第二章项目组织与项目团队PPT课件

2 1项目组织2 2项目经理2 3项目团队 主要内容 Chapter2项目组织与项目团队 否 是 2 1项目组织 一 项目组织结构的设计 二 项目组织设计的原则 技术 Technology 特定部门的核心是某一特定领域的专业技术 例如 软件行业就可能被分为若干部门 职能角色 FunctionalRole 可根据各自的职能和责任划分来成立各部门 如销售部门 市场开发部门 研究开发部门 设计部门 产品更新部门等 客户群 CustomerGroup 根据不同的客户类型 具体的生产线及地理位置等特征建立各个部门 工艺流程 Process 根据工艺流程中的各环节组建工作部门 在软件公司中 系统分析 编程 测试 推广应用 培训以及技术支持等部门对特定的流程负责 三 明确项目的组织结构 为了说明职能型 项目型和矩阵型组织结构的概念 我们采用一个从事专业建筑设计的工程公司的例子 建筑设计流程的每一步都需要用到公司的各个专业工作组 建筑设计师 机械力学工程师 电气工程师以及结构力学工程师 各工作组之间的密切合作十分重要 因为一组的进度会影响到其他组 与建筑公司和最终消费者 可能是客户 保持经常的沟通也是十分必要的 四 项目组织结构类型 1 职能型组织结构 FunctionalOrganization 提高了专业指挥的质量 在人员的使用上具有较大的灵活性 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验 职能型组织结构的主要优点 精力集中于本职能部门的活动 部门的利益被置于项目目标之上 职能部门有它自己的日常工作 项目及客户的利益往往得不到优先考虑 项目经理只是起协调作用 没有足够的权力控制项目的进展 职能型组织结构的主要缺点 2 项目型组织结构 ProjectizedOrganization 项目经理对项目全权负责 享有最大限度的自主权 可以充分调用项目内的资源 项目组成员能够明确理解并集中致力于项目目标 团队精神得以充分发挥 权力的集中使决策的速度得以加快 能够对客户的需求和高层的意图做出更快的响应 结构简单 易于操作 在进度 成本和质量等方面的控制比较有效 项目型组织结构的主要优点 由于每个项目要汇集大量专业人才 不适于人才匮乏或规模较小的企业 由于项目各阶段的工作重心不同 会使项目团队各个成员的工作出现忙闲不均的现象 这样一方面影响了员工工作的积极性 另一方面也造成了人才的浪费 这种结构不利于项目与外界沟通 设备和人员不能在项目间共享 不同的项目组很难共享知识和经验 项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障 项目型组织结构的主要缺点 3 矩阵型组织结构 MatrixOrganization 项目经理负责项目的行政事务 职能部门经理负责项目的技术问题 发挥各自的优势 资源的重复减至最少 减少人员冗余 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门 不用担心被解散 矩阵型组织结构的主要优点 每个项目成员都有两个领导 责任不清 多个项目共享资源时 容易引起项目经理之间的争斗 矩阵型组织结构的主要缺点 4 复合型组织结构 4 复合型组织结构 五 项目组织结构的优缺点分析及选择 六 常用项目组织结构的特点 七 影响项目组织选型的因素 一般 职能型组织结构适用于不确定性程度较低 所用技术标准规范 持续时间较短的小型项目 对环境变化较大 技术创新性很强的大型项目应该采用项目型组织结构 因为每个项目都下设了很多职能部门 可以进行有效的协调和配合 来适应环境的变化 矩阵型组织结构融合了上述两种组织结构的优点 适用于技术复杂 风险程度较大的项目 2 2项目经理 ProjectManager 一 项目经理的职责 二 项目经理的有效管理 制定工作计划组建项目团队分配工作任务评估项目成员业绩高层与项目组之间的沟通为项目成员提供信息和协调资源培养成员的献身精神指导和培训项目成员 三 项目经理的任务 既要计划 又要变化既要见林 又要见木既要冷静分析 又要相信直觉既要有原则性 又要有灵活性绵里藏针 四 项目经理的辩证法 五 项目经理需具备的能力 六 项目经理必备的具体能力 七 项目经理提高能力的方法 八 项目经理与有效授权 九 项目经理与项目干系人 简单的案例 张啸被任命为一个项目的经理 他认为在所有的资源中 人力是最重要的资源 他认为一个良好的组织就是 项目的成员 各有其位 各就各位 他先后根据工作要求招牌员工 对每个员工他都亲自出马讲解 这位员工的责任和权利 并有详细的文字说明材料 张啸与员工结束谈话的最后对话 你清楚我说的了吗 是的 我知道我的职责了 我会努力工作的 但是随着项目的进行 情况并没有预想的那样顺利发展 员工之间各种冲突不断出现 有些员工甚至提出退出项目组 张啸觉得自己做得没错 但是为什么会出现这样的后果 请各位思考一下 一 项目团队的特征 2 3项目团队 ProjectTeam 团队的目标明确 成员清楚自己工作对目标的贡献 团队的组织结构清晰 岗位明确 有成文或习惯的工作流程和方法 而且流程简明有效 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准 工作结果公正公开 赏罚分明 组织纪律性 这点往往容易被忽略 违反纪律往往牺牲多数人的利益 因此 以人为本 绝不是 以个人为本 相互信任 善于总结和学习 二 项目团队的发展阶段 1 形成期 Forming 2 震荡期 Storming 3 正规期 Norming 4 表现期 Performing 形成阶段是项目团队发展进程的起始步骤 它促使团队中的个体成员转变为团队成员 开始形成共同目标 团队成员总体上有一个积极的愿望 往往会沉浸在对未来的美好期待中 急于开始工作 然而 由于个人对工作本身和他们相互关系的高度焦虑 几乎没有进行实际工作 团队成员不了解他们自己的职责及其他成员的角色 在形成阶段 团队需要明确方向 要靠项目经理来指导和构建团队 项目经理要向团队说明项目目标 公布有关项目的工作范围 质量标准 预算及进度计划的标准和限制 要讨论项目团队的组成 选择团队成员的原因 他们的互补能力和专业知识 以及每个人为实现项目目标所充当的角色 这一阶段 项目目标更明确 团队成员开始执行分配的任务 一般会遇到超出预想的困难 如任务比预计的更繁重 希望被现实打破 个体之间开始争执 互相指责 冲突产生 并且开始怀疑项目经理的能力 这一阶段 士气很低 成员们可能会抵制形成团队 因为他们要表现与团队联合相对立的个性 震荡阶段 项目经理仍要进行指导 但要比形成阶段小 他要对每个人的职责及团队成员相互间的行为进行明确和分类 使每个成员明白无误 要接受和容忍团队成员的不满 经过震荡阶段的考验和一定时间的磨合 团队成员之间相互熟悉和了解 团队成员之间 成员和项目经理之间的关系已经确立 大多数个人矛盾基本解决 随着个人期望和现实的统一 人们的不满情绪也减少 项目团队接受了工作环境 项目经理将控制和决策权交给项目团队 团队凝聚力形成 在正规阶段 项目经理要尽量减少指导性工作 给予更多的支持 随着相互之间的配合默契和对项目经理信任 成员积极工作 努力实现目标 这时集体荣誉感非常强 常将团队换成第一称谓 如 我们那个组 我们部门 等 并会努力捍卫团队声誉 表现阶段 项目经理完全授责授权 赋予团队权力 他的工作重点是帮助团队执行项目计划 这一阶段 项目经理集中注意关于预算 进度计划 工作范围及计划方面的业绩 三 影响团队凝聚力的因素 四 项目成员绩效的管理 完成这项工作的人必须觉得他或她是任务中的一个重要部分 而不仅仅是车轮中的一个螺钉 鼓励这种积极态度的方法有两种 即参与性管理和将重大责任授权给团队成员 这项工作应使每个人都相信他或她的努力会对整体项目产生影响 一般认为 每一项任务的设计都应有助于项目成功 都是必要的任务 如果不是的话 项目计划必须进行修改 每一个人都应该得到他或者她到目前为止工作进展的反馈 从而了解他或她的工作对项目当前的影响程度 有激励作用的工作 项目的任务如何分派 集中项