须一一研究这些领域，才能完成这项测验。表格内的每一个方块区域都有一段浓缩的经验，阅读这些经验可以让你了解自己目前的情况。所有这些自我检测的工作都必须理智地完成，也别怕他人会知道，即使你的自尊心使你不太愿意承认所处的阶段，不过你最多也只能含混过一个阶段，除非你完全在欺骗自己，否则这仍然意味着改进是必须的。当你达成这种改进的时候，你将能体会出来。成熟阶段的内容。我们在下面各章中，将会叙述一些故事和个案历史来帮助你了解，不过你只要从每一栏由上往下浏览一遍，便可以看出每一个阶段都有一个明确而可辨认的模式。因此，我要把每一阶段的行为模式，用该阶段的名称来命名。阶段一：不确定期（Uncertainty）这一阶段的特征就是混乱而没有目标。管理层不知道质量可以作为一项积极的管理工具，只不过他们时常把质量的功能视为像警察一样，其任务就是在犯罪现场抓罪犯。他们认为如果要求没有被符合，乃是由于对那些坏蛋不够严厉的缘故。这些人的管理控制方法都是从克林伊斯威特的电影中学来的。处于这一不确定阶段的管理层，偶而会把质量功能深入地放进某一营运部门的某个层次，比如制造、行政、操作、工程等等。检验工作对他们而言，有时候是一项独立的工作，并且通常被他们交给生产工作人员，因为“他们有做这项工作的工具”。这些限制，造成一种“自我应验的预言”(Self-fulfilling Prophecy)的情况，那就是无法解决的问题总是到处都有。每一个问题都被视为是独特的，即使以前曾经碰到过的同样如此。问题滋生问题，而缺乏一套有培训而可以公开改正这些问题的方法，从而造就了更多的问题，结果在管理层造成情绪问题。大家的问题如今变成对人而非对事，造成困难重重，个性变成解决问题的最主要因素。这种情形有时会造成不合理的开除和辞职，因为大家已经无法有系统地研究状况和解决问题了。质量成本并未包含在“不确定”的注解内，这可能是因为这一阶段内的质量管理人员还不太知道它。不过任何人若在这一阶段提起这一问题，都会立刻吸引到一些听众，这多少是因为大家以前都没考虑到这一问题之故。在这一类型的公司中，这一点倒是开始采取行动的关键。然而在“不确定”阶段，质量改进绝不会成为公司的一部分。这一类型公司多少都有点像是酗酒者，他们头号的症状便是斩钉截铁地否认这种状况的存在。因此，他们绝没有把改进质量视为是一项可以采取的方法。处于“不确定”阶段的公司知道他们有问题，可是却不知道为什么；虽然他们知道这并不是由于他们工作得不够卖力，可是大多数人都对于需要投入如此巨大的人力物力才能维持运转这点，感到十分沮丧。阶段二：觉醒期（Awakening）这一阶段虽然令人比较愉快，却仍然会令人沮丧。管理层虽然开始认识到质量管理可以有助于改进情况，可是却无意花费时间和金钱推动。如果他们受到压力而必须加强质量管理，他们将会采取派遣高级主管亲自上阵督导的方法。此一派遣主管的选择方法，乃是基于一项错误的观念，那就是认为：了解某样产品或服务的人，比了解专业质量管理的人更为重要。处于“觉醒”阶段的公司，其觉醒的程度都足以认识到质量管理所需要的，绝不只是了解某项产品或服务的技术层面而己，不过在这一阶段，检验和测试的工作到底做得比较多，而问题的发现通常也是在生产循环的较早期。这点使得维修成本略为降低，而同时也让大家能对解决问题一事给予某种程度的注意。这时，管理层会把长期的慢性的问题列出来，并且交给一些小组去采取对应行动，不过他们的主要注意力仍是放在继续维持生产销售的运转上。在经营服务业的公司，这时候顾客会受到较大的照顾，而且服务上的问题会更迅速地得到改正，然而基本问题却仍然没有解决。成立解决问题的小组也的确颇有成就，然而他们的眼界却只限于短期的未来，长期的解决方案并未被认真地考虑。当质量成本第一次被计算时，有趣的事情发生了。在谈过某篇论文，或参加过某项课程之后，质量经理会开始坐下来跟财务主管计算这一数字。他们假定公司情况十分危急，因此计算得非常仔细，然而到头来却发现质量成本非常低，可能只占销售额的3%而已。3%，这正是管理良好的公司所渴望达到的水准。这反而使大家相信，情况并不像看来那么糟，因为“我们可以用数字来证明”。然而，他们日后将会发现，他们是在自欺欺人，因为他们并没有把他们所必须要包括进去的每一个项目都包括进去。举检验为例，在一家处于“觉醒”阶段的公司，检验乃是由许多不同的人在许多不同的地方进行的。由于质量部门的组织是如此的松散，当他们在计算检验成本时，并未把在生产线上做类似的调整和衡量工作的人算进去，因为也没有把加在所有检验活动上的压力算进去，很可能也没有把为制造部门工作的检验人员算进去。对于“觉醒”阶段的公司在计算“质量保证”成本时，往往只计算更换顾客缺陷产品的新产品成本而已，而这只是生产成本而己。至于通信成本呢？修理时间、搬运以及其他一切林林总总的成本呢？在这一阶段他们若能够把真正存在的全部成本的六分之一算出来，就已经很不错了，而这就是他们所能发现的全部。不过总算是一项起步。“觉醒”在“激励措施”的魔力开始生效之后，才算是开始有生命。“激励”的构想是，如果你张贴海报并举行竞赛，你将会使人们开始注意质量，情况也将会改进。不过事实是，人们固然喜欢有乐趣，以及受人注意，然而不要几天，他们就会开始觉得厌倦，而依然故我。“觉醒”的管理层会计划好一套“激励”方案，也会做几场演讲，甚至来一场特别午宴并跟大家面对面谈话。这一沟通行动的成果会因此立即显现出来，从每一个衡量图表都可看出改进的情况，然而它的效果只能持续一会儿。事实上，持续的时间刚好只够到让员工了解。这项努力的效果，确实只有5分钟热度。对于这一点认识，通常会使处于觉醒阶段的管理层，重新评估他们对于质量改进的努力程度，有时候会使公司倒退到“不确定”阶段。当大家开始意识到形势严重而惊慌时，公司也可能产生完全的倒退。不过公司的员工通常能发奋努力，并要求管理层继续在质量改进的道路上挣扎前进。员工对于事情通常都有比较实际的看法，会本能地知道公司在服务和产品上必须能够提供比较稳定的质量，否则的话，公司的生命将受到威胁。这就是觉醒阶段的残酷事实。质量成熟度方格内的各个阶段不会像史考居（Scrooge，狄更斯小说中的小气财神）的鬼魂般提供有个别向导的旅游。这些阶段虽然都很容易认出来，但是并没有什么特别的进度表，只要一不注意或者管理层改变，便会很快地使公司从智慧阶段（第四阶段）摔回到觉醒阶段。话说回来，在这些阶段中，也有一个时刻是你能够清楚地知道你已经进入了某一个阶段。如果你己经决定继续前进，并且确确实实地进行了一项正式的、有规范的质量改进战略，那么你便已经进入了阶段三：启蒙期（Enlightment）公司建立了经常性的质量政策，并承认问题的成因在于自己之后，管理层便进入了启蒙阶段。在做这样的决定时，启蒙的管理层必须把质量部门建立成一个平衡而组织良好的机能单位，这个单位将要率领整个圣战运动，因此它必须有从事此运动的能力和资源。所有的检验、测试、质量工程、资料报告以及类似的活动都必须包括在内。而这个部门也必须有一笔质量教育预算。在启蒙阶段中，最能够让你认出来的变化之一，便是大家对于解决问题所采取的方法。敢于坦然面对问题，而不怪罪他人，这种态度使公司产生一个圆滑的运作系统，以便解决问题。当然所谓系统和制度只不过是道路图而己，真正使制度或系统生效或失效的决定在于个人的热心与否。如果你指定任务小组来负责解决某一个目前的问题，并且防止它再度发生，那么他们的反应一定十分热切；如果你想要人们未来能够持续努力，那么便必须给予不断的保证和鼓励，他们需要知道你的确清楚地了解整个计划的孕育、出生、成长和死亡。质量成本此刻将会得到它第一次的公正评估。从事估算的人仍然会遗漏成本的三分之一，不过他们多少可以算出一个还算合理的估计， 以便为降低成本提供方向。再也没有什么比成本资料更有效的东西，可以用来向各竞争部门显示，某一部门比其他部门，在降低成本方面具有更有效的方法。当然，质量改进的活动现在是由一个正式的质量改进小组来领导，而这个小组又是由一位质量经理以外的人员来担任领导。这个小组在每一个步骤进行以前，都会充分利用时间来了解该一步骤的内容及意向，其目的便是要建立一个能维持长久的系统和态度。这种系统和态度要能够根深蒂固地深植人心，难以根除。启蒙阶段仍然会有问题发生，并且在未来某一段时间之内也仍然会有这些问题，然而质量小组现在会觉得很有信心。他们深信，隧道的那一端的确有光，而这个光绝不是一列驶来的火车。阶段四：智慧期(Wisdam)智慧阶段则完全是另外一回事。那些深深涉入此一阶段的人们（他们的人数可不多）会发现，他们现在怀疑为什么他们以前会有那么多问题，为什么质量部门总是在另外一个房间里面。现在的情况大体上说来平安无事，降低成本的活动已经生效，如果有问题发生，他们很快就会被处理而消失。这点乃是每一个行政管理者都努力想达到的地方，不过通常他们都达不到，因为在问题发生以前就已经时不我予了。在智慧这个阶段，公司有机会改变，且是永远的改变。正由于这一点，它可能是所有阶段中最重要的一个。在这个阶段中，质量经理通常获得晋升，也许会成为公司的副总裁。这会诱使管理者产生一些稀奇古怪的念头，忘了继续施压以保持质量改进。管理层的“噪音”降低，本身就会诱使大家降低产生改变的努力。问题处理可能会就此交给组织的较低阶层，对于质量改进进度的检查也可能会被省略，因而可能会使公司回复到从前那种“谁干的好事”的互相推诿的形态。为防止这种情况的发生，管理层必须毫不留情地持续进行精确而深入的检讨，如果放松这种作法，乃是一项懦弱无能的信号。智慧阶段对于质量成本的报告比前面各个阶段都要精确，对质量成本给予注意所省下来的金钱，通常也会出乎任何人的意料。在许多案例中，质量管理一直都被认为是另外一个衡量系统，并且顶着一项可笑的头衔和定义而己。现在公司则发现质量控制乃是真实的，而人们很快就可以预期到巨大的成果。在智慧阶段，管理公司乃是一件很写意的事，任何你想要完成的任务，都可以成功地完成。你所需要的态度、系统以及热忱，都在那里等着你，只要你不把这三样东西视为是理所当然，它们便会继续产生效果。阶段五：确定期（Certainty）如果一家公司处于“确定”阶段的话，你立刻可以看出来，这样的公司你可用一句话来表达：“我们知道为什么我们没有质量问题。”这是多么快乐的一项宣言！“确定”是能够做到的阶段，我就知道几家公司曾经做到。处于“确定”阶段的公司，把质量管理视为是公司管理中绝对重要的部分，因而质量部门的老大，也就是董事会的成员之一。在达到“确定”阶段的公司之内，问题处理可能就像一门失传的艺术，这一类公司的预防系统已经达到少有问题发生的程度，质量成本也下降到几乎只包括给质量人员的薪水，以及质量测试的成本。质量改进小组现在正进行第N次的再组合和再循环，他们现在最重要的计划，可能只不过是邀请那些曾经参加过此一小组的人或其他的人，来参加某一个夏日的野餐。从不确定到确定是一段非常漫长的路程，然而沿着这条路旅行正是管理的乐趣所在。质量管理过程成熟度方格评估项目 不确定期 倒退期 觉醒期 启蒙期 确定期管理者态度“让我们去注册吧”“让我们申请质量奖吧”“我们需要做的更好”“认真对待质量”“没理由不把事情做对”定义好取悦客户持续改进满足客户符合要求系统质量奖准则买一些大师的带子教大家ISO9000Mil-Q-9858我们需要真正知道什么？预防标准目前情况许可可接受的质量水平（AQL）持续改进6世间 零缺陷（ZD）衡量观点基准标竿客户抱怨工作业务完美度（CTR）不符合要求的代价（PONC）批判五种曲解质量的观点1、相信质量就意味着好，或者是奢侈，或者是闪亮，或者是份量。达成质量管理的最大的问题，就是缺少统一的定义。它是唯一出现了这种问题的管理区域。大多数书中在谈及这一点时，总是没有确切的定义。那些有的呢，也是用一两段来简单地说说而己。这种隐藏很深的缺陷仍然存在着，而且越藏越深。目前，象“让客户高兴”(Delighting the Customer )和“满意”（Satisfaction）等定义已经被废弃。事实上，这些定义都是无法衡量的或无法扩大的，而且也不可能进行沟通并改变人们的想法。告诉设计师们，他们的目标是“让客户高兴”是完全可以接受的；他们可以为达到这个目标而研究和工作。一旦他们设计出可以让客户高兴的东西，他们就需要坚持：其他的每一个都符合这个要求的话，则客户就会得到我们所承诺的东西。凡是已经成功地实现文化转型的公司都认为：质量就是“符合要求”(Comformance to Requirements)。他们承认，所有的要求都是具体的商业活动，其结果也正是客户和合作者所期望得到的。他们承认，管理者有责任制定出清晰的要求，并创建、讲授以及持续地改进这些要求。这就是该词语（首次出现在本书中的）的确切意思。许多人也谈到持续改进，却是依据一次改进一点的执行标准（The Perfomance Standard）进行的，就像婴儿室计划每天少摔掉一个婴儿。许多作者接受了我的“符合要求”这种定义，但他们却把它曲解为“符合规格”(Conformance to Specifications)。这样就产生了一种狭窄的、技术要求高、以生产为导向的观点。在错误地理解了我的定义之后，他们却说这是多么荒谬的定义。现在的问题是，他们不再让我解释那些他们所弄不懂的东西的真正含义，而是认为我错了，偏离了方向。这一定会引起人们对“好”、“坏”以及质量“水平”的不断的争论。它让人们跟从了这样的愚蠢观点，比如“客户说什么是质量”。那你如何去依据它进行管理呢？不确切的定义把质量管理过程变成了事件，而不是健全的管理学科。从事质量管理的全部目的，就是要在员工及供应商中建立起一种惯例与根深蒂固的习惯，以使他们去做自己已承诺要去做的事情，也就是符合已同意的要求。因为一旦我们学会了怎样为我们的客户和我们自己确定更好的产品、过程和服务，我们就一定能够像例行公事般完成。而且，该组织也能够处理好混乱的商业生活，因为他们可以做到一切都按计划行事。2、相信质量是无形的，因此是无法衡量的。当我举办研讨会时，或者在飞机场与人们交谈时，或者在走廊看到人们时，我所听到的大多都是他们公司的管理者很少参与到质量过程中。我经常询问他们：你们公司的财务衡量中是否包含了PONC。大多数情况是没有。管理者们是不会对那些表面上看来与金钱无关的事情感兴趣的。他们的个人成就是用金钱来衡量的，同样，他们也用金钱的标准来衡量其他的事物。几乎没有公司看到这一点。商业周刊杂志（1994年8月）曾刊登了一个关于“质量的回报”（Return on Quality）的封面故事。你不得不做质量管理反馈回来的东西，这是非常有意义的。我注意到其中引用了我的许多材料，但却没有注明出处。作者对此十分敏感。我把它视为自己的理论得到了普遍应用的可喜成绩。但是，实际衡量做错事与重做事所花费的代价仍然没有在一些公司中得到广泛应用，这是个大问题。我估计那些公司花费四分之一的费用处理这个问题，但是这些年证明，他们实际花费的更多。PCA公司的所有客户都被要求学习如何用财务的方法衡量质量。在服务和管理类组织中，40%、甚至更多的工作预算是被浪费了；在制造业中很容易达到营业收入的25%。在每个月的管理例会中，会计检查官向与会者通报了这个数字，PONC变得很突出。于是大家开始重视它了。但是，决定PONC的主要原因是它可以确定我们应该把预防的努力集中在什么地方。我有这样一位客户，他是开办电脑公司的，最为让他骄傲的是那个公司的服务部门可以为客户维修各种机器零件。公司员工三分之一的报酬就花在了这些人身上。我们指出，这些都是在返工，问题的原因就是在产品出厂时就没有全部完成。客户对这种事情的发生感到不满。类似的，酒店里设有房间问题热线，一旦发现问题，会及时引起助理经理的注意，他就会立即采取改正行动。学会如何第一次就把房间准备妥当，也就节省了这笔费用。但是，在他们懂得了重复所造成的代价之前，他们还自认为处理得很得当呢。1984年我在质量无泪（Quality without Tears)一书中指出了一条可以很轻松地确定PONC的道路。3、相信存在着“质量经济学”（Economics of Quality）。多年来，传统的质量智慧坚持认为，人们不可能买到物超所值的东西。这种想法是建立在“质量来自鉴别”概念的基础之上。那些教质量控制的人认为，它在统计学领域是成立的，并且在该领域中，没有任何一件事是100%完成的。所以，管理者们相信“公平交易”（“Tade-offs”）。他们向我摇摇头，并且非常希望我能明白，必须“破财”（“Cost a Fortune”）才能把事情做对。这些都是很愚蠢的想法，因为他们以此来消除理解包含在其商业活动中的过程的需要。这也使得他们不再培养自己拥有更清晰敏捷的思维。正是由于对这种想法产生的困惑，致使我在1961年提出了“零缺陷”（Zero Defects）的概念。我当时担任武器系统计划的质量经理，供应商们来找我，告诉我他们的“AQL”。这种客户的AQL说明了他们为我们提供的产品或服务中，有多少是允许不符合要求的。通常是1%、1.5%、或2%等等。这种AQL观念的最初思路是进行产品的抽样检查，而不用百分之百检查全部的产品。然而，这种应用于标准的硬件世界的观念，不久即被推广到其它领域。例如，软件开发商们想要知道软件程序中每行能有多少错误。这样一来，大量的时间和金钱就花费在这类事物的争辩中。我的反应是，既然你已经签定了协约，规定了要提供的产品或服务，那么，我理所当然地认为会得到协约上所规定的东西。这不存在什么AQL。供应商们抱怨说，他们必须一遍又一遍地检查产品；他们开始进行这个方案不是作为一门科学，而是作为一门艺术；而且，他们会向高级管理者寻求帮助。我们开办了这方面的研讨班，鼓励他们以预防为主来处理这个过程。如果他们把事情做对，则结果也将是正确的。我会向他们介绍那些被客房主管收拾得完美无缺的酒店的房间，并让女服务员为此拍一些照片。这样就自然的省去了那些跟踪检查房间的费用。这些学员还会听到这样的事例：有的电子产品公司在一百万个元件中，没有一个次品。之所以能够取得这样的成绩，主要是因为管理者有兴趣在他们公司理解并运用这些过程的方法。我们再也听不到什么“质量经济学”的事了。我认为，之所以会发生那些事情是因为客户很清醒，他们不愿意在购买商品之后而不得不一再地被愚弄。4、相信质量问题都是由工人造成的一位美国的汽车装配厂的总经理曾经向我讲述，如果他雇佣日本籍的员工，那么每台车中不会多于八个小缺陷。我告诉他，即使不雇佣日本员工也能做到这些，因为每个员工都在全力执行他的个人的标准。对此，他并不十分相信。在这一领域的管理者普遍认为，是那些员工的工作给企业带来了麻烦；但是，过去的二十多年里，他们转变了这种想法，开始学着和工人们一起工作。我极力主张取消专门为执行官们开办的特殊餐厅、订做的皮衣和领带、设立的监督层次，以及其它不利于客户同人们相互间进行沟通的障碍。现在，大多数的生产厂家已经做到了这些；服务机构也正在逐步实施。然而，有些服务和管理组织还依然在试图控制这些。银行里一般有40%或者更多的人员处在较为低级的工作岗位；酒店、保险公司、餐厅、商品零售店以及相关的商业部门的员工也遭受同样的命运。这主要是因为员工们没有得到指导、培训，也没有人指引他们走向正确的职业道路。当他们勉强找到一份工作时，会有这样一种心理：这份工作是做不长久的。我确实很难相信这些执行官也这样认为。他们需要专心培养“老练”的员工。5、相信质量问题的根源就在质量部门这种情况和在质量免费中提到的相比有了一定的改进。管理者和质量专家们都得出这样的结论：质量是行动的结果，并不是仅靠“警察”就能达成的事情。但是，现在的感觉是，质量是由委员会或团队来负责的，这种观点在各个公司中仍然流行。他们利用IS09000、Mil-Q-9858、美国质量奖准则或者是大师（Guru）的磁带作为指南。如果财务方面也使用这样的做法处理，那么这位执行官们将会因为不称职而被解雇。最近去欧洲和印度出差，我发现许多公司都在非常狂热地挤进ISO的帐篷。有趣的是，如果没有获到认证，他们就会失望之极、倍受挫折。质量改进将不会到来，期望的保护墙也未能形成；下一次，他们将更顽固地围绕着它去说服人们：管理者是认真对待质量的。许多公司，在高级管理者的指引下一些知道怎么做的人在协助他们已经成功地创建了质量文化。让一些善意的业余工作者负责这种工作，就好像让一群志愿者在医院的手术室进行外科手术一样。十个有关质量的问题1、质量是一种衡量产品优劣的标准，它可以用普通、很好、非常、优越等词来形容。错 质量意味着符合要求，这就是它全部的意义。如果你一开始就把质量跟优美、明亮、尊严、爱或其他东西搞在一起的话，你将会发现每个人都有他们自己的一套。不要谈什么低质量或高质量，要谈符合或不符合。如果你不喜欢这样的要求，就正式把它们改过来；如果你不采取这样的态度，并且坚持着，每一个人就会设定他们自己的标准；而决定产品是否能出厂的，便会是生产线最末端的那个人了。2、经济质量要求管理层能建立可接受的质量水平，以作为执行标准。错 没有所谓“经济质量”这回事，第一次就把工作做对总是比较省钱的。许多公司采用了抽样检验所使用的可接受的质量水平以作为员工工作成效的标准，因而使员工无所适从。如此一来，每一个工作部门都会允许自己犯若干百分比的错误。其实，真正适当的标准应该是零缺陷，为什么你要接受少于此的标准呢?人们会根据你所给他们的标准去工作的。3、质量成本就是指由于做错事情而耗费的支出。对 质量是免费的，不符合要求才会浪费资产。4、检验和测试部门应当隶属于制造部门，以使他们能有工作的工具。错 如果你让检验和测试的责任隶属于制造部门，你将不会有正确的缺陷品记录。更重要的是，参与其事者将得不到他们所需要的培训、纪律和赞赏。为制造经理工作的检验员将变成分类者和运送者。除此之外，由于质量管理人员是在检验员检验之后才核对的，他们将会漏掉10%的缺陷品。除非检验是生产线上的最后一道工作，否则检验不可能有效。5、质量是质量部门的责任。错 适宜的质量部门应当是担任衡量及报告符合要求与否、要求采取改正行动、鼓励防止缺陷、教导质量改进，并作为整个组织的良心。如果质量经理为采购挑选了一个差劲的供应商，或者制造工人不知道如何负责焊接，那么就有一大堆麻烦了。工作是那些领薪水做其事者的责任。没有人会觉得财务主管应为销售额下降负责，不过你倒可以想想这点：如果每一个人都能把工作做好的话，公司就根本不需要质量部门了。6、工人的态度是缺陷的主要成因。错 工人是按照管理层的态度来工作的，如果他们对产品的性能不在乎，那是由于他们感觉到管理层不怎么重视的缘故。一个没有经验的质量检查员只要跟一位总经理说上五分钟的话，就能99%猜出总经理的工厂质量水平。工人就像一面镜子，你们看到的反射影像就是你自己。7、我在每一个重要的工作部门都有趋势图表，可以告诉我拒收品的数量。这题如果不是答“对”的话，你的情况比我所想象的还糟糕。指数不算数，如果你不知道你的拒收数量，你怎么能知道何时该发脾气呢?8、我有一张列举了十大质量问题的清单。如果你有一张十大(或者不管是几大)问题的清单，你很可能还没有采取良好的改正行动，而且你也不了解情况。没有所谓“质量问题”这种东西，所有的问题都应该依其负责改正的部门来分类。因此，你应当用制造问题、采购问题、设计问题、修护问题等等来称呼之。质量经理如果经常保持一份质量问题的清单，并且更糟糕地向老板报告这份清单，可以说是在自找麻烦。经过一段时间之后，如果这位经理不能改进员工的信念，不能创造一个有效的生产控制系统、一种每一个人都会使用的产品合格检验技术，或者是创造出可靠的设计，那么他便要卷铺盖走人了。在他走了之后又会进来一个新的经理，这个经理也同样会列出一份十大质量问题清单，接下来又重蹈上一位经理的覆辙。不要说“质量问题”，要清楚地说出它是哪一个部门的问题。9、零缺陷是一种激励工人的方案。错 如果你认为零缺陷是一种激励观念，便是把它低估了。零缺陷是以一种没有人会误解的方式来声明管理层的标准。你不可能靠着办几场晚会，挂几面镜子，就能够欺骗员工相信你已经有所改变。你必须真正地相信零缺陷就是你所要的，你要让他们认为你相信“第一次就把事情做对”，而不是“尽你的所能去做，我知道没有人是完美的”。10、今天最大的问题是顾客不了解我们。错 顾客不需要了解你，顾客就是顾客。既然你在私人生活中对所买东西的制造厂商毫不同情，又有什么资格要求你的顾客对你特殊照顾？质量改进的十四个步骤一、管理者的承诺（Management Commitment）质量是一种一开始总被认为很容易的事。某人决定必须要做某事时，就会下令让一些人去完成它们。这就是马歇尔怀亚特厄普联合体（Marshall Wyatt Earp Complex）。城里到处都是粗暴的人，正派人走在街上很不安全，必须改变这种状况。叫厄普来，他将把混乱改造为秩序。在周四晚上举行晚间会议，讨论如何将粗暴的人转变为有生产力的、心态认真的公民。这是如何发生的呢?是通过硬性的规定和强硬的手段。”第四大街南段不许带枪”；”不给酒鬼提供汽油”；”把拖欠应付账单的人抓去坐牢！”市镇会议召开后，”正派人”被迫和邪恶的人作斗争。在电影里，区分这两种人是很容易的，但是在现实生活中就不是很清楚了。经常是，问题最大的人同时也是贡献最大的人。(我在现实生活中遇到好几次了。)那些聘请厄普的公民开始找到了”管理层的决心”的真正含义，管理就是给那些干坏事的人以机会。他们不得不手持来福枪站在屋顶上帮助马歇尔面对那些破坏捣乱、目无法纪的人。如果他们不这么做的话，坏人和好人都会发现管理者的承诺是空洞的和暂时的。那些从所谓的搔乱中获得了利益的商店和酒吧的老板们，常常拿着来福枪，却发现很难做出是否上楼的决定。他们希望妥协，允许有一点不稳定，就像是在你的咖啡里加适量的牛奶和糖一样。它吃起来像是咖啡，但是又不太像。这引出了另一条真理：”并不是每个人都真的想第一次就把事情做对。”，现在，可能有人会问：有谁能够反对质量吗?作为一个必然的结果，我们可以应该认真地思考：质量为什么总是问题。如果要花很大的心力才能把正确的事情做正确，那么如何才能成为正常的操作方法呢?为什么大部分的事都是第一次做错了，第二次才做对呢?为什么每个城镇想找一位马歇尔来让市民们做他们早就知道对他们最好的事呢?在电影里，马歇尔通常要杀死一打以上的坏蛋才能得到所有想要的东西：可他离开以后，坏蛋就又偷偷地溜回来了。通常这些人没有原来那些那么坏，因为原先的己经死了。但是，他们还是来了，又需要有人来打击他们了。成功常常会带来一些导致失败的条件。很难再有人会反复开会或再次获得联赛冠军。傲慢是自负之子。因为某些理由，许多执行官认为，当他们决定找来马歇尔的时候了，他们的管理者的承诺也就荡然无存了。一旦他们发现自己站在屋顶上，荷枪实弹等待那些真正敌对的坏蛋们来临时，他们才能真正地体会到管理者的承诺的意义。如果他们不这么做的话，好人和坏人都会认为他们不过是蠢人闲逛罢了。没有人会为只到处闲逛的蠢人卖命的。二、质量改进小组（Quality Lmprovement Team）把商业上的”小组”直接用于改进的概念的确让人困惑。拥有一个小组并不意味着他们就能参加任何比赛。我从不认为应该由小组来运作一项改进方案：我只讲沟通。厄普是那种扣动扳机、打死那些违法者的”铁碗”人物。聘请一名厄普，仅仅在小说中才有效：现实生活中需要的是，高级别的管理者来限制武器，并领导战斗。就我而言，组织一个小组有两个目的：其一，让领导者们聚在一起面对事实：质量是个问题，但他们正是问题的根源：其次，为彼此从不关注的各个部门提供一种沟通的渠道。我总是坚持认为，小组正式地集会，可以引导各种活动以推动改进过程。通常，他们会指派一些很有天赋的年轻人来组织他们开展活动。这个人并非傀儡，他或她意识到展现在面前的机会，马上就将努力方向从“小组”转到”人”上了。这种行动将毁掉改进过程，除非那位年轻人足够聪明，能够意识到管理者需要包括各个方面的事情，或者干脆让”小组”回家睡觉去。这个目的可以通过在每月的管理会议上以“质量”作为第一要物来达成。这会迫使所有的经理充分了解到底发生了什么、没发生什么。CEO则需要聚焦公司的商业过程，开始同客户进行相互交流。我们的问题在哪里?他们耗费了我们什么?我们将为他们做什么?这种对话促使我们采取行动，否则什么事也办不成。这也使管理小组积极地致力于管理质量的需要的真实性，而不是坐等事情的发生。三、街量质量（Quality Measurement）因为要了解为何质量总是问题、问题究竟在哪里，小组成员开始考虑如何衡量的问题了。他们开始在真实生活中记录客户在背后的抱怨，并排除困难、向前推动工作的进展。他们应从负面的事情开始：客户对什么感到不满意?交货期?符合性?态度?还是价格？让我们仔细分解这些问题，这样我们可以找出原因。这些原因是什么呢?培训？用人错误？需求不够？管理指南太差?客户误解?还是供应商的问题?然后我们可以针对这些原因，开始着手消除它们。一个永久的衡量系统取决于是否建立在工作业务完美度上。四、质量成本评估（Cost of Quality Evaluation）几年前我就不在使用”质量成本”的说法了，因为质量专业人员对它表示否定，他们认为这是对他们的指责，因而拒绝去做，在必须记录时，他们就只列出一些东西以报告一个低的数字，如销售量的3%。当然这是不会吓倒人的。我们把它称为PONC，但现在已经不用了，公司中任何业务的完成不是符合要求，就是不符合要求。它黑白分明，不符合就意味着要从头来过，或修正，或其它事情。这会花去不在预期内的额外费用。这些费用是从哪里产生的呢?它通常意味着减少利润率，也就是减少毛利润;在制造业