策略性人力资源管理报告

策略性人力資源管理報告報告主題：Human Resource Champions 第四章 成為行政管理專家 第六章 成為變革代理人,指導教授：溫金豐 博士報告組別：第五組報告組員：劉國雄M924050806謝淑萍N924150008吳柏嬅N924050008劉佩玉91224223073謝瓊慧N924050015,報告大綱,引言-新世代的人力資源管理策略New HR For The New EconomyTSMC Experience第四章 成為行政管理專家兩階段再造工程共享服務組織成功的主要因素第六章 成為變革代理人行動與流程變革文化變革,引言：新世代的人力資源管理策略, New HR For The New Economy,報告人：劉國雄,New game,new rulesRisk&Opportunities,Changing Macro Environment,Changing Work Force,Changing Values & Believes,Changing Corporate Attributes,人資管理環境的改變,人資管理角色的轉變,培養新的心態建立新的能力,人資管理的轉型與重新定位,人資管理的不同角色,人資管理轉型的塑身策略,引言：新世代的人力資源管理策略, TSMC Experience,TSMC HR Mission,TSMC Human Resources is a strategic partner and HR service provider to the functional units,an employee champion and a change agent. TSMC Human Resources must acquire and maintain world class HR professionalism and add value in sustaining TSMCs global leadership position in the IC foundry industry by optimizing the companys organizational capability and work environment.,TSMC HR Competency Model,台積電的人資組織,人資副總經理,人資客戶服務處,人資服務營運中心,人資企業總部,召募任用,薪資福利,電話服務中心,學習發展,員工服務,人資資訊系統,客戶服務經理生產製造,客戶服務經理研究發展/資訊,客戶服務經理全球行銷暨業務,客戶服務經理品質暨可靠性,客戶服務經理財務/法務/資材/其他,客戶服務經理海外子公司,領袖培育專案,組織發展專案,員工關係專案,台積電人才管理流程,吸引人才,新人引導與融入,人才配置與發展,向心力與工作投入,營運結果客戶人才流程財務,潛在員工,直線主管與人力資源部門的夥伴關係,願景/策略/文化,企業需求,人才需求,績效評估與獎賞,充份發揮人才價值,策略性HR管理,轉型與變革管理,公司基礎建設管理,員工貢獻管理,人力資源管理扮演的角色,報告者：謝淑萍N924150008吳柏嬅N924050008,公司基礎建設管理,成為行政管理專家Becoming an Administrative Expert建立有效率的基礎建設,行政管理專家,有效率完成工作的方法再造工程專家角色的二個層次組織層次：再造企業流程部門層次：再造人力資源流程,3.定義價值創造流程*透過流程使組織資源為顧客所運用*滿足顧客需求,2.定義價值的架構與傳遞機制由顧客來定義價值,*最常見方法利用資訊科技,行政管理專家,Arthur YeungHR再造工程步驟1.現代化、簡化、重新設計HR的活動2.有效率的提供服務,階段一改進流程,1.避免中央集權與地方分權的困惑服務角色上,階段二價值創造,Arthur YeungHR再造工程步驟-P109,Arthur Yeung HR再造工程V.S.理性決策過程,理性決策過程,Arthur YeungHR再造工程,HR再造工程範例-P114以”加州聯邦公司”為例,利用資訊科技改善流程提供有效率的服務,2.定義價值的架構與傳遞價值的機制,HR人員工作焦點,學習創造價值,由顧客來定義價值(經理人與其他顧客),該提供什麼服務,由HR來認定價值,HR做什麼事,2.HR創造價值的機制-P118圖4-2,企業幕僚,服務中心,整合解答,專長中心,服務經紀商,事業單位焦點,創造價值,差異化程度,整合程度,低,高,高,Arthur YeungHR再造工程步驟-表4-2- P1091.定義目標流程,Arthur YeungHR再造工程步驟-表4-2- P1092.發展現況模型,Arthur YeungHR再造工程步驟-表4-2- P1093.質疑基本假設,Arthur YeungHR再造工程步驟-表4-2- P1094.發展理想狀況模型,Arthur YeungHR再造工程步驟-表4-2- P1095.執行、啟用、宣傳,Arthur YeungHR再造工程步驟-表4-2- P1096.衡量對企業的影響,HR價值的傳遞機制-P120服務經紀商,HR工作重點：管理外包作業管理活動：契約談判+招標作業+擬定契 約+監督外包商HR思考點：1.企業內什麼工作可外包？ 2. HR顧客對外包品質、可接受的成本為何？ 案例：IBM的人力解決方案-1991AD,HR價值的傳遞機制-P121服務中心,HR工作重點：利用服務中心共同處理事業單位間的HR相關事務，即時解決員工問題，提高事務處理效率管理活動：將例行行政流程標準化，有效率的處理員工疑慮HR思考點：1.定義何為”事務性”工作，可由服務中心單獨完成。2.除”服務中心”外，HR是否還需其他的傳遞機制案例：1.國家半導體公司(NEC)-人力資源共享服務單位2.北方電信(NORTHERN TELECOM)-人力資源服務中心,HR價值的傳遞機制-P123專長中心,工作重點：結合不同單位與不同的HR工作領域專 家，與有需要的單位訂契約以提供專長技術。管理活動：企業轉型的相關服務；有助策略執行、創新文化、達成企業目標的HR活動。HR思考點： 1.服務中心VS專長中心 2.專長中心幕僚間合作問題 3.各專長中心間的籓籬要如何破除 案例：嬌生公司-員工專長訓練中心 匹茲堡玻璃-10個專長中心,服務中心 VS 專長中心-P126,HR價值的傳遞機制-P125整合解答,工作重點：為企業提供整合的各類幕僚服務。活動：依專案，結合所需專家，提供內部諮 詢服務，為事業單位解決問題。HR思考點： 1.整合支援的程度 2.各幕僚團隊合作度 案例：大通銀行-購併任務團隊-提供診斷、 整合被購併的對象。,3.定義價值創造流程-1,部門經理人人力資源成果或保證為事業單位做些什麼?,策略夥伴(事業單位中熟知整體企業的人力資源工作者)職責經理為事業單位做些什麼?,遞送服務管道人力資源專業人員外包部門經理人資訊技術人力資源部門如 何完成工作?,服務中心 專長中心 政策與行政 技術專家 管理專家人力資源部門如何 建立共享服務以創 造槓桿效益?,共享服務組織流程,3.定義價值創造流程-2,步驟一：顧客要求滿足員工與經理人的要求訂立人力資源工作四類成果-執行策略、行政效率、員工貢獻、轉型/革新之契約,步驟三：流程運用多重遞送服務管道五種服務管道服務於事業單位的人力資源專業人員擔任共享服務角色的人力資源專業人員部門經理人資訊技術外包作業,步驟二：顧客介面向事業領導人報告，管理團隊服務，與事業單位高度整合將人力資源行轉化為企業成果，成為共享服務和事業需求之間的溝通介面,步驟四：共享服務共享服務=服務中心+專長中心,共享服務組織成功的主要因素,顧客要求協助顧客參與定義成果幫助顧客了解人力資源管理的重要性及策略的角色,顧客介面挑選適當的人力資源事業夥伴精通組織診斷,流程定義及使用多種人力資源服務提供管道顧客共享服務組織之間以及共享服務組織中人員互相享資訊,共享服務移除人力資源部門內部的分界釐清共享服務組織內部的多元化角色將共享服務組織的人員安置在一起鼓勵與指導團隊合作儘快採取整合行動定義共享服務組織的成功,顧客要求,協助顧客參與定義成果HR必須明確說明誰是顧客顧客的目標是什麼人力資源工作者該如何為這些目標創造價值案例：匹茲堡玻璃公司,幫助顧客了解人力資源管理的重要性及策略的角色區別策略性人力資源工作以及人力資源策略整合策略性人力資源工作以及人力資源策略部門經理應該積極參與策略性人力資源工作,顧客介面,挑選適當的人力資源事業夥伴要通盤瞭解企業議題熟悉卓越的人力資源實務等特殊知識由與事業單位有所接觸的資深人力資源專業人員擔任,精通組織診斷領導組織診斷試人力資源策略夥伴的主要角色之一藉由組織診斷，發展出成功組織所需的組織能力模型，並訂定人力資源工作的優先要務，協助事業邁向成功,流程-1,定義及使用多種人力資源服提供管道讓部門經理人負責傳統的人力資源工作運用科技以簡化工作及提升效率將人力資源工作外包要求員工執行傳統的人力資源工作,顧客與共享服務之間以及共享服務組織中人員互相分享資訊組織中每個人都應該知道顧客的期望、 成功流程的評量指標、 服務提供管道與合理性等重要資訊分享從其他事業單位學到的東西,共享服務的顧客與服務遞送機制,流程-2,共享服務-1,移除人力資源部門內部的分界建立共同目標職務輪調設立誘因以鼓勵破除分界的行為,釐清共享服務組織內部的多元化角色扮演人力資源服務經紀者、事業單位管理團隊顧問、變革的超級輔導員等角色側重有效率的日常營運工作提供專長服務，為事業單位創造價值,將共享服務組織的人員安置在一起提昇工作成效提供專長中心的專家們家的感覺案例：迪吉多公司,共享服務-2,鼓勵與指導團隊合作人力資源策略夥伴必須同時扮演管理團隊成員以及人力資源團隊成員的角色在東歐、中國大陸、印尼、印度以及其他新興市場，特別需要團隊合作案例：USAA、全國保險公司,儘快採取整合行動快速成立服務中心專長中心，使員工能儘快知道他們在新組織中的角色,定義共享服務組織的成功評估顧客滿意度用生產力分析來評估人力資源服務成本藉由評估取得服務所花費時間是否減少，來衡量人力資源服務的成效案例：HP、Intel,必須注意潛藏的問題與事項,缺乏人性,職責,共享心智,影子幕僚,摘要,部門經理人如何支援人力資源再造工程及創造價值,瞭解以及投資所有工作流程的再造工程重新定義再造工程為創造價值的流程建立適當的共享服務組織，包括提供服務機制以及行動流程,人力資源人員需執行的工作,透過科技、流程再造團隊、品質改進等方法，改造人力資源工作定義為企業創造的人力資源角色建立共享服務組隻的服務提供機制從效率(成本)以及成效(品質)的角度評量人力資源服務成果,Chapter 6Becoming a Change Agent,報告人：劉佩玉謝瓊慧,人力資源管理在建立競爭力組織中扮演的角色,大綱,變革三部曲行動變革流程變革文化變革,行動變革實行、計劃或步驟流程變革著重執行工作的方法文化變革基本方式重新概念化,人力資源管理在建立競爭力組織中扮演的角色（續）,奇異個案（p.186）HR在組織變革所扮演的角色狀況一：公司購併或出售事業1評估資產價值2事業單位的管理品質3為各事業單位發展適當的整合流程或個別流程狀況二：企業流程獲得改善時確認有待修正的人力資源流程（如人員配置、報酬制度等等）,為何變革未能產生改變,未能配合營運策略變革被視為是趕流行或快速解決方法眼光過於於短淺組織的政治現實破壞變革過度期望V.S.小規模成功,變革設計缺乏彈性缺乏變革領導力缺乏可以評量的有形成果對未知感到害怕未能促成持續變革的承諾,行動變革與流程變革,行動變革與流程變革首先是要建立變革能力建立變革能力之步驟,Step 1：確認建立變革能力所須的成功要素 Step 2：描繪這些成功要素目前的管理情況 Step 3：找出改進成功要素的方法 Step 4：持續不斷檢討這七個成功要素,Step 1：確認建立變革能力所須的成功要素,領導變革由誰領導及負責創造共同需要為何要變革形成願景完成變革後的情況動員相關人員那些人應該參與,改變制度與結構如何制度化監督進展如何評量變革成效使變革持久如何開始及持續,Step 2：描繪這些成功要素目前的管理情況,變革成功的七個要素及相關問題,Step 3：找出改進成功要素的方法,在使用描繪方法辨識出變革行動的成功機率及必須改進的工作後，人力資源專業人員可以幫助管理團隊找出改進成功要素的方法針對這七個要素進行的深度匯談比任何正確答案來得重要,Step 4：持續不斷檢討這七個成功要素,舉例來說，席爾斯從文化轉型著手，剛開始時，運用七要素診斷自己，找出必須進行的工作，這是第一回合轉變一段時間後，轉型有所進展，他們再次運用七要素診斷，發現每個要素所須進行的工作也會隨之演變，這就是第二回合轉變了,Step 4：持續不斷檢討這七個成功要素（續）,席爾斯的變革,大綱,成功文化變革的五步驟文化變革的啟示HR在組織變革扮演的角色,文化變革,意義：修改組織根深蒂固的價值、信念、假設目的：改變員工心裡的想法效果：形成新的文化或企業認同重要性：文化變革對於企業成功貢獻極大,成功文化變革的五步驟,成功文化變革五個步驟步驟一：定義與釐清文化變革的觀念步驟二：闡明文化變革對企業的重要性步驟三：制定流程評估目前文化、未來文化、以及兩者間之差距步驟四：找出創造文化變革的不同方法步驟五：擬定行動計劃整合不同方法的文化變革,步驟一：定義並釐清文化變革的觀念(I),要能清楚看出共有的自發性想法(共享心智)文化隱含在四類核心(重要)的組織流程(程序)中工作流-組織內工作之分配與執行溝通與資訊流-組織內資訊的產生與分享權力與職權流-組織中的決策過程及職權歸屬人力資源流-組織對待人員的方式,步驟一：定義並釐清文化變革的觀念(II),每個流程中的共同想法來自於資訊及行為要改變文化，組織就必須傳達新資訊或是改變員工行為,步驟一：定義並釐清文化變革的觀念(III),步驟二：闡明文化變革對企業的重要性(I),文化的適合與否及文化強弱適合的文化且一致性高才能創造高績效,高,低,績效,文化一致性,高,低,途徑B,途徑A,步驟二：闡明文化變革對企業的重要性(II),高度一致性的文化形成組織的指紋，文化指紋為創造差異化的重要來源 例：惠普-品質價值 IBM-安全選擇、試驗與正確性、 微軟-創意、操作容易、成功降低員工對新文化的抗拒,步驟三：制定流程，評估目前文化、未來文化、以及兩者間之差距,如何診斷組織的共享心智要求員工回答希望企業獲得的三項最優先顧客認知是什麼?收集答案相似的整合在一起，75%答案集中在前三大群才是高度共享心智對顧客問類似的問題你希望供給者對你有哪些認知?比較公司內部及外部答案的結果,了解員工和顧客是否對公司具備共享心智,步驟四：找出創造文化變革的不同方法,由上而下：指導性的(top-down：directive)橫向：流程改造(side-to-side：process reengineerin