集团公司在建工程项目管理工作会会议交流材料摘选.doc

2005年集团公司在建工程项目管理工作会会议交流材料摘选汇编单位:四公司工程管理部二OO五年十月二十八日目 录在集团公司2005年在建工程项目管理工作会上的讲话 杨继学（1）在集团公司在建工程项目管理工作会上的讲话 向永忠（23）树立精细管理观念 全面提高经济效益 清江建设承包公司（39）强化项目精细管理 提升企业盈利能力 第七工程有限公司（52）精细管理改变了人 精细实践产生了效益 冶勒项目部（70）精细管理重过程 严格控制出效益 机电建设有限公司（78）抓好精细管理 当好开路先锋 第四工程有限公司向家坝项目部（85）项目管理构想及实践 第一工程有限公司白莲河项目部（92）外协队伍的“人性化”管理 第七工程有限公司西龙池项目部（110）精细管理改变了人 精细实践产生了效益冶勒项目部冶勒项目部于2001年初组建，是集团公司采取内部切块分包模式的直管项目部，承建冶勒水电站大坝填筑标和基础处理标，合同总金额5.4亿元。冶勒工程地处四川高原，这里高寒缺氧，每年平均雨雪天气多达200余天，施工环境极为恶劣。截至2004年初，冶勒全体员工克服恶劣自然条件及其它各种不利因素的影响，奋力拼搏，攻克了高寒多雨气候条件下沥青混凝土心墙浇筑、超深防渗墙施工、深覆盖层大断面洞挖三大技术难关,取得了多项成就。但同时项目部生产经营也面临许多困难：大坝填筑工期滞后6个月，料场无合格上坝料、机械设备、施工队伍严重不足；资金极度紧张，项目部举步维艰。2004年6月，面对保蓄水重任和日渐紧逼的工期，全体员工以集团公司“五个一”经营理念为指导，弘扬项目部“五乐”精神，凭着“为集团公司荣誉和利益而战”的坚定信念，以人力资源管理为基础，依托社会资源，践行精细管理，终使生产经营形势发生了根本性转变。 一、人力资源管理精细化，推动项目管理不断精细深化无论什么工作，都需要靠人去干、去落实。如果没有合格的、高素质的、能干事、会干事、想干事的人，即使有再好的计划、再好的措施，最终都可能成为一场空。为此，我们坚持把人放在第一位，积极实践“以人为本”的管理思想，通过加强人力资源管理，提高人的素质来实现管理的精细和高效。一是抓培训，建设高素质员工队伍。在抓生产的同时，我们以全面提高人的素质为目标，积极实施职工素质工程。在项目部，业余时间员工们从不打牌赌博，晚上7点半到10点半在办公室学习或工作已成为习惯。一年多来，先后组织员工进行了商务知识、法律知识、施工工艺与技术、体系文件的集中培训，并把细节决定成败、绝不找借口、忠诚胜于能力、方法总比困难多等书籍作为员工的必读书。如细节决定成败一书，项目部管理人员人手一册，在自学的基础上，5个部门逐一召开座谈会查找问题，每次会议项目部所有领导都参加，共查找粗放管理方面问题近70条，在此基础上全体管理人员集中讨论学习和改进。通过不断学习和实践，一批优秀人才脱颖而出，如98年毕业的大学生赵龙飞从一名普通的质检员成长为项目部工管部部长，03年毕业参加工作的白光磊从现场施工员成为商务部骨干，只有高中文化程度的黄时明成为冶勒土石方开挖方面的土专家。二是抓企业文化建设，打造精锐团队。企业没有理想、没有精神就不可能凝聚人心求得发展；人没有理想、没有精神就不可能激发潜能获得成功。在企业文化建设上，我们坚持以集团公司“五个一”经营理念为指导，同时积极培育并大力倡导冶勒项目部“乐于奉献，敬业第一；乐于进取，学习为重；乐于自省，品德为本；乐于互助，团队至上；乐于创造，追求卓越”的“五乐”精神，使之成为了全体员工的自觉行动。保蓄水期间，我们的员工就是靠着这种精神，两班倒12小时作业，战晴天、抢雨天、斗雾天，克服了一个又一个困难，创造出一个又一个奇迹，最终胜利实现保蓄水目标，展现了葛洲坝“铁军”风采。三是抓机构改革，构建高效管理平台。俗话说：官不在多，要在得员；人不在众，贵在精干。二公司退出冶勒工地后，项目部在履行原有管理职能的同时，新增了完成对二公司切块所留下的生产任务，职能也从过去的纯经营管理型转向生产经营管理型。2004年以来，为了降低成本，实现精简高效，我们在机构改革上下功夫，将原调度部、质安部、工管部合并为一个部门，使机关管理部门由7个减少为5个；撤销原综合处和直管处，将作业层分为七个班组，直接归口相应部门管理和指挥，真正实行一级管理，一级核算，使生产指挥和经营管理更加直接有效。管理人员在竞争上岗的基础上，实行一人多岗，一岗多责，如现场管理人员，既是施工员，也是质检员、安全员；综合部部长在管理部门日常事务、机关支部工作的同时，还负责电工班、闸门班的运行管理；项目部医务室女护士在做好项目部医务工作的同时，兼任现场安全监察员和计量班班长，管理磅房计量。真正做到人尽其才，物尽其用，不养闲人、慵人。 改革后，项目部管理人员由过去的59人，减少到现在的39人。四是抓制度的落实，坚持管理从严。项目部从进场之初，就十分注重制度建设，各类规章制度多达80余项，和诸多项目部一样，我们不缺乏制度。一年来我们严字当头，坚持制度面前人人平等，只对事，不对人，狠抓了各项规章制度的贯彻执行，从而使管理更加有序。如用电管理，无论是领导还是员工，节约则奖，超用则罚，并张榜公布。再如今年7月，大坝填筑发生一起上坝料不合格质量事故，经追查，原因是两家外协队伍从挖装到填筑没有控制质量，现场施工人员发现问题没有控制，项目部质量管理工作不到位，事故处理时，从项目部常务副经理到分管质量副经理再到施工员以及外协队一罚到底，并通报予以警示。人力资源的精细管理实现了人的根本转变，一支团结协作，敬业奉献，忠诚企业，纪律严明，士气高昂，素质过硬的员工队伍的形成，又有力促进了生产经营目标的实现，2004年一年，项目部完成产值2.3亿元，超过前三年产值之和。二、利用社会资源精细化，实现生产面貌的日新月异04年保蓄水期间，冶勒工程面临的形势是：内部，资金严重不足，工程进度滞后半年，设备资源严重缺乏。自有设备仅有十余台套，远远不能滿足高强度的施工需要；外部：由于冶勒自然条件差，生产效率和分包单价低，社会资源难以引进， 6、7两个月里，先后谈了近百支川内外队伍，竟没有一家谈成。因此，尽快引进社会资源，成为项目部的当务之急。为迅速摆脱困境，扭转被动局面，我们在坚持“不等，不靠”原则，着眼于自己的问题自已解决的同时，确立并实施了“改善环境，筑巢引凤；精细管理，实现双赢”的思路和措施，从而使生产经营形势得到根本扭转，蠃得了业主、监理、设计的尊重，为变更索赔并最终扭亏为盈奠定了基础。为引进社会资源，使其为我所用，我们采取一系列措施，在优化软、硬环境上下功夫：一是坚持“以人为本”的管理思想，将外协队当自己的队伍，纳入项目部统一管理序列。如进场安全教育培训，参加项目部生产调度会、计划会，参加统一组织的劳动竞赛、评比表彰以及节假日文体活动等，把外协队当做自己队伍的做法，使其对葛洲坝有了一种亲切感、归属感。二是改变过去单方面追求自身利益而不顾外协队死活的做法，在分析施工成本的基础上适当调整单价，使外协队能够有利可图。三是及时结算，保证外协队正常运转所需资金。并在可控风险内，向实力弱的外协队伍提供一定的借款扶持，帮助其恢复生产；四是成立养路队，加强道路维修养护，保证良好路况，减少运输车辆损耗，降低外协队成本；五是坚持以合同管理为基础，在履行双方责、权、利的同时，及时帮助协调各外协队之间的矛盾，确保和谐的生产经营环境和秩序；六是结合冶勒实际，精细组织生产，最大限度地提高生产效率，实现规模效益。主要经验有：1、改变分包方式，实现分包管理的精细化过去，大坝堆石填筑采取的是综合单价分包的方式，这种方式操作简单，是按外协队伍完成全部工序的工程量办理结算，但由于各外协队伍挖、装、碾设备资源不匹配或为单套配置，只要有一个环节出现设备故障，就会造成该队伍的整体停工，各协作队伍经常出现“有车无铲来装、有铲无车来运”现象，设备利用率低下，严重制约了生产计划的完成。针对这种情况，我们及时调整思路，改综合单价分包为工序单价分包，将大坝堆石填筑从头到尾细分为挖装、运输、摊铺、碾压四道工序，每道工序又根据填筑质量要求的不同细分为盖重区、堆石I区、堆石区、堆石区，各区再根据施工难度大小和所需成本高低分别确定不同的单价，使各工序分割清楚，单价明了。通过实践，实施工序单价分包后，一是有效解决了有实力外协队伍难引进的困难，项目部可根据需要，灵活组织所需设备和队伍，同时也使那些只有单一设备而没有配套设备的队伍有了用武之地，施工高峰期，我们顺利组织了近100台运输车辆进场；二是有利于项目部对设备资源的统一管理、协调和指挥，确保了稳产、高产和保蓄水目标的实现；三是对外协队伍而言，减少了停工、窝工现象，设备利用率大幅度提高，靠规模生产取得了效益，避免了亏损，实现了双赢。2、严格合同管理，实现外协队伍管理精细化外协队伍管理好坏，直接关系到和谐生产经营环境和秩序的建立。因此，在对外协队伍的管理上，我们总结以往的经验教训，做到“依法、从严”。在“依法”上，我们一方面建立了外协队伍红黑名单、勒令退场等制度；另一方面，坚持以合同为管理依据、管理基础，总结往年教训，补充、完善和细化了合同条款，如“关于协作队伍现场管理人员数量的规定”、“车辆和员工购买保险的规定”、“现场打架闹事堵车的处罚规定”等，将双方的责、权、利界定的更为明确，使合同更具有可操作性和约束力。由于制度的建立和合同的完善，使我们在管理外协队的过程中，能够做到有法可依、有制可循。在“从严”上，我们坚持依照规章制度和合同实行严格管理，做到奖罚分明。2004年下半年以来，项目部针对外协队伍出现的问题，共下发处罚通知书15份，两支外协队伍因违规违纪被清退出场，另外下发嘉奖通报3份，有四支外协队和12名外协队管理人员与员工受到嘉奖。严格的管理，使项目部在各外协队中树立起了过去所没有的权威，往年频繁发生的打架闹事堵车等影响正常生产经营秩序的事件从此得到了根治。三、经营管理精细化，实现资金流的畅通一是合同管理精细化。合同管理是工程项目管理的基础。我们在全员参与的全过程、全方位合同管理体系下，针对不同的合同主体，强化不同的管理重点。内部合同主要是项目部与外协队签订的协议。在以协议期限、承包方式及承包单价等大的合同框架下，我们以法律为依据，细化各项内容，占据主动，以此保证工程进度和质量,减少经济纠纷，规避风险。如在工程类承包合同中，我们都明确有这样的条款： “乙方由于窝工、怠工而引起工程进度缓慢，甲方有权调整乙方所承担的协议施工任务，将乙方所承担施工任务交由他队完成”。2004年，陕西省一家公司中标右岸排水孔工程，按合同规定，机械设备应于2004年8月2日之前调入现场， 8月5日必须安装至施工部位， 8月6日开工。但在限定时间内，其进场的施工机械数量及型号未达到合同要求，且将影响工期，对此，项目部果断采取措施，划出工程的一半组织新队伍进场施工，从而保证了该工程进度。二是成本控制精细化。成本控制是节流的主要手段，也是效益之源。在成本控制上，我们的主要作法是从细节入手，靠制度把关：从细节入手，就是着力做好人工费、 材料费、机械费、施工费、综合管理费五项控制。例如，改变计量方式，实现计量管理精细化以前，我们实行的是测量收方的计量方式，这种计量方式已不适应冶勒实际，也不适应规模施工，还不利于调动司机多拉快跑的积极性，更不能满足紧迫工期的需要，相反却特别容易产生经济矛盾和纠纷。基于此，04年7月，我们将按吨位计量的方案再次列入了讨论议题，结果意见分歧很大。找出问题所在后，我们对症下药,一是与外协队协商，在获得理解的基础上，将填筑料的2.23的实际容重提高到2.4,使项目部握有0.17的保险系数，降低负虚方风险;二是加强计量管理,专门成立计量班，聘用有责任心的人员担任计量员;三是建全计量制度和规定，严格计量纪律，严防弄虚作假；四是加强计量监督和检查,票据一式三联,磅房、填筑区签收和司机各一联，当天票据当天回收，当天统计，当天审核，保证计量无误；四是及时发现问题及时采取措施。如：实行按吨位结算的第一个月，出现近2000方的负虚方，我们立即查找原因，结果发现问题出在空车自重上。由于冶勒道路非砼路面，加之雨水多，载重几十吨的大卡车在泥泞的道路上，轮胎和底盘附带上百斤泥土实属难免。针对这一问题，我们立即采取措施，加大空车过磅密度，改以前空车一个月过一次磅为每天过一次磅，将车辆自重误差将到最低，有效解决了负虚方问题。计量方式改变并透明后，各外协队伍和司机每天都知道自己干了多少吨位，有多少收入，运输积极性从此大大提高，单车工作时间由过去的只干12小时到无论雨天雾天都24小时連轴转，使生产进度迅速改观，月产值也由过去的三、五百万元增加到一千多万元。2005年最高月产值达到1900多万元，其中5月份堆石填筑43万方，创冶勒高寒地区施工新记录，将整个滞后的工期一步步追赶了回来。靠制度把关。就是建立了以月资金结算对比分析、物资配件采购多人询价、采购计划审批、临时工程立项评审、单机核算、管理费用支出限额等制度，通过制度防止效益流失。比如月资金结算对比分析制度，由项目部领导、财务、商务、工管部人员参加，对照合同工程量对当月资金内外结算情况进行对比分析、并将结算情况与预期成本目标对比分析。通过分析对比，把握资金流向，确保内外结算不漏、不超、不欠；对疑点问题，及时弄清并纠正。今年7月，我们在月结算的单项工程量对比分析中发现，监理结算的过渡料工程量与领用过渡料相比有较大负差，经过核查，发现漏报了用于大坝监测廊道边墙及顶拱周边的过渡料，该工程量属合同外新增项目，而负责此部位的管理人员在调离前没有移交清楚，以至漏签了合同外附加工程签证。由于发现及时，项目部避免经济损失28万元。内部管理的精细化，实现了项目部由资金紧张向宽松的转变，2004年项目部足额上缴集团公司管理费600多万元，清理遗留经济问题900余万元，还清集团公司贷款1200万元和业主预付款3000多万元。 到2005年上半年，项目部实现利润398万元，占开工以来利润总额的62%。一年多来，我们在集团公司各级领导关心、支持、指导和冶勒全体将士共同努力下，通过精细管理，已彻底扭转了冶勒项目部生产经营局面。目前，项目部生产经营状况良好，不存在大的经济遗留问题，无任何债务，无结算上的超结或欠结，集团公司管理费能如数上缴，整个工程完工预计可实现盈利。精细管理重过程 严格控制出效益机电建设有限公司机电建设有限公司作为集团公司专业性较强的施工单位，相对而言，技术要求较高，手工作业含量较高。而承建的机电和金结工程项目相对于土建项目来说，项目合同金额一般较小，所以经济效益最大化是我们项目管理的根本所在。为此，我们项目管理的方针是：坚持以经济效益为中心，确保质量安全、工期进度、成本控制、文明施工不动摇，广交朋友，开拓市场，不断创造和展现企业最佳形象。具体做法是：将“精细”管理理念贯穿于工程项目管理的始终，从实际出发，对项目进行科学严格的过程管理与控制。概括来说就是“精细管理重过程，严格控制出效益”。一、精心策划，方案先行，从源头上创造最大的利润空间由于机电金结专业技术性较强，优化合理的施工技术方案和经营管理方案可以直接创造巨大的效益。所以，要从源头上为效益最大化奠定基础，我公司始终坚持精心准备，方案先行。首先，做到投标方案，层层严格把关。我公司市场开发部同时承担着投标技术方案和商务方案的编制，为确保投标方案质量，部门汇集了我公司机技术和经济方面的专家，由专家们根据项目特点编制投标方案。方案编制完成后先后需要经过公司、集团公司专家、公司领导三层审核讨论通过，可以说经过千锤百炼。方案中详尽完整的细节能够直接指导今后施工，并对项目今后的精细化管理具有直接影响。例如我公司中标溪洛渡金结制造标，需要在现场建造大型金结制造车间，以满足工程需要和今后公司市场发展需要。投标之初公司就委托金结专家多次赴现场考察地形、考察运输路线、考察现场施工条件，做了大量记录，并拍摄了大量实地相片，根据考察资料编制和优化投标方案，最终成功中标。而其中一家投标单位在做技术方案时由于疏忽，在建厂方案中未能妥善处理场地中过境高压线问题而丧失竞标资格。由此可见，方案细节在投标中具有及其重要的意义。其次，做到中标合同交底，确保详尽透彻。项目中标后，公司及时组织市场开发部门及技术经营管理部门在一起，对项目部进行详细的合同交底，把项目技术特点和难点、施工计划、工期进度、经营管理的关键点等要素交清、交透。使项目部对合同的内容及特点做到心中有数，对项目施工成竹在胸。第三，发挥专业优势，优化方案创造效益。例如我公司在苏只电站机组试验工作，原设计方案采用6KV电压做机组耐压试验，我公司试验中心依据施工经验并经过周密计算提出采用0.4KV电压即可达到试验目的，在提交的方案获得批准后圆满完成试验工作，降低试验难度，缩短试验时间并节省试验费用约10万元。二、精打细算，双层控制，从责任成本分解中明确创造效益的关键我公司的成本管理采用“双层”控制法，即公司对项目部实施责任成本控制，项目部实施目标成本控制。充分体现公司是“利润中心”，项目部是“成本中心”的管理原则。第一，公司对责任成本实施控制的办法是突出 “两个重点”。重点之一：是突出责任成本的制定和下达。为了使公司下达的项目责任成本趋于合理，公司一是建立了自1996年以来所承担工程项目的成本分析数据库。二是以公司内部定额为基础，按照已完或在建工程项目为参照，进行纵向和横向的分析比较，充分听取项目部的意见，签订项目责任书，将项目责任成本作为考核项目部和项目经理的首要的指标。目前，我公司所有项目部均与公司签订项目责任书，明文规定了项目部责任成本和应该创造的效益。重点之二：是突出责任成本的过程监控。我公司采取的主要措施：一是建立了信息反馈通道及统计报表上报制度；二是坚持月生产经营会议制度；三是坚持季度经济活动分析会制度；四是建立了项目经理年度考核与完工考核的动态考核奖励制度。形成了公司对项目部责任成本监控的管理体系。第二，项目部对目标成本实施控制的办法是抓住“三项基本直接费”。我公司在项目部全面实行成本定额管理。即通过对施工成本的预测及分析，项目部制定出目标成本，以任务书的形式将人工费、材料费、机械台班费等指标下达到作业层及相关部门，并通过每月的经济活动分析建立信息反馈系统，及时进行控制与调整，使施工全过程始终围绕省时、省力、省材料的成本节约主线进行，确保项目效益。首先是有效而合理地控制人工费成本。对于我公司来说人工成本的控制难度在于机电金结制安施工的不均衡性和专业工种界限。因此，如何以最小的人力成本完成最大的工程量，实现人工成本最大限度的节约，成为我们重点思考的课题。一方面，公司为项目部轻装上阵创造良好条件，专门建立了劳务市场，使项目部能够充分利用公司劳务市场的“蓄水池”作用，按照工程进度需要控制进场人数，不养闲人。另一方面，项目部严格控制进点人员数量，精简优化管理机构，打破专业工种界限，大量培养和使用一专多能人才。例如，2005年，我公司新成立的龙滩机电安装项目部，就通过严格控制人工使用，依靠精挑细选的技术骨干、复合性人才并合理利用社会资源，仅用20多人就完成了过去需60多人才能完成的电站机组肘管安装工程量，每月产值将近80万元。月人均产值近4万元，人均年产值达到48万元。这说明项目部通过科学合理组织可以大幅度降低人工费开支，所节约的费用就直接转换成了可观的经济效益。其次，建立严格的物资材料管理制度。严格要求材料采购、领料发放、材料回收按制度执行。按照目标成本的分解要求，由技术部门核定施工材料数量，由物资部门遵循减少库存、降低采购成本的原则，从合格供货商中比质比价进行采购，结合限额领料，材料回收奖励等，最终控制材料消耗。例如：我公司起重设备安装处在电焊条采购上严格执行比质比价采购，焊条发放要求按照上缴焊条头数量领用新电焊条，对于遗失焊条头由仓库保管员认真统计，月底以两倍金额从当月奖金中扣除。通过这种硬性规定保证焊接材料充分利用，杜绝超领和浪费现象，为项目部带来可观的经济效益。三峡机电安装项目部在二期机电安装结束后仔细清理物资库存，修旧利废，在新项目施工时尽量使用库存物资和工器具，半年时间降低库存量将近10万元。第三，控制和节省机械设备使用费。项目部充分考虑成本效益原则，结合项目特点，合理安排施工设备使用并采用就地租赁或利用业主现有条件进行施工。例如：我公司苏只机电安装项目部在机械费的控制上，首先在编制施工方案的同时考虑如何使机械设备配置最优化，使用时间最短。通过对施工现场的合理布局及各工序的交叉安排大幅度提高设备使用效率。另外针对工期短的特点，租用当地大客接送职工上下班，节省了设备购置费用，有效地节约了施工成本。三、精雕细凿，动态考核，在过程控制中获取效益的最大化项目管理的“精细化”，主要体现在过程控制的“精细化”，方方面面的管理不仅要管到，还要力求精雕细凿。对此，我们采取的措施是:1、强化经济活动分析，落实动态管理坚持经济活动分析制度化是我们实现“精细化”过程控制的有力举措之一。公司要求项目部每个月及时采集整理经济活动数据，及时分析项目部经济活动状况，明确项目部经营活动目标和成本控制目标。公司每个季度收集整理各项目部上报经济活动分析数据，召开季度经济活动分析专题会，既保证了公司对企业整体的经营活动有一个直观动态的掌握，也能够使公司及时掌握各项目部成本和效益状况，有针对性的进行指导，通过过程控制来保证项目效益。2、规范经营管理行为，防止效益流失我们认为，企业规范经营管理活动是直接关系企业经营好坏的一项基础工作，无论设备物资采购，工程分包，还是合同变更索赔等各项管理工作，都与项目效益息息相关。在设备物资采购中我们始终坚持集体评审和招标制度，力争在采购源头节约资金，创造效益。在工程分包中除了严格评审，选择最佳单位的同时严格规范结算程序，仔细核对结算工程量，坚决杜绝提前或超结现象，防止效益流失。在合同管理中，我们要求全体人员特别是经营管理人员要一字一句地研究合同，做到透彻、全面。要注重平时收集整理资料，加强沟通，积极进行合同变更和索赔，从而力争创造合同外的更大效益。例如我公司三峡机电安装项目部仔细对照合同，共完成变更索赔26项，结算变更索赔金额约260万元，创造了巨大的效益。3、严格项目效益考核，激励约束并重我公司项目考核主要目的是考核监控项目合同执行情况，成本控制情况，质量安全情况进行过程。并通过考核对项目经理进行年度经营业绩考核预兑现。工程项目能否取得更大的效益，关键在项目经理对项目部的领导。如果项目经理能够实实在在从项目管理实际出发，领导项目部一班人，认真探索项目管理好的方式方法，就能够搞好项目管理的各项工作，自然就能够产生效益。为加强对项目经理考核与奖励，公司今年专门修订了项目分期考核与完工考核细则，细化了考核内容，量化了考核指标，强化了成本考核。分期考核每年一次，主要考核项目部合同量完成情况，阶段性成本与盈利情况，质量安全及项目管理行为的规范性，考核与监控并重。完工考核则对项目部进行全程全面考核，力求真实反映项目部经营情况和项目经理的业绩。为促进项目经理管理积极性，公司今年重新修订了工程项目办法对项目经理的一次性奖励，加大了奖励系数，由过去的0.4提高到0.6。项目考核后，及时对项目经理进行兑现。因为项目效益主要体现在上缴费用和成本节约上，因此为激励项目经理节约成本的积极性，公司将项目成本节约额的5单独奖励给项目经理个人，数额相当可观。因此使项目经理和项目部在平常成本控制中精打细算，努力节约每一分钱，最终也使自己有一个较好的回报。公司在激励的同时也重视约束机制，使项目部切实履行责任和义务，规范其管理行为。例如公司核定的责任成本，上缴费用，管理指标必须完成，并直接与项目经理的考核兑现挂钩，经公司各部门评审确认后方能落实兑现。另外在项目完工后，无论项目经理任何职务，必须负责项目决算清理并负责回收工程款，最终才能获得一次性奖励。通过这种方式确保项目效益不流失。四、精益求精，不断探索，逐步完善项目管理的方式方法我公司因为具有专业性较强的特点，在项目管理中有优势同时也有劣势。优势在于能够将项目成本按照固定工序步骤清晰分解，逐级考核，落实责任。劣势则在于当工程项目较多而自身的力量和资源显得相对匮乏的时候，由于专业性较强，社会资源的利用与管理还存在一定的困难。但是，我们对此进行了一些积极的研究与探索。虽然我们在积极探索专业化公司走“管理型”道路的过程中，尝到了一些甜头，但也遇到了一些困难和需进一步完善的地方。公司探索“管理型”道路取得的初步成绩。目前，我们将已经尝试的一些好的方式方法归纳为三种：一是技术管理人员“进点式”工程项目管理方式。例如：龙滩机电安装项目部采用严格的技术管理手段，派驻精良技术管理人员服务现场，要求劳务组织严格执行我公司质量标准和工艺纪律，并以经济杠杆作为约束手段，使劳务组织的施工质量处于全面受控状态。目前经劳务组织完成质量签证的项目有164项，经监理验收全部一次性通过，合格率100%，质量等级均达到优良。二是单元工程“双赢承包式”工程项目管理方式。例如：恰甫其海机电安装项目部将由我公司独立承担成本高、效益低的电站油、气系统埋管及电气埋件等单元工程委托合作单位完成，充分发挥了合作单位的优势，避开了自身施工的劣势，在节约自己成本的同时，为合作单位创造效益，交了朋友，形成“双赢”的局面；三是与社会资源“长期合作式”工程项目管理方式。因为我公司专业性强，也需要专业强的社会资源。例如：龙滩机电安装项目部人员基本从已经完工的洪家渡项目部转移过来，原洪家渡项目部合作单位相应辗转至龙滩，项目部一方面将合作劳务单位当作自己职工对待，为其提供生活基本条件以稳定队伍，一方面加强队伍培训，灌输质量意识，并将其安全管理、技术质量和综合治理等工作纳入项目部内统一管理，形成长期稳定的合作关系，一定程度上增强了我公司实力。我公司探索“管理型”道路也遇到一些需要进一步完善的地方。例如怎样尽可能广泛的选择优秀合作队伍；如何尽量细化专业化施工分包合同；如何加强施工过程中协调力度；如何更加全面的监控工程质量、文明施工及安全生产；如何健全工程量验收机构并严格规范结算程序等。管理工作是企业永恒的主题，在建工程项目管理对于我们专业化公司来说，还有许多需要我们积极探索和开拓的领域，我们将以集团公司此次会议为新的起点，学习经验，完善自我，不断创新，为实现集团公司“大、强、富”的奋斗目标做出我们积极的贡献。抓好精细管理 当好开路先锋第四工程有限公司向家坝项目部我们项目部现有职工36人，主要负责向家坝水电站左岸对外交通标段、长6.7公里公路工程的施工，其中隧洞长3.5公里，隧洞工程量约占总造价的80%。该工程于05年2月16日开工以来，通过认真贯彻集团公司两会精神，以精细管理出效益为指导，在工期紧，战线长、征地干扰大的困难面前，迎难而上，奋力拼搏，使四公司首次涉足以隧道为主的公路工程施工进展顺利，受到业主、监理的肯定和赞扬。截止8月30日，完成产值1819.98万元。主要工程量：洞身石方开挖63149m3，土石方明挖155265m3，土石方回填55830m3，浆砌块石14054m3，砼浇筑2979m3，钢筋制安196t，喷砼3813m3，锚杆制安33172根。主要形象进度：1.5公里长的号隧道上导洞洞挖支护累计进尺己达1100米，全断面已进尺150米，进出洞口仰拱段和同步的小边墙已经浇筑，2台重70吨的钢模台车已经安装就绪即将进洞衬砌。明线段8个钢筋混凝土涵洞隐蔽工程和1公里路基挡墙己经建成，正在填筑路基。标段：由团山堡至2号隧洞口的施工便道，已修建到2号洞口，洞口坡面已开挖到位，12个过水过人涵洞和沿线挡墙开始浇筑和砌筑。我们之所以能做到整体工程施工紧张有序、稳步推进、安全生产，并且首次涉足就能受到向家坝工程业主的表扬，为集团公司当好了开路先锋，主要抓了以下五项工作。一、积极贯彻两会精神，着力抓好思想统一项目部组建的时候，由于开工滞后，一段时期职工队伍不稳定，归纳起来有三种认识，即：(1)认为这项工程是集团公司首次中标进入向家坝，集团领导高度关注的工程，也是四公司和建生总经理亲自抓的最大的重点工程，因而感到担子特别重、压力特别大。(2)由于四公司从来没有做过以打隧洞为主的公路工程，部份人员对干好这个工程缺乏信心，担心砸集团公司的牌子，外部也有人怀疑，不相信四公司能够做好这项工程；(3)对该工程能不能赚钱，心中没有底，怕工程亏损。针对这些想法，2月份，集团公司两会召开以后，我们及时召开队以上干部会议，对两会精神进行了认真传达贯彻，钟子虹书记专程从宜昌赶到项目部，亲自宣讲集团公司杨继学总经理的工作报告，公司主要领导频繁亲临现场指导，解决实际问题，不断对进场职工进行思想统一，打气鼓劲，进一步贯彻杨总的指示。我们也要求干部职工要在经营理念上创新，要打翻身仗，要加快发展，就不能死守给排水。就要敢于向困难挑战，敢于干从没有干过的公路隧洞工程，实现公司依托水电、拓展市政、巩固供水的战略构想，既为个人多争收入，也为公司争创效益。并且要充分认识公司要求这项工程我们志在必得，必须精细管理，因为工程干得好与差，直接关系到四公司今后的生死存亡，关系到集团公司在向家坝的信誉，下一步能否夺向家坝水电站大标这个重要意义。因此，我们全体干部职工即使感到担子再重，压力再大，也要挑起这个重担，所以，从一开始就树立起了团结一致，克服困难，加强学习，干好工程的决心，为提升公司的总体形象，实现公司的经营战略目标和历史性跨越作出贡献。二、科学合理组织施工，不断加快施工进度要科学施工就要有科学的方法，我们清醒地认识到这个工程的复杂性和艰巨性，这项工程以隧道为主还兼有桥梁，其难点在总长3.5公里隧道、4个进出洞口，对于打隧洞进场人员都是外行。既然没有做过，我们就必须以科学的态度，严谨的作风，谦逊好学的精神，通过扎扎实实地干，来熟悉工程，来锻炼提高自己，来加快施工进度。因此，我们主动安排人员到溪络渡进行考察，还邀请了隧道专家进行培训指导，买来打隧洞的书籍组织学习，才从工序上初步有了感性认识，才认识了打隧道各个工序的名词俗语。我们又组织会议对合同条款逐条学习研究，做好全线地形地貌踏勘复测，了解地质及砂石等地材供给和当地水文气侯情况，制定详细的施工技术方案，对工程成本进行认真分部分解测算，与具备资质的外协队洽谈签订合同，与业主、监理、设计和地方政府相关部门保持密切联系等等。工程开工以后，我们紧紧抓住施工中的各个关健部位不放松，如多次同当地政府协商，排除村民的干扰，使卡脖子的便道征地得到解决，很快打通便道，及时解决了人员物资设备进出工地的问题，我们一下子由被动转为主动。对于沿线桥涵，路基、挡墙施工中出现相互制约、相互影响的矛盾及时协调化解，首先抓好桥涵施工进度和质量，桥涵不建好会影响弃渣，影响路基填筑，所以，我们要求队伍配足资源，相互之间加强团结和配合。隧洞施工是制约工程总进度的关健，在1号出洞口洞脸施工开挖中，由于地质问题造成多次移位重复开挖，又涉及重复征地，使计划进洞工期延迟，就反复主动找业主、监理、设计协商，提出我们的看法和意见，得到认可和采纳。由于外部障碍及时排除，创造了良好的条件，内部组织措施得力，技术安全上严格要求，使1号洞进出口两支作业队不敢马虎，隧洞坡面高排架的搭建规范、洞脸打锚杆、钢筋挂网、喷浆施工质量好，当时业主还组织同是打洞的外单位到我们的进洞口参观学习。进洞之后，洞内打锚杆、放炮开挖、装运出渣、拱架支护及初期喷浆，各道工序的施工按规范作业，后来又克服围岩破碎、裂隙较大、偏心、偏压、遇煤层等常规技术问题，及时采取短进尺、弱爆破、强支护、早衬砌、增加花拱架和随机锚杆的措施，从日开挖支护进尺6米，到现在每周进尺可以达到100米，速度大大加快。现在明线段路基挖填和1号隧道开挖支护的施工进展比较顺利，初显雏形。7月份，业主召开05年半年总结和3季度计划会议，通过演示汇报后，专门对我们施工的标段提出表扬，建设部主任于文星说，葛洲坝集团是个大集团，他们讲信誊，干的左岸公路工程进度快、质量好，做到了安全生产，各施工单位要向葛洲坝集团学习。后来水电11局等单位纷纷到我们打的隧洞来参观学习。三、做好工程项目监控，努力提高管理水平以管理型为主的向家坝项目部，其实体工程量主要依靠外协队伍来完成，我们必须以一流的管理、一流的质量为指导来做好监控，所以就要特别重视质量、职业健康安全体系的运行，保持体系在每个施工环节运行的有效性，这也是目前管理最有效、最有权威的得到普遍认可的管理手段，也是我们做好工程的关健。首先抓建立和完善各项规章制度，认真制定工作职责，制定了质量计划，做到明确分工，各负其责，接口清楚，相互配合。为使各项管理规范有序，按程序操作，控制好进度与质量，在施工现场每天有碰头会，每周有生产会，做好协调。二是确保监控的有效性。为抓好监控的有效性，我们分期举办质量安全管理培训班4次，确保有足够的专人对工程时时监控检查。如对各个作业面的水泥沙浆配合比对不对，石块的大小，浆砌饱不饱满，每天洞内打多少根锚杆，锚杆的长度，立多少榀拱架，放炮次数与药量、瓦斯等每个环节和工序都要监控到位，并且对全过程开展危险源辩识和风险评价，制订应急预案。三是建立与协作队的安全约束机制，确保必要的安全投入，要求各作业班组必须开展三工活动，危险源预知活动，与协作队签订安全协议，实施重大事故责任追究，纠正习惯性违章，据统计，我们花在安全生产上的资金达10多万元。通过采取这些措施，使现场施工质量与安全措施有充分的保障，确确实实保证了管理监控到位和各个施工环节的有效运转，没有出现失控，使单元工程工序验收合格率保持在100%，安全隐患整改37起。3月份，四公司检查组对项目部进行在建工程检查和体系文件內审，及时采纳和纠正提出的意见和建议。5月23日，北京华夏认证中心来项目部对质量、职业健康安全体系审核，基本一次性通过外审，这说明我们的每道作业工序，都能按照职业健康安全体系运行，体系运行在项目部有效，这对仅开工才3个多月的项目管理水平是一次检验和提升，也对我们今后进一步规范管理打下了良好的基础。目前体系在项目部运行健康、规范，也确保了工程的质量和生产安全。四、处处实施精细管理，努力提高经济效益工程项目管理得好与差的评判标准，其最终落脚点还要看有没有效益，这是项目管理的最终目的。因此，我们在思想上树立起了成本节约、提高效益的意识，提出精细管理出效益要抓好两头，一头抓成本控制，一头抓外部增收。外部增收上要多创产值，着重做好工程项目的变更，增加工程量，做好监理和业主的认同和签字，确保颗粒归仓。要准确地同施工队结算，施工队实际干的量与我们结算回的量要界线清楚，该扣的项目和费用要扣除，防止超前结算、超量结算、超单价结算。只要有利于增加项目部效益的，又有利于工程建设的，我们都积极思考。例如，我们提出改变1号隧洞线，得到设计的认可，使洞身长度增加52米。1号隧洞出口反复进行了多次土石方开挖，项目部的反铲也进行了开挖装车，土石方运输由外协队的自卸车负责，在与施工队办理结算时，我们就在原施工合同单价上，降低单价结算，土石方开挖每立方分别降低1.71元和3元，除去成本后，项目部拿回了1.72万元的效益。沿线的孤石开挖想办法为变更项目，多次找监理业主认可签字，己结算回25.33万元，项目部从中得到较大利益。我们提出对K3+146涵洞增设端墙、台背，K3+220路基设置盲沟等4个项目，新增11.61万元。6月份，我们通过监理设计认可，可增加变更产值302.98万元。从成本控制方面，为使合同工期内的成本支出具有保障，并且不超标，我们分解出以工资性支出为主要内容的9大项、26小项成本预算控制指标，严控各项费用的支出。因此，我们从不讲豪华，不搞攀比，不穷大方，不铺张浪费，每次采购材料，每添一张桌椅，每买一台电脑，每次搞接待订餐，每制定一项制度，都要考虑是否需要，是否满足使用，是否价钱最低，是否节约了，是否超出成本预算，这样做既能使我们始终保持艰苦奋斗的优良传统，严格执行相关制度，又能从严控制非生产性支出，多创造一点利润。比如，购买设备材料要多家比质比价，对供货商进行评审，水电气费、通讯费、招待费、办公费注意不得超过预算标准和制度规定，复印打印纸双面使用，节简办公。复印机原本购1台3万元的，后只用1.2万元购1台。集团公司批准项目部自购一台27万元的小车指标，我们本着经济适用的原则，降低购车排量标准，比审批指标少花4.70万元。在23000平米土工布防水板材料采购过程中，专门对4家合格供货商的报价、质量、到货时间、售后服务进行评审，从中择优选中一家，节省资金11.98万元。专供职工饮水的一台电开水器晚上没人拉闸，后半夜还在耗电，常务副总发现后，立即指定专人在晚上九点前拉闸，以节省电费。没经同意物资部负责人购买了几根台杠，常务副总马上进行批评。公司领导和机关部门负责人来项目部检查工作，全都安排在食堂就餐。由于处处精打细算，注意节省，元到8月份，项目部共支出通讯话费19600元，占同期预算56665元的35%。水电气费平均每月开支2311元，与月计划比节约53%。支出招待费7.41万元，占同期预算的18%，其它专项费用支出都控制在预算范围，公司核定的115.14万元管理费和职工五金费全都及时足额上交，职工的工资和奖金发放也有了保障，据测算，初期实现利润30万元。8月中旬，集团公司在建工程专项监察组到项目部检查后评价，管理正规，运行规范，比较健康。五、抓好精神文明建设，提升文明管理水平我们认为项目部除了要着重搞好生产经营，努力创造经济效益外，也应在精神文明建设方面有所作为。首先抓了现场文明施工，我们要求各个施工部位都要设立标牌标识、施工规程规范、安全警句、标语口号、路牌等，标牌标识宣染了现场气氛，要求设备仃放整齐，这些要求体现出葛洲坝集团的文明施工水平。为此，项目部共召开文明施工会议5次，现场文明检查10次，制作现场文明标识牌157块，横幅标语6条，彩旗200面，共投入资金2万余元。其二、努力稳定职工队伍。根据以往项目部人员比较松散、缺乏凝聚力的情况，抓了党组织和工会组织的建立，日常工作中注意发挥党支部的政治保障和监督服务作用，认真传达贯彻上级领导的指示和文件精神，要求党员起到模范带头作用，支部成员经常找职工谈心，了解职工思想上的各种想法，有针对性地做好思想工作，干部职工也提出很多好的意见和建议，从而使干群关系融洽。我们对评出的优秀共产党员，专门发通报奖励，号召全体职工向优秀党员学习。对大学生提出的合理要求尽努力解决，满足他们的工作热情和生活。其三、积极创建良好的工作生活环境。我们定期总结和改进后勤工作，办好澡堂、洗衣房；及时订购发放职工常规劳保防护用品；注意保持办公生活场所的环境卫生整齐干净；节假日组织文体活动，活跃职工的文体生活；食堂在饭菜品种上尽量番花样，重大节日搞聚餐。这些细小的安排和关怀，增强了干部职工的凝聚力。其四、在用人上积极解放思想。从政治经济待遇上努力向大学生和年轻骨干倾斜，给他们提供机会，提供舞台，提供加速培养的宽松环境，让他们展现自我价值，也体现出对人才的尊重。现在，进驻项目部的大学生和年轻骨干，大部份得到任用，担任商务、技术部长职务的都是二十六七岁的大学生。担任副科以上职务的管理骨干，没有进入最高工资线的，全部晋升一级或二级岗位工资，大学生津贴按时发放。通过谈话教育，一些年轻骨干对党有了新认识，己有8名年轻骨干向党组织递交了入党申请书。项目部主要领导及一班人同样做到勤政廉洁，不搞特殊化，用国有企业人员廉洁从业若干规定等重要文件严格要求自已。大学生的思想也比较稳定，大学毕业来四公司三年，现任项目部技术部长的冀德征同志说，公司这么重视咱们，放心地让我们干这么大的工程，虽然这里的工资比有些企业和自已预期的少了一点，但我们得到锻炼提高，在这儿干心情舒畅，一定要好好干工作，为四公司的发展多做些事情。最近他向党组织递交了入党申请。向家坝项目部在前阶段施工过程中虽然做了很多工作，干部职工从感性认识到能够实战操作，从不懂打隧洞到初步撑握，从被动变为主动，使工程稳步推进。下一步，我们要按照业主的要求，确保标段在今年底通车，标要加快施工，所以，我们要进一步加大管理力度，提升水平，做好全方位监控。动员全体职工和各个外协队认真开展二保一创活动，用加强学习，团结协作，精细管理，吃大苦，耐大劳，攀高峰的精神，去高质量地完成工程建设，当好开路先锋，为公司的战略转型多创效益，为集团公司争得更多的荣誉。项目管理构想及实践第一工程有限公司白莲河项目部白莲河抽水蓄能电站地下厂房工程，是一公司涉足抽水蓄能电站的第一个工程，也是公司在华中网局承建的第一个项目，工程由上库场平、骨料破碎系统、地下厂房开挖和砼浇筑组成，合同金额2亿元人民币，总工期58个月。主要工程量有洞室石方开挖40万m3，砼浇筑10万m3，金结制安4300吨，锚杆支护20万米，碎石骨料40万m3。工程自2004年9月28日开工至今，已整整一年时间。建设好这项工程，对进一步开拓华中网局市场有着十分重要的战略意义。项目部本着“诚信守约，铸造精品，精细管理，提高效益”的指导思想，根据公司的总体要求，在对整个项目进行全面分析，对关键线路上的各个环节和难点、特点进行讨论，对经营管理方式和方法进行广泛征求意见的基础上，制定出项目部管理的总体构想，使得大家对项目部的各项工作有一个完整的认识和比较清晰的目标，并围绕着管理构想展开各项管理。截止2005年9月份，共完成产值5214万，洞挖工程完成23万立方米。骨料、碎石系统、上库场平均已完工。施工进度、质量、安全均满足业主要求，经营实现盈利，满足了公司下达责任制相关指标：上交货币资金985万元，扣除应该上交的职工“五金”、设备使用费和责任制规定的管理费共计541万元，实际超额上交444万元。项目经理和总工双双被业主评为“优秀建设者”。项目部经过认真思考和进行大胆实践，初步尝到精细管理的甜头，取得了一些经验，我们的体会和主要做法是：一、转变观念，在经营理念上突破。按照以往的惯例，项目经理与公司签订了相关责任书，明确了公司、项目部的各自责任和利益，明确了总成本目标后，只要组织好施工管理和结算，就算履行了自己的职责。白莲河项目部没有沿袭以往的做法，而是变“干工程”为“经营项目”。在公司责任书的基础上，对公司工管部制定出白莲河抽水蓄能电站工程费用分解表及目标成本进行二次分解