人力资源管理要点理解与创新

人力资源管理要点理解与创新 课程内容 基础篇要点一 发展方向 HRM规划要点二 平台构建 基于胜任能力的人岗匹配要点三 适合企业需要的人才选聘要点四 目标导向的绩效管理要点五 分享成功的薪酬管理要点六 员工能力开发的战略解决方案要点七 管理人员开发要点八 组织变革的管理 基础篇 思路与绩优企业的做法 高效人力资源管理质量保证体系建设思路 4P 一流企业人力资源管理系统 价值 坚持不懈的努力 合作 合伙 交流沟通 文化 创新和风险 竞争的激情 绩优企业人力资源管理系统解释 平衡价值的确定使价值进入每一项日程工作 平衡人和财务两方面价值执着地坚持一个核心策略制定并长期执着地坚持一个作为企业立足之本的基本策略文化 系统的联系在政策 系统和过程设计中利用企业文化来增加价值和促进绩效的提高大量多方面的信息交流通过坚持全方位的信息交流和信息共享来赢得信任 绩优企业人力资源管理系统解释 与利益相关者合伙建立内部和外部关系以获得竞争优势的资源合作公司内部互相支持 分享资源和能力 在竞争中立于不败之地创新与冒险管理风险 快速学习并进行面向市场的创新竞争的激情永不满足和不断改进的态度使公司的行动始终领先于其他公司 绩效优异企业人力资源管理要点 1 甄选合格的人使用一个能够吸引合适候选人的招聘程序实施一个适当的工作 岗位分析对每一个新员工建立高期望值监测招聘程序的效率2 正确的培训和发展计划使技能的发展满足经营的需要每一个员工都必须建立个人发展计划如果可能 新员工应建立内心目标3 有效的沟通确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上价值体系必须明白无误地宣布并予以实施对沟通的关键信息 包括成功 作出一个精心准备的规划对企业和个人的表现和绩效了如指掌 绩效优异企业人力资源管理要点 4 每一个人都认识到自己的角色责任致力于个人目标的明晰性 并针对这些目标对工作绩效作出评估每年至少要做出一次素质评估5 各个层面员工的动机他们必须感觉到自己的价值他们必须被授权 并且懂得使用权限去行动奖励体系必须公平合理员工的所有权必须得到鼓励避免使用陈腐的 他们和我们 的做法来凸显经理和其他员工之间的差异 比如 主管专用餐厅等6 在企业内倡导创新精神持续的远景展望鼓励尝试 经常是一个更好的方法 建立一个高效率工作环境标准 工作的经营目标关联度任务能力 完成所交付任务的能力任务的连贯性 集中精力于稳定和连贯的任务和目标服从的技巧 角色 技术能力与任务匹配 发展创造自主 自主完成任务资源 从事工作的工具承诺 忠诚于企业同等交流 有权利获得与工作或专业有关的知识和信息 创建注重学习的企业 静态的公司注重学习的公司杰出公司经历的转变内部学习外部学习学习投资被重新强化和强化 学习是投资 知道 原地踏步就是退步 珍惜所有层次上的学习 经理鼓励员工学习进步 学习与经营一致 员工求知渴 学习用于经营活动 学习对经营的效果被测量 通过教学 运用持续改进的工具和技术进行学习 员工团队系统寻找 同级最佳 的程序 阅读讨论改进的机会 企业忙于日常事务 没有时间和资源学习 大部分培训在提高经营成绩方面没有效果 国内企业对人的看法 要点一 发展方向 HRM规划 人力资源规划模型 人力资源规划的一般过程 企业战略 人力资源外部环境 人力资源内部环境 人力资源战略 人力资源存量分析 人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源规划的评价与控制 制定人力资源规划方案 HRM规划体系核心 1 科学设置灵活的企业结构 岗位与编制坚持以市场为导向 结合本企业实际 科学设置能对市场作出快速反应的企业结构 根据企业结构和企业战略目标 动态性设置岗位和编制 2 准确及时的人员配置有准备地确定人才来源 建立人才库 构建企业岗位任职资格标准体系 准确盘点本企业人才储备及预测人才需求 及时为相关岗位配置人才 HRM规划体系核心 3 员工能力开发与职业规划根据企业发展目标及岗位任职资格要求 结合员工的素质与性向特征测评 实施富有针对性的能力开发和职业管理 4 实施管理职务与关键技术岗位继任计划根据企业发展目标要求及岗位任职资格标准体系 建立继任计划并实施 为企业发展提供可持续发展的人才保证 HRM规划体系核心 5 分类实施工作绩效管理逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理 根据绩效管理的4W 为什么 作什么 做得怎么样及结果如何管理 本质 引进 完善关键业绩指标 KPI 应用综合平衡记分卡考评各所属公司及部门 应用行事历及目标管理考评员工个体 6 完善 规范分享成功的激励方案准确测量核心人才人力资源及业绩贡献 根据公司实际 让技术 智慧 知识 管理等要素参与分配 完善 规范分享成功的激励方案 充分调动员工积极性 让员工与企业共同发展 成长 HRM规划体系核心 7 明确人力资源部及其相关部门的角色定位与职责要求 提升任职者的素质水平 人力资源管理是所有部门和管理人员的职责 人力资源部应根据自己企业的实际情况 明确角色定位 战略伙伴 行政专家 员工领头人 变化的助推剂等四种角色 及职责要求 有针对性地锻炼人力资源管理从业者的素质 促进企业目标的实现 要点二 基于胜任能力的人岗匹配 工作分析或职位分析 对每一位职员的工作职位进行信息收集 记录的过程 岗位分析在人力资源管理中的作用 工作设计与生产力提高 人力资源规划 招聘 甄选 录用 职业生涯设计与管理 人力资源开发与培训 薪酬设计与管理 绩效评估 员工激励 岗位分析人员分析 企业机构设计 何时需要实施岗位分析 缺乏明确的完善的书面的职位说明 人们对岗位的职责和要求不清楚 虽然有书面的岗位说明 但与实际工作的情况不符 很难遵照它去实施 经常发生推诿扯皮 职责不清或决策困难的现象 刚刚进行了企业机构和工作流程的变革或调整 当需要招聘某个职位上的新员工时 发现很难确定用人的标准 当需要对员工的绩效进行考核时 发现没有根据岗位确定考核的标准 当需要建立新的薪资体系时 无法将各个职位的价值进行评价 当前岗位分析的问题及思路 主要问题 员工的发展空间问题评聘分开问题因人设岗问题 极大地激活人 职务双轨制的导入 思路 目的 总裁 中级技术职务 总经理 部门经理 部门主管 总监 高级主任级技术职务 高级技术职务 行政管理领导职务系列 专业管理技术职务系列 见习级 助理级 员工级 图6 职务双轨制示意图 岗位分析的两大前提 战略定位企业机构与职能确定案例 某检测检验综合服务公司的做法 为人力资源管理制度体系服务的岗位分析思路 企业机构设计 调整原则 部门职责确定岗位设置前提 岗位描述摸版确定岗位评价体现 与人力资源管理整体职能对接 岗位分析结果及关系 企业战略分析企业架构分析管理职责控制体系分析 岗位设置 岗位描述 岗位评价 工作再设计 岗位分析 适合企业特点 人力管理职能需要 整合因素评价法 要点三 适合企业需要的人才选聘 关于人才选聘的哲学思考 是否确定过谁能够在您的企业中成功 招聘过程是不是自相矛盾 是不是每一个从事招聘工作的相关人员都具备了相应的知识 对招聘成本是否有所关注 在企业中的管理者 有多少人关心过招聘的成本 是否持续地关心新的申请者来源 是否考虑了申请者的多面性 是否对竞争对手的招聘技术和招聘战略进行了研究 企业在劳动市场上的声誉如何 是否认识到招聘是招聘和应聘双方确立共同利益关系的过程 成功选聘人才的十大战略要点 一 关注标准 人才选聘的成功效价二 选聘的人才不仅要适宜岗位 更要有良好的业绩预期三 尊重人才的历史阶段性价值四 重视人才的能力及业绩 更关注人才的文化 价值追求五 人才个性特点与团队结构的兼容六 人才选聘技术的企业适宜性七 确保企业目标和员工价值的共同实现八 战略性 竞争性与全员性人才选聘九 人才选聘与培育的有机结合十 防范人才选聘风险 招聘规划流程 进行有文化的人才选聘 朗讯公司 在招聘过程中 非常重要的考察值是朗讯的文化尺度行为 GROWS G代表全球增长观念 R代表注重结果 O代表关注客户和竞争对手 W代表开放和多元化的工作场所 S代表速度 人才招聘与企业文化 联合基因科技 集团 公司关注应聘者的五点素质 有事业追求 个人的学习能力 团结协作精神 创新精神 吃苦耐劳精神某公司在人才招聘中的 三不实践 要点四 目标导向的绩效管理 绩效及其考评的理解 绩效P F SOME 潜能行为过程绩效行为结果 绩效分类 政府绩效部门绩效个人绩效 管理 个人绩效考评的主要内容 考评的主要内容及基本方法德基于行为的否定性评价能心理测量学技术个人绩效勤行为纪实绩目标行为考核体系廉基于行为的否定性评价 绩效考评两种方法论导向 原则 关注个人绩效考评 基于职位工作性质方法论 个人能力导向型行为绩效导向型 绩效管理做什么 4W的本质 为什么 目标做什么 KPI做得怎么样 标准如何应用 结果 绩效考核至管理的发展 控制发展评估管理注重过去注重将来依赖监督依赖自我管理 绩效管理是个沟通过程 绩效管理体系设计两大前提 基于公共机构战略基于员工发展 绩效管理中需要解决的两大核心问题 管理问题 定位1 公司战略与文化2 公司治理结构3 公司管理水平状况4 决策层管理导向5 员工素养技术问题 工具1 目标分解2 关键业绩指标 KPI 的提炼3 业绩考评标准的编制4 考评方法5 考评程序6 考评周期 实施绩效管理的意义 对公司的意义帮助建立高绩效公司文化指导所有员工朝着实现公司目标的方向努力推动以市场和经营为导向行为的建立帮助员工提高技能和能力 为公司的持续发展奠定基础 对你的意义更好地理解如何取得成功绩效辅导与反馈的机会各尽其职 各施其能 发展提高的机会更清晰公正的绩效评审标准 对我们大家的意义沟通公司经营方向的强有力的工具可视的 一致的 明确的绩效发展目标人员管理的一套通用原则发展和提高是我们共同的责任 绩效管理 保证成功的因素 高级管理层参与 树立绩效管理模范制定具有挑战性的目标将绩效期望与公司经营目标挂钩沟通公司财务结果同管理人员确认绩效管理的目的以及他们所扮演的角色运用指导与反馈提高绩效确定员工发展需求并探讨相关的行动步骤全年适时修改绩效衡量手段为管理人员和员工提供绩效管理后续培训 绩效认同PerformanceAgreement 绩效表现PerformanceDelivery 绩效评估PerformanceAppraisal 员工发展Development 奖酬Reward 绩效管理体系PerformanceManagementSystem 案例一某电信服务机构的绩效考评 背景分析目的 1 规范管理2 目标实现3 落实到人 某电信服务公司的绩效考评表 案例二某金融保险机构的绩效考评 背景分析目的及要求 1 职责明确2 目标实现 某金融保险机构的绩效考评表 案例启示 目标设定与分解KPI提炼考评标准编制考评方法选择 目标定义及描述 目标 个人愿意在一个指定时期内努力达到的结果 输出 行为表现等 帮助个人为组织的总体目标作出贡献 设计多个目标帮助个人发展 目标描述 当获得希望的成果时 存在的情况 完成成果的期限 为获得希望的结果 组织愿意付出的资源 目标分解表述 在XXXXX时限之前 通过XXXXXX手段 方法 措施 达到XXXXXX目标 结果 目的 成功的目标管理应具备以下先决条件 目标管理必须适合于组织的需求 必须避免个人之间不健康的竞争 倡导团体参与设置目标 必须进行充分的培训 所有部门必须参与评价这种方法的效果及可操作性 高层管理人员的承诺及表率 因此成功地运用这种方法需要一种特定的理念和文化 积极地参与和比较开放的文化使目标管理更富有成效 SMART原则 Specific 明确的 Measurable 可测量的 Action oriented 可完成的和已被接受的 行动导向的 RealisticandRelavant 现实的和相关的 Time Bound 有时限的 目标设定应考虑的方法 包括期望完成的日期或最后期限 最多专注于6个问题 是可以完成的 但是有难度 是经过协商并达成一致的 支持 激励 分配预算提供辅导提供信息促成同关键人员的关系委派任务是可以修改的 个人目标示例 管理目标 1 时间管理获得和发展个人的组织技能 以提高生产率和绩效 能够计划个人的和外部的时间和资源 以满足工作的需要 通过参加一个业余的时间管理课程 以及随后采用时间管理技术和个人计划日记系统 来发展技能和知识 通过对紧急的和重要的工作决定优先次序的能力 以及在此后的6个月中发生危机的数量减少 来衡量成功 2 团队发展通过提供正式的和非正式的干预 来发展你的团队 以便团队理解它的目标 并在没有直接监督的情况下 能够依靠每个人的力量进行工作 通过团队协作成功地管理一个重要的项目 使其在6个月之内完成 被有效任命的领导者 为团队成员所接受 并管理团队的各业务过程 3 聘用聘用一名能够在你不在时管理团队和技术职能的副手 清楚地定义这个角色 吸引来一批人选并且作出最后的决定 在4个月以后 根据个人成功融入工作环境的情况 以及有效完成关键绩效指标的能力 进行检查 以确定是否成功 个人目标示例 个人技能目标 1 影响的技能在没有直线报告关系的地方 发展影响其他人的效能 在促使供应商履行契约责任时 以及在促使内部支持部门按内部服务协议办事时 能够坚持自己的要求 而又不出现对抗 通过参加一个外部的影响技能课程来提供支持 在5个月之后进行检查 2 个人使用电子计算机的技能熟悉并胜任单位内部网的使用 并能够利用互联网的潜能 以便为本部门取得相关的和及时的信息 另外 使用电子邮件软件作为与其他地方的人进行书面交流的主要方法 在3个月之后 通过研究使用这些媒介进行工作的例子 来进行检查 KPI设计方法 绩效指标图示法 KPI设计方法 问卷调查法 关键业绩指标提炼示例 岗位 秘书工作内容及职责 1 速记口述文件 2 撰写日常信件 3 打印书信 报告 4 打电话与接电话 5 安排会晤 6 拆封并整理来信 7 整理通报及公文档案 8 安排出差事宜 9 整理个人秘密档案 10 保持信件往来 11 提醒上司有关约会及应回电话与信件 关键业绩指标 1 口述听写 2 打字 3 电话 4 访客 5 邮件 6 档案 关键业绩指标提炼示例 岗位 薪资主管工作内容及职责 1 监督下列事项 1 资料汇集 2 资料统计 3 细目计算 4 准备摘要及控制数字 5 准备税务报告2 分派部属工作 3 面试 挑选与训练人员 4 考核与辅导部属 5 建议升迁人选 6 建议薪资调整 关键业绩指标 1 资料汇集 统计 计算 2 编制报告 3 工作指派 4 人事 5 升迁与加薪 绩效评估标准 绩效评估标准是反映机构 项目 程序或功能如何运作的重要指标 它们能使不确定因素 活动 产品 结果及其他对绩效具有重要意义的方面量化 它们也量化了说明绩效的标准 美 帕特里夏 基利等 公共部门标杆管理 突破政府绩效的瓶颈 95页 北京 中国人民大学出版社 2002 公务员考核制度要在定性考核的基础上 尽量地使考核标准量化 绩效考核标准的编制 要求 定量要准确内容要先进合理标准要有特异性文字要简洁通俗内容业务目标业务规范 考评标准举例 量化标准成本 花费了 节省了或收入了多少 数量 交付了 销售了多少产品或服务 时限 何时开始或结束行动 频率如何 质化标准质量 产品或服务如何满足客户的需要 影响 行动的结果或影响是什么 事件 何种条件会引发行动 或会导致什么样的结果 绩效标准编制示例 绩效标准编制示例 绩效考核方法 分级法强制选择法关键事件法评语法立体考核法情景模拟法目标管理法行事历访谈法 考核方法 绩效考核量表法 低高 1 工作能力方面01234学习新知识 新技术的能力适合新工作 新环境的能力协调能力合作能力所具有的专业能力解决问题和排除障碍的能力说服能力社交能力开拓创新能力 以行为为导向的评估量表 BARS 以保健中心专业护士为例 使命 远景 价值 战略 BSC 差距分析 业务计划 个人计划 报酬 程序活动评量 组织绩效的新渠道 反馈 平衡计分卡式绩效管理BalancedScorecardDrivenPerformanceManagement 传统式与平衡计分卡式绩效管理的差别 短期 长期目标落后指标 领先指标内部 外部指标财务 非财务指标量化成果 绩效驱动要素 传统式平衡计分卡式 平衡记分卡与各绩效指标的联系 我们怎样满足股东 顾客怎样看我们 我们必须擅长什么 我们能否继续提高并创造价值 财务角度目标测评角度 顾客角度目标测评指标 创新与学习角度目标测评指标 内部业务角度目标测评指标 某机构应用平衡记分卡的指标举例 财务角度目标测评指标生存现金流成功各分部的季度销售增长率和经营收入繁荣市场份额增加额和权益报酬率 某机构应用平衡记分卡的指标举例 顾客角度目标测评指标新产品新产品销售所占百分比供货反应灵敏按时交货率 由顾客评定 优先供货商重要帐户的购买份额顾客伙伴关系合作性工程活动的数量 某机构应用平衡记分卡的指标举例 内部业务角度目标测评指标技术能力相对于竞争的生产规律制造水平的卓越循环周期单位成本报酬率设计能力硅片效率 工程效率新产品引入相对于计划的实际引入进度 某机构应用平衡记分卡的指标举例 创新与学习角度目标测评指标技术领先性开发新一代产品所需时间制造过程中的学习产品成熟过程所需时间产品重心占销售额80 的产品所占百分比产品上市时间相对于竞争的新产品引入 绩效管理的程序 公司与部门沟通经营目标 员工与主管各自准备上月和下月的绩效评估与计划 员工与主管会谈确定行动计划 员工制定实现目标的行动计划 员工与主管沟通 评估与计划文件归档 360度反馈 举行评审会议 人力资源部全过程提供支持与辅助 主管与员工之间不断的辅导与反馈 主管对员工跟踪辅导 沟通 COMMUNICATE 的黄金原则 C 清楚地 CLEARLY 表达你的要求 指令O 公开 OPEN 讨论M 记录 MAKE U 评论 UMPIRE 这些信息N 不要 NEVER 假设I IMPEL 强迫去听C 跟踪 CHASE 反映A ACTION 行动T TOUCH 定期与下属交流E EVALUATE 评价 绩效辅导的基本模型 业务需求运营结果岗位绩效因果关系差距差距因果关系外部原因内部原因 1 应该做到 2 应该做到 4 现在情况 3 现在情况 5 影响工作表现的环境因素 六步骤辅导模型 正式的相对于非正式的 1 分析需要 日记 关键事件技术 技能分析调查问卷 发展需要说明书 决定优先次序 2 设定绩效标准 当前水平相对于目标水平 使用SMART目标 取得一致 3 计划 认识到自己和其他人的风格 确定方法体系 列出可利用的资源 7Ms 机器 资金 时间 人力 资料 市场 方法等 4 激励 挑战消极态度 建立积极的信念 扩展舒适地带 5 实施 委派 显示 观察 授权 利用多种发展选择 6 检查 反馈 学习日志 改善沟通的 PAC 交易分析技巧 人们基本上具有三种自我状态 PAC 家长自我状态是建议 惩罚 奖励 引导 保护及关怀 会通过忧郁的面部表情 坚毅 伸出的双臂等动作而得以体现 成人自我状态是理智的 合乎逻辑的以及评价性的 小孩自我状态是愤怒 背叛 顺从等行为 交易分析的观念把人际沟通看作是自我状态之间的交易 这些交易分别被称为互补性的 反对性的和稳秘性的 沟通只有在互补性交易中才能完成 家长P我难道没告诉过你不要作它吗 成人A未经允许 我不会离开 因为这样做不对 小孩C我能早回家吗 成功辅导者的7个特点 知道什么时间 方式就行为路线提出建议 要求 用语言和行动证明信任别人 让别人参与集体讨论和决策 把错误当作学习机会 宽容 提供经常性反馈 强调积极的 但不忽视不良表现 奖励或赏识那些超标准完成任务的人 赞赏个人的差异 被辅导者的7个特点 主动行动 而不等待别人告诉作什么对行动和后果有高度的个人责任感有效地向决定 政策以及程序挑战 提供建设性意见知道什么时候去寻求帮助或建议他们超出人们的期望愿意同具有不同工作风格的人一起工作抓住机会 要点五 分享成功的薪酬管理 薪酬定义及组成 薪酬 员工因其工作而获得的所有外在报酬 包括基本工资或薪金 任何形式的奖励或奖金以及福利 员工薪酬的组成部分 各种报酬 REWARD 的基本定义 组织的报酬制度 有关选择组织所使用的报酬类型的组织制度 组织报酬 因被组织雇佣而获得的所有种类的报酬 包括内在报酬和外在报酬 内在报酬 对个人来讲是内在的并且通常是由对特定活动和任务的参与而带来的报酬 外在报酬 由组织直接控制与分配并且在本质上是有形的报酬 报酬形式的选择 诊断薪酬方案的四大问题 问题1 用要点表述清楚你所在企业薪酬系统的一个优点和三个缺点 问题2 你企业的薪酬系统体现出何种价值取向的分配原则 问题3 你对薪酬及企业薪酬系统的满意度有多高 问题4 加倍努力 再加倍努力 你有没有获得高薪的可能性 广义薪酬的内容 薪酬 经济性报酬 非经济性报酬 经济性报酬 非经济性报酬 直接的基本工资加班工资奖金奖品津贴等 间接的公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等 其他有薪假期休息日病事假等 工作有兴趣的工作挑战性责任感成就感等 其他友谊关怀舒适的工作环境便利的条件等 企业社会地位个人成长个人价值的实现等 薪酬系统设计的基本原则 薪酬系统设计的基本原则 公平原则 竞争原则 激励原则 合法原则 经济原则 外部公平 内部公平 薪资水平领先 薪资结构多元 个人公平 过程公平 结果公平 团队责任激励 个人能力激励 薪资价值取向 法律法规 劳动力价值平均 利润合理积累 薪酬总额控制 企业业绩激励 企业制度 影响薪酬的因素 影响薪酬的因素 内部因素 内部因素 内部因素 企业经营状况 企业远景 薪酬政策 企业文化 人才价值观 企业负担能力 工作量 工作年限 工作技能 资历水平 工作表现 社会经济环境 劳动力市场的供求关系 地区生活指数 地区及行业差异 薪酬法律法规 现行工资率 岗位及职务差别 劳动力价格水平 薪酬的构成 薪酬总收入 基本工资 绩效工资 加班工资 福利 岗位工资 其他 有薪假期 津贴 涨幅工资 年资 保险 薪酬管理的良性循环 合理化的薪酬管理 消除员工不满意 稳定劳资关系 留才 知识技能与日俱增 生产力日益提高 达成企业整体目标 企业支付能力足够 薪酬模式选择依据 薪酬四方图 2象限绩效薪酬 4象限保险福利 3象限加班薪酬 1象限基本薪酬 高差异性 低差异性 低稳定性 高稳定性 绩效薪酬比例很大 基本薪酬比例很小高弹性薪酬模型 绩效薪酬比例很小 基本薪酬比例很大高稳定性薪酬模型 绩效薪酬比例适中 基本薪酬比例适中调和性薪酬模型 三种薪酬模型的比较 企业典型职位薪酬趋势 资料来源 iQuantic调查公司和RadfordAssociates调查公司 不同职位员工的薪酬体系 经营者 董事长 总经理 薪酬体系工资 奖金的模式转向基本年薪 效益年薪 股权激励经营管理层副职 副董事长 副总经理 三总师 薪酬体系实行岗位工资 效益奖金 适当股权科技员工薪酬体系基本工资 技术入股营销员工薪酬体系按销售业绩提成办法普通员工薪酬体系岗位工资 适当奖金 建立健全经营者收入分配方面的激励约束机制 经营者 薪酬包 基本年薪 经管人员人力资源产权基本收益年薪制效益年薪股票期权股权激期股经营者励办法出资持有股份管理人员创值贡献报酬薪酬制虚拟股份度特定福特定年金利制度补充医疗保险有关福利待遇职位办公条件消费因公出差待遇经管人员人力资源产权基本收益通讯 交通费用合理签单权等 管理人员的薪酬模型 某大型企业集团高管人员实行目标管理基础上的年薪制模型 销售人员的薪酬模型 项目经理的薪酬模型 项目经理的总收入 基本工资 项目提成 福利 薪资水平的选择 薪酬体系设计模型 企业远景与使命 企业战略 企业核心价值 人力资源战略 企业法律环境 行业特性 薪酬战略 企业生命周期 薪酬结构 薪酬管理 薪酬制度 职位分析 职位评价 薪酬调查 薪酬设计 任职资格管理 内部一致性 外部竞争力 员工贡献 实现战略目标 提升竞争优势 促进组织健康发展 根据不同的企业战略设计的薪酬战略及制度 联想集团薪酬模式变化的几个阶段 通用电气某公司基于 宽带 的薪酬设计示例 薪酬管理的战略视角 薪酬目标 微软公司 惠普公司 Medtronic公司 支持经营目标为招募 激励以及保留适合微软需要的人才而提供支持维护微软的核心价值观 继续吸引有创造力和富有满腔热情的人才确保公平对待反映可持续的相对贡献 支持企业的经营使命和战略传递核心价值观吸引 激励 保留绩效优良的人才 薪酬管理的战略视角 内部一致性 微软公司 惠普公司 Medtronic公司 微软文化的一个有机组成部分支持微软的绩效推动型文化组织结构的设计以经营和技术为基础 反映惠普之道支持跨职能工作支持在惠普公司的职业生涯长期承诺 反映经营目标与职位和所承担的工作保持一致 薪酬管理的战略视角 外部竞争力 微软公司 惠普公司 Medtronic公司 薪酬总额处于领先地位基本薪酬拖后在奖金 股票选择权方面处于领先地位 充当薪酬领袖惠普之道的一个有机组成部分 密切联系公司财务绩效绩效在市场上处于第50个百分位时薪酬也处于第50个百分位 薪酬管理的战略视角 员工贡献报酬 微软公司 惠普公司 Medtronic公司 基于个人绩效的奖金和股票选择权 绩效加薪以及利润分享以个人绩效为基础 支持绩效和所有权文化强调以绩效为基础的奖金 股票选择权以及所有权 薪酬管理的战略视角 日常管理 微软公司 惠普公司 Medtronic公司 公开 透明 沟通集中管理软件支持 公开沟通 简单 明了 易懂容易管理公开 员工选择 对知识型员工有效激励因素 事业吸引人 工作有成就感 同事间的关系融洽 工作时心情舒畅 加工资 加奖金 领导的信任与器重 工作条件优越 家庭和睦 晋升机会 表扬 奖励 爱情激励 知识型员工的激励管理策略 提供一种自主的工作环境 使知识型员工能够进行创造和革新 实行弹性工作制 使工作方式更加灵活多样 强调以人为本 实行分散式管理而不是等级制的管理 重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展 知识型员工管理与激励模型 激活人力资源知识员工的行为影响考评 知识 能力技术 智慧等的评价 对知识型员工的绩效表现的考评 对知识型员工的报酬 知识型员工的智力资本 工作环境激励措施工作机会 为什么 目标 作什么 KPI 怎么样 标准 如何应用 结果 工作设计的意义及思路 工作特性 多样性自主性反馈重要性整体性挑战性跟别人打交道建立友谊机会 用工作满足员工需要的措施 要点六 员工能力开发的战略解决方案 美国企业通常提供的培训类型 成功实施职业培训的八个步骤 1 努力促进学习2 重在提高业绩3 精心企业学习4 做好充分准备5 提高授课效率6 发动学员参与7 获取信息反馈8 不断改进提高 培训与开发的总系统模型 计划阶段培训与开发阶段评价阶段 训练需求评估 目标确定 培训方法与学习原理选择 培训实施 制定标准 参训者预测验 反馈 后果评价 培训评价 培训监控 培训计划体系 培训需求 实施与评估 培训计划 5W1H 安排场所 编制课程 确立预算 方法 how 场所 where 时期 when 内容 what 对象 whom 负责人 who 多层次全方位人才培育体系 高中低管理研发技术行政事务 职业发展阶段分析 高探索期建立期职业职业后期衰退中期期绩效水平低520253550607075 职业发展阶段分析 高探索期建立期职业职业后期衰退期中期绩效水平低520253550607075 企业需要与个人职业发展需要匹配 企业需要1 战略目标2 面临的需要和挑战3 需要哪些技能4 员工应达到什么5 企业是否需要迎接挑战的后备力量 个人的职业需要在企业里我该怎么发现机会 1 凭借实力2 说出自己的发展要求3 提出疑问4 调适我的兴趣5 调适我的价值观6 调适我的个人作风 问题是不是通过一种把个人效益和自我满足与企业战略目标协调的方式进行员工的自我开发 国外企业成功实施职业生涯开发的经验 切实理解企业的文化和业务需求重点放在业务目标上并据此开展工作尽早取得高层参与与支持开发一套核心理念和指导原则 并在一线按业务单元实施始终有一线管理人员和职工参与 征求他们意见并采纳自始至终沟通交流从整个系统和过程着眼小规模放权并推广 发展允许多样化学习风格和工具建立支持性企业结构和责任制持续评估 修改和改进为系统发展留出时间了解实际情况 广泛听取意见 如何设计职业生涯开发系统 将开发与业务战略相联系将员工的需求和企业的需求相结合建立系统和联系使用各种工具和方法创立公司基础设施并在事业部门实施保证一线经理的参加让一线经理负起责任来对职业生涯开发工作进行评估和不断改进对职业生涯发展进行高度清晰而持续的沟通 确定需求 确定变革远景 制定行动计划 维护改革保持结果 要点七 管理人员开发 成功管理者所需要的能力及描述 管理生涯成功的要点 做好职业 展现正确的形象 获得对企业资源的控制 了解权力结构 不要在最初的职务上停留太久 保持可见度 支持你的上司 找个导师 审慎选择第一项职务 保持流动性 考虑横向发展 高级管理人员开发 成功的关键因素 1 最高经营管理者