第四讲：人力资源管理的技术与方法

第四讲 人力资源管理的技术与方法 1 工作分析2 人力资源规划3 招聘与选拔4 培训与开发5 绩效考核与绩效管理6 岗位评价与薪酬设计7 职业与职业生涯规划8 人力资源管理法规9 管理诊断与管理咨询 为什么有人工作量很大 做也做不完 有人没活干 为什么工作相互重叠 有功劳大家争 有责任没人担 为什么招聘的员工 常常不符合要求 为什么付出了巨大的薪资总额 员工仍抱怨工资低 福利少 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果 为什么有的员工不知道自己该做些什么 为什么难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏 思考 1 工作分析 职业生涯设计 绩效管理 人力规划 培训 资格管理 组织设计 工作分析 建立通道 培训需求 定岗定编 绩效考核 组织诊断 职类划分 职位价值 任职标准 招聘 薪酬管理 针对 岗位 而非针对 人 分析 应该 做的工作 而非 目前正在 做的分析岗位的职责 而非岗位的任务明细 1 工作分析中应注意的问题 2 工作分析的方法 调查问卷法工作日记法关键事件法观察法面谈 电话 法 2 人力资源规划 1 人力资源规划的内容 要完成什么 企业战略 要如何完成 怎么做 企业战术 策略 需要多少 怎么样的人力 人力资源规划 战略 于何时 何处完成 人力资源配套体系 人力资源规划将组织的策略规划转化成特定的人力资源数量与素质的计划 包含人力资源需求预测和人力资源供给预测两部分 2 人力资源规划 广义 流程 3 人力资源规划 狭义 流程 4 人力资源需求的规划方法 趋势分析 TrendAnalysis 比率分析 RatioAnalysis 趋势图 TheScatterPlot 主管判断 ManagerialJudgment 3 招聘与选拔 思考 招聘选择 先人后事 寄予厚望 先事后人 按图索骥 人力资源计划职务说明书 招聘计划时间岗位人数任职资格 招聘了解市场发布信息接受申请 选拔初步筛选笔试面试其他测试 录用作出决策发出通知 评价程序技能效率 1 招聘的程序 内部招聘 外部招聘 了解全面 准确性高可鼓舞士气 激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低 来源广 余地大 利于召到一流人才带来新思想 新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成 节省培训投资 来源局限 水平有限 近亲繁殖 可能造成内部矛盾 进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性 2 招聘途径 内部招聘 内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员 外部招聘 员工推荐未经预约而来的人就业机构行业协会和联合会学校其他公司 申请表书面考试面试体格检查 3 招聘的方式 申请表 直接了当结构完整限制了不必要的内容易于评估 封闭式 限制创造性制定过程相对复杂 个人简历 开放式 有助创新允许申请人强调他认为重要的东西允许申请人点缀自己费用较小 容易做到 申请人可能选择性表述难以评估 申请表和个人简历的优缺点 他 或她 目前的成就说明什么 记录中有无明显或未说明的差别 背景材料中有哪些可供评估 专业 学历 经验 有哪些线索说明他 或她 能胜任此工作 工作经历的记录有无进步趋势 有无才智 精力或进取精神 在哪些方面有兴趣 智力 实际操作 体能 社交 如何评估在学校 大学以及工作上已取得的成就 他 或她 知道什么或不知道什么 有无不属实的情况 是否需要检查学历和工作经验 审查申请表的指导性问题 认知能力测试 语言理解 数字才能 推理 理解速度记忆等能力一般能力测验 语文测验常识 理解 推理 记忆跨度 字意 操作测验完成图画 图片排列 实物拼接 方块设计 形数交替特殊能力测验 区别性测验语文推理 数学能力 推理能力 空间关系 机械推理 文书速度 明尼苏达空间关系测验 书面考试 面试的结构化程度 非结构化面试结构化面试面试的目的 选择性面谈 压力式面谈 评估性面谈离职面谈面试的内容 情景面谈与工作相关的面谈 Job relatedinterview 对面试的控制 一对一面试 单独面试 多对一面试 集体面试 连续性面试 一次性面试计算机面试 人工面试 面试分类 背景型 动机 成熟度 技术等智能型 逻辑 分析 反应等情景型 综合能力 如拿错了发言稿行为型 情景 目标 行动 结果意愿型 动机 价值观等作业型 综合素质 面试常见题型 致信给未接到面试通知的可能入选和不太可能入选的求职者 告诉他们正在分析他们的申请表致信给落选的求职者 使他们感到被充分考虑过了确认刊登招聘广告时确定的面试日期如果有两个以上的求职者同一天面试 确定先后顺序 统一的内容以及对各位面试人所进行的个别内容面试地点 在面试人办公室或公司内部某一特定的地点 预定下来 或在当地某一饭店 预定房间 并向饭店经理说明特别要求 分配给每位候选人面试日期 时间 面试所用时间以及面试顺序 安排路程近的侯选人先面试 注意考虑当地的交通条件 给面试人充足时间做记录 面试 笔试前的行政安排 如果面试人不止一位 提前发给他们每人一份面试时间表 简介和申请表给接待员一份印有候选人姓名 面试时间和面试人姓名的表格可提供茶 咖啡或快餐安排费用如可能至少提前一星期通知每位候选人面试的具体日期 地点以及面试可能占用的时间通知侯选人他们将与谁见面告诉他们去公司的乘车路线 发给每人一张印有公司位置的地图以及发生意外情况的处理方法 可节省他们的时间 也能节省你的时间 人员招聘的后续工作 新雇员的到来应通知哪些人 其他部门 同事 工作联系人 下属等 由谁负责办公设备的到位 由谁接待和照顾新雇员 由谁负责把他 她介绍给同事和重要联系人 是否有必要安排培训 包括对企业及其产品 政策和制度的了解 能否提供培训课程 如果能的话 在什么时候 由谁安排 有无最新的岗位描述 它能否作为初级指导 如果必须修改 新雇员如何参与修改 责任明确吗 如何制定工作目标 什么时候由谁制定 由谁在此后几个星期追踪调查进展情况 直接管理者 选拔人还是其他什么人 4 培训与开发 培训需求评估 目标确立 培训内容与方法设计 实施培训 制定标准 培训监控 培训评价 后果评价 反馈 需求分析阶段 计划与实施阶段 评估阶段 1 培训流程 培训需求调查与确定 培训需求 工作内容 工作环境变化 人员变化 绩效低下 组织调整 产生培训需求的原因 员工本人 上级 下级 人力资源部 同事 项目专家 客户 培训需求的确定者 分析 组织分析 任务分析 人员分析 决定组织中哪里需要培训 决定培训内容应该是什么 决定谁应该接受培训和他们需要什么培训 目的 考察组织长期目标 短期目标 经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较人力资源计划评价组织环境 分析工作的业绩评价标准 要完成的任务 成功完成任务所需的知识 技术 行为和态度 通过业绩评估 分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查 分析方法举例 培训需求分析 调查确定培训需求的方法 访谈法 问卷法 观察法 自我评估法 互评法 1 确定访谈对象和人数2 准备好访谈提纲3 访谈中注意气氛和过程控制4 整理并分析结果 1 列出培训者所要了解的事项2 将列出的事项转化为问题3 设计问卷4 问卷试答 修改5 发放并回收问卷 并对问卷结果进行分析 1 比较适用于操作技术方面的工作2 一般在非正式情况下进行 以免造成被观察者的紧张不适3 观察结果得到的是表层的东西 与其它方法配合使用才有效 1 比较适用于高素质的员工2 员工根据工作和自身事业发展要求 自我评估 并自行制定个人发展计划3 人力资源部门和上级反馈指导 要点 1 员工之间的熟悉程度是此方法效果好坏的决定因素2 对人员的心理素质要求高3 需要企业文化的支持 2 培训内容 能力结构 员工能力结构相对重要性指标 法约尔能力结构相对重要性比较 管理 技术 商业 安全 会计 财务 人员类型 工人 车间主任 经理 总经理 5 85 5 20 40 50 40 5 10 15 15 10 10 10 10 10 10 10 10 权重 企业员工应具备的专业技能 人员类型 职能 专业技能 高级管理人员 一般管理人员 技术人员 制定战略决策 连接高层管理者和生产者之间的纽带 技术发明 设计 创新改造 战略管理 经营过程控制 企业组织管理 组织行为学 心理学 社会学 人际沟通 管理方式的改变 人才培养等 管理学基本知识 运作管理 时间管理 管理沟通 项目管理 管理能力开发 辅导员工制订和完成计划等 新员工 本企业和本行业的现有生产工艺 技术设备老员工 本行业的最新技术 设备和发展趋势 一线工人 操作者 生产者 掌握作业内容 对各个细目进行分析学习新的工作方法 掌握新机器设备的操作方法 了解新产品新工艺等 高层管理者培训内容 主要工作 追求企业使命设计企业的组织结构培养未来的人力资源 尤其是高层人力资源与外界建立并维持良好关系参加各种 仪式 和 典礼 在企业遭遇重大危机时充当企业的救火员 彼得 德鲁克 责任 规划 社会责任 创新 控制 导向 决策 组织 用人 高层管理者的培训 宏观经济环境和趋势分析法律法规行业状况市场发展与前景新兴科技和产业 企业环境 经营思想 经营哲学管理模式企业宗旨组织文化 发展战略 如何造就核心竞争力战略思维和规划企业产品发展战略组织扩张战略内部资源整合 组织设计和用人 激励理论和实践内部授权和责任中心劳资关系人才开发组织的人性化管理的多元化未来组织的发展趋势 控制和影响 权力结构的建立和维持有效的控制机制管理信息系统和电子商务系统 企业现代管理技术 个人能力和修养的提升 企业社会责任 战略管理技术预测决策技术人力资源管理技术财务管理技术运作管理技术质量管理技术供应链管理技术 企业家精神个人权威和影响力现代管理思想领导艺术 商业伦理企业的公共关系社会责任与企业责任的融合 培训可以采取高级研究班 研讨会 报告会 自学 企业高层交流案例研究 MBA教育 出国考察 业务进修等形式 中层管理者的培训 目标 提供胜任现有和未来工作的所必须的经验 知识和技能使他们能够适应不断变化的环境中复杂的具体问题使企业的宗旨 使命 信念 价值观和管理文化得到顺利传达培养个别骨干分子成为企业未来高层管理者的接班人 主要内容 方式 工作轮换参与高层管理在职辅导高级管理培训班MBA教育等 领导行为冲突管理人际关系团队管理目标管理全面质量管理绩效管理 企业目标和使命职位的任务 责任和权限专业技术知识 基层管理人员的培训 提供有效处理第一线日常工作的各种问题的技巧 管理基本知识 企业总体经营计划和分计划任务职责和权限工作标准化人际关系和工作方法会议组织与控制合理化建议的组织员工考核和激励企业规章制度 管理工作的实施 企业现有问题生产组织安全管理操作和流程改进督导 指引下属员工团队精神改进员工的工作态度和工作表现利用有效的奖惩制度工作目标和标准的设定 普通员工的培训 基层人员参加其他部门的会议 开拓视野 增强彼此的谅解及协作精神组织一些鼓励员工提出创见的竞赛活动 训练他们的观察力 创造力举办由企业基层员工和企业领导共同参加学习的课程和讲座鼓励基层员工获得各种专业协会的成员资格和证书鼓励员工就自己的研究或工作项目在企业内外进行介绍或报告 尤其是向企业内其他部门做介绍创造优厚条件鼓励员工到各种临时的跨部门专项小组去工作或服务邀请本企业各部门人员到彼此的部门聚会和访问派员工去参观某个行业的展览访问竞争对手 至少找出一件竞争对手做得好的地方 提出对本企业有用的建议 摘自 汤姆 彼得斯的 赢得优势 新进员工的培训 目标 使员工了解企业的基本情况 使员工了解所从事的工作的基本内容和方法 明白自己的职责 程序和标准使员工熟悉并掌握完成本职工作所需要的主要技能和相关信息使员工了解企业及其部门所期望的态度 规范 价值观和行为模式 内容 企业的经营历史 宗旨 价值观 规模和发展前景企业的经营范围 主要产品 市场定位 目标客户 竞争环境等企业的规章制度和岗位职责企业内部的组织结构 权力系统 各部门之间的服务协调网络及流程 有关部门的处理反馈机制业务培训企业的安全措施 方式 课堂讲授 参观 发放手册 录象观摩 操作示范 现场实习等 经验借鉴 日本企业对员工的职业生涯培训 职业发展阶段 阶段存在的特征和员工关心的问题 企业开展培训的要点 探索期 择业者初步职业定位初步形成自我概念 1 择业者针对职业定位2 自主学习 建立期 1 如何得到工作2 如何与同事相处3 如何学会工作4 再次职业定位 1 提供企业的信息2 上岗导向的培训3 岗位技能的培训4 企业文化的培训 职业中期 1 错误次数增多2 决定努力的程度3 重新定前进的进程和目标方向4 决定是从事技术型工作还是管理职业 1 规章制度培训 加强惩戒力度2 思想政治教育 树立正确价值观3 家庭和工作矛盾平衡 技能培训 职业后期 1 承担更大责任或维持现状2 充当元老和师长的角色 培养有能力的下属 1 专业技能的广度和深度培训2 利用经验和技术 传帮带培训 衰退期 1 工作绩效下降2 员工产生失落感和不稳定情绪3 退休安排 1 思想教育 安慰和诱导 确保工作顺利开展2 退休后生活安排 福利待遇等说明 3 培训人员的来源 内部培训资源 外部培训资源 总经理和部门主管 具备特殊技能的员工 培训公司的专业培训人员 大学 科研院所 职业技术学校 公开研讨会和专题训练会 合作伙伴 培训专员 4 培训的风险与控制 受培训人员的选拔风险 培训的效益回报风险 专业技术泄密的风险 人才流失的经济损失风险 培养竞争对手的风险 培训风险 依法制定劳动 培训关系 加强企业文化教育增强凝聚力 建立有效的激励机制 鼓励自学 加大岗位培训制度 完善培训制度 提高培训质量 增强员工知识产权教育 运用法律手段保护企业的专利技术 加大考核力度 提高整体素质 5 培训评估的方法 比较法 集体法 个案分析法 问卷 调查表 法 纵向比较评估 把评估对象进行培训前后的比较 衡量培训的作用横向比较评估 将培训对象与未接受培训对象对比 衡量培训效果 采取集体舆论评议 群体表决的方式对评估对象做评价和估量由评估工作业务人员参加 并邀请相关人员针对评估指标对评估对象逐个进行评定 通过分析评估对象的典型事例和行为重点考察具有一定代表性的个人或典型事例和行为 与培训目标紧密相连与受训者培训内容有关包括培训师 培训需求的满足 培训教材 培训效果等主要环节评价结果容易量化能鼓励受训者真实反映情况 思考 企业大学的运作 5 绩效考核与绩效管理 1 绩效管理的发展 2 绩效管理的方法 3 传统绩效考核方式 交替排序法 范例对比法 对偶比较法 配对比较排序法 考核清单法 工作中显现出厌倦懈怠神态与行为工作可靠 总能按时完成所布置的任务与同事合作协调 相处融洽要求多少就干多少 但从不做额外奉献对上级的批评指导 能虚心接受有时控制不了自己 较易发火工作中只需极少上级的监督指导脾气很好 很少与人争吵 4 现代绩效考核方式 KPI考核 关键业绩指标考评体系定义与使用原则 关键业绩指标 KPI Keyperformanceindicator 考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层次的关键业绩指标管理系统 通过设立3 5个关键指标将个人业绩与公司业绩紧密联系在一起 用以指导员工工作 KPI业绩考核管理是一种管理体系和管理方式 是目标管理的一种形式 使用KPI的条件与前提 1 公司业务流程 管理流程趋于成熟 2 公司有明确的战略方向和易分解的目标规划 3 公司相关的业务制度配套健全 相互可支撑 4 公司有随时间 环境变化而调整的动力与能力 5 员工意识的要求 公平 透明 自信 自我发展 韩国某化工企业中关键业绩指标 KPI 的制定过程 第一步 开发业务 价值树 价值 树 ROIC 第二步 确定影响大的 关键业绩指标 第三步 将 关键业绩指标 分配给有关经理 第四步 确定具体指标 影响巨大的 关键业绩指标 对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力 落实到人的 关键业绩指标 总裁 经营副总裁 经营副总裁 部门经理 具体指标 000102 第一步 开发业务 价值树 结果价值与过程价值 资本投资回报 利润 投资资本 销售收入 成本 流动资本 固定资本 潜在可能的 关键业绩指标 每吨市场价 市场占有率 仓储利用率 产出率 原料吨成本 存货天数应收款天数 每吨投资资本 生产能力利用率 第二步 确定影响大的 关键业绩指标 潜在的 关键业绩指标 在百种指标中筛选 市场占有率生产能力利用率价格每吨产品产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数 如果变化10 则对回报影响的情况百分比 15 4 12 9 9 3 2 2 选定后分别交给有关经理去执行 暂不选定 第三步 将 关键业绩指标 分配给有关经理 总裁资本投资回报销售收入增长利润 经营运作付总裁每吨产品总成本每吨产品投资资产 经销付总裁每吨产品价格市场占有率应收款天数 工厂经理产出率每吨产品电耗生产能力利用率 月度 季度1年度 报告频率 每日 第四步 确立 具体指标 在未来三年重视资本投资回报率 ROIC 达到30 将经营利润率提高4个百分点 资产周转额每年提高6 销售收入提高30 生产成本降低10 20002001200226 28 30 1 001 051 1182 84 86 50 53 56 1008570 产出率提高6 每年提高生产能力利用率2 每吨价格每年提高5 市场占有率每年提高2个百分点 每吨电耗下降30 说明性目标 平衡记分卡 以财务性数据为主的绩效管理体系 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果 如利润 的改善作出贡献 但是 不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标 如质量 生产时间 生产率和新产品等 的改善和提高是实现目的的手段 而不是目的的本身 财务面指标衡量的主要内容 收入的增长 收入的结构 降低成本 提高生产率 资产的利用和投资战略等 平衡记分卡的四个层面 财务面 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向 企业应当关注于是否满足核心顾客需求 而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面 时间 质量 性能 服务和成本 企业必须为这五个方面树立清晰的目标 然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容 市场份额 老客户挽留率 新客户获得率 顾客满意度 从客户处获得的利润率 平衡记分卡的四个层面 客户面 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 平衡记分卡的四个层面 内部营运面 建立平衡记分卡的顺序 通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后 才制定企业内部流程面的目标与指标 这个顺序使企业能够抓住重点 专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善 又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1 改良 创新过程 2 经营过程和3 售后服务过程 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 平衡记分卡的四个层面 学习与成长面 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构 是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争 企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入 但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1 员工的能力 2 信息系统的能力 3 激励 授权与相互配合 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 更进一步而言 平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系 借客户面 内部营运面 学习与成长面评估的完成而达到最终的财务指标 学习与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立 结果导向 内部营运面供应商管理改善生产流程改善 客戶面客戶滿意度品牌市场价值 财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率 后向指标 先行指标 过程导向 正面影响 5 基于人性的善意管理 管理悟道 扁鹊论医 魏文侯问扁鹊 你家兄弟三人 谁是最好的医生 扁鹊说 某昆弟三人 长兄最善 中兄次之 扁鹊最为下 长兄于病视神 未有形而除之 故名不出于家 中兄治病其在毫毛 故名不出于闾 若扁鹊者 谗血脉 投毒药 剖肌动腐 而名出闻于诸侯 善意 管理的本质 防患于未然 善意管理的特征 个人奋斗 团队协作 绝对考核 人与标准比较相对考核 人与人比较混合考核 人与标准 人与人比较 课中思考 末位淘汰是与非 思考 GE 活力曲线 与 成长曲线 活力曲线 强调员工考核与横向比较 成长曲线 强调员工成长与纵向比较 管理悟道 当事人不触犯操作者不作难违纪者无人怜 善意管理的方式 高压威慑 可控 制度 不可控 道德 承受不起倒查 正查 随机抽样 机器 人 大 小 泛化 刚化主动调整 年度版本 试运行 思考 制度刚性 不处罚首次犯错 不允许第二次犯错案例 看板管理坚持制度在前 惩罚在后 善意管理的结果反馈 反馈方式 面谈 书面反馈原则 未来导向反馈目标 对员工的表现双方有一致的看法 指出优点所在 指出待改进的缺点 双方对某项缺点的改进计划达成共识 协议下一个考核阶段希望员工所做的事 6 岗位评价与薪酬设计 1 岗位评价 岗位评价的含义 在工作分析的基础上 按照一定的客观衡量标准 对岗位的工作任务 繁简难易程度 责任大小 所需资格条件等方面进行系统评比与估价 中心是 事 而非人 是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程 是对性质相同岗位的评判 岗位评价方法效用比较 2 薪酬设计 课前思考 薪酬不能替代以信任 乐趣和富有意义的工作为基础的工作环境 思考 点 线 面思维 点 特定企业的特定薪酬 线 类似企业的共性薪酬 面 所有企业的共性薪酬 薪酬设计必须明确的几个问题 公司的战略发展方向 经营目标是什么 公司成功的关键因素是什么 业务成功的衡量标准是什么 为使公司获得持久的竞争优势 期望员工做些什么 广义薪酬体系 薪酬 非经济性薪酬 经济性薪酬 直接的 间接的 工作 其他 其它 企业 基本工资加班工资奖金津贴期权股票奖品等 公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等 有兴趣的工作挑战性责任感成就感等 社会地位个人成长个人价值的实现等 友谊关怀工作环境便利的条件等 有薪假期休息日病事假等 狭义薪酬体系 薪酬体系 法定福利 统一福利 专项福利 基薪 津贴 奖金 赠予股 业绩股 期权股 工资 福利 持股 薪酬设计的价值理念 价值理念表 公司价值分配的目的 员工创造价值的因素 价值评价标准 个人现有能力可以创造的价值 个人潜在能力可以创造的价值 能力是否充分发挥 还有多少潜能开发 动态的价值评价标准 影响薪酬设计的因素分析 内在因素 技术训练水平 工作的危