3M翻译全文.doc

3M公司的变革1997年10月23日的晚上，3M公司的资深产品专家Rita Shor 环顾着着她的坐在会议室里的团队，他们均来自外科医疗市场部。她在寻思何时结束他们正在进行的激烈争论，他们争论的是其对保健事业部高层的建议所存在的共性。他们是一个精心挑选出来的团队，个个才华横溢。这个团队已经着手开发一种的用来推定消费者需求的新办法，叫做“领先使用者研究法”（lead user research,以下翻译同此名）。但主动把这种前沿的市场研究方法引进3M公司卓越的变革程序目前导致了一系列大胆的设想，而这些设想可能导致外科医疗市场部的分拆。高层管理人员要求“领先使用者”团队完成一个涉及开发外科保护物以使进行外科手术的患者免于感染的项目。该团队现在想调整整个项目的战略，使其涵盖更具有积极意义的、诸如可以提前抑制细菌等感染物的产品或服务。但这于3M公司里众多的利润主义者的观点背道而驰。毕竟，如部门里的科学家兼项目内部顾问Mary Sonnack所说，3M公司通过现金牛类产品获得大量的收入-新项目无法与之相提并论。窗外，晚秋的微风抚过明尼苏达州的草地，仿佛提醒人们“领先使用者研究”项目的开发已有一年的光景了。这个包括培训在内的方法花了整个项目不到6个月的时间。如果它能使外科医疗市场部重新焕发活力，从参与者到公司高层的繁冗的承诺也许能够兑现。很明显，除非团队提出成功的产品和可靠的定位，否则这个新的产品创新法将随着冬天霜冻的到来死掉，而整个事业部也将是同样的下场。3M公司的历史1902年，五个投资人在苏必利尔湖畔挖掘他们认为的高品位金刚沙，这种矿物通常被用来制造研磨剂，它们就像钻石一样硬。可是他们不顾明尼苏达采矿和制造业公司的阻挡挖出来的东西其实是一堆废物。在完成了20美圆的定单后，投资人卷起铺盖干砂纸的买卖去了。可是，问题又来了：他们从西班牙进口的研磨剂根本就沾不到砂纸上去。3M的研发中心，在3M公司已经很出名的时候，还是在一个很小的实验室进行，实验室小得必须技术员往后退老板才能进来。这个年轻的技术员是在将一些砂纸投入水中，观察到一圈油光后发现问题的，后来的调查表明从西班牙返回的运输途中，一场海洋风暴使橄榄油泄漏到金刚砂里，这个发现使砂纸的问题水落石出，也使3M开始真正重视技术与创新。到1916年，还在世的员工回忆，公司开始派发股利，公司，现在总部在ST.PAUL,MINNESOTA, 在二十世纪二十年代的早期开始使用金刚砂生产世界上最早的防水砂纸。3M的技术员开始分出一部分进行采购调查以便更好的了解产品的需要。他们经常深入到工厂和车间直接和工人交谈，这种新的尝试取得了意想不到的业绩。1920年在参观一个自动化商店时，一个年轻的实验助理员，RICHARD DREW，听到一阵尖叫咒骂声，原来是工人在撕用做遮盖物的报纸胶带时将油漆也一起剥了下来，使一个两吨的油漆工程几乎毁了。回到实验室，在将一种新的材料用在砂纸上试验时，DREW萌发一种想法即为世界提供一种外包装胶带。他花大量的时间在研究新的胶带上，而忽略了公司经理要求他将精力放在提高现有产品上的命令。DREW的成功创下了3M发明者的一个奇迹和3M的一个警言：“有时要求原谅比请求批准要有效。”他也激发了生产研发人员将创新作为管理中的一部分，同时，DREW为3M开创了一项核心技术，一些年以后，DREW继续发明了SCOTCH牌的玻璃纸胶带，从而帮助3M公司度过了经济大萧条时期。在以后的几十年时间，3M公司因为培育了创新的“温室”而获得了全球业务的不断增长，“只要能赚钱我们什么都可以做”3M过去的总裁卡尔塔恩说。据公司历史记载：外部人士在说到3M公司时都是怀着一种敬畏的表情，公司之所以能赢得如此的声誉是因为公司超乎寻常的发展，公司是如此强大，而且具有创新能力和发展潜力，虽然也包含一些运气。3M的发明者没有局限于现有产品，公司希望员工热爱发明从而驱动创新，3M通过一系列的方式包括对创新的奖励来鼓励员工创新，公司也允许所有的员工有15%的时间从工作外寻找新的创意，后来3M的一个研发人员ART FRY首次将这个15%的时间用于为他个人音乐演唱会上创作通俗圣歌。3M采用“两个梯队”的雇佣方式，允许高级的技术人员不必介入管理仍可以获得很好的职业发展机会,另外公司还设置了产品和创意的展示柜，鼓励公司部门之间进行交叉碰撞，产生新的火花。这些措施的效果是：3M公司的员工不愿跳槽到其它公司。3M 模式的扩张包括了分解各分散单位，这些分散单位建立在关键产品领域的基础上，而这些关键产品领域与以前的关键技术完全不同。从20世纪20年代开始，第一个核心技术一直是粘合剂和砂纸。然而，到了90年代后期，3M公司拥有的关键技术就达到了30余项。3M公司的增长很大程度上也来自于在现存产品上开发了新的作用。举例来说：数字的“post-it software notes” 或 3M公司的宣传册，1978年为服装投放市场，现在被用于降低汽车的声音。在20世纪90年代，3M公司达到了四个目标。30的销售来自4年前还没有的产品在已经存在了十年之久的渐进式增长的基础上实现了迅速增长；股票收益率的增长超过10；资产报酬率超过27；所有者权益报酬率达到2025。它还试图改变过去一直在强调，但实际上是混淆的观念：新产品就是以前根本不存在的产品，而不是产品线扩展。事实上，产品线扩展占到了新产品销售的三分之二。为了能快速创新，3M 公司重点强调了科研开发。1997年，公司在美国招聘了4500名科学家、工程师和技师，在海外招聘了2000名。3M公司平均每年在实验室研究上的开支就达到年销售额的6.5-7.0%。在1997年，这笔费用就达到了10亿美元，这还不包括工艺工程和质量控制的费用。1997年，3M公司在全球60多个国家经营，海外事业的收入占150.7亿美元的一半，利润也占利润总额27亿美元的一半。3M公司雇佣了75000工人，其中36000名在美国本土以外（见图表2和3）3M公司第一个致力于健康护理的药品事业部成立于1961年。10年以后，3M的健康护理部产品覆盖了所有与健康有关的市场，包括外科医药市场。 到1997年，3M公司宣布公司经营超过10000种与健康有关的产品，从手术纱布到牙科填充物、呼吸器和软件等。到1994年，健康护理的销售额超过20亿美元。20世纪90年代3M公司的发明3M公司的典型的产品小组主要由技术人员组成；小组也参与工艺工程以确保在开发中的某项产品能够有效的制作出来。这些工程师也组成小组了解3M的生产能力。如果构思失败，整个小组并不会面临风险，事实上，还可能得到表扬。当失败后，解散的小组成员继续参加其他的项目。尽管失败经常被表扬，每一个科技人员在一年或两年里将被总体评估一次。令人称奇的是3M公司允许科技人员做自己手头的事情，“post-it notes”（即随意贴）的故事就是例证。传统市场信息的输入来自当前的顾客和销售代表。产品开发者关注于发现新的角度或者事情转变的早期苗头。同时，3M公司很少市场调查人员，平均一个市场调查人员为900个工程师服务。事实上，公司雇小型的市场调查公司进行市场调查工作。以3M公司健康护理中心为例，为了了解市场需要和发展趋势，开发人员采用多种方法。来自销售代表每天与医生和护士的交流的数据 目标群体：例如，在外科医学部门的业务单元每年两次将组织来自全国的三十名护士一起来获得对目标产品的反馈。消费者对当前市场产品的评价。通过3M的科学家及技术人员对工作中的医生护士的观察，获得没预见的需求。关于疾病冒险因素的数据。这些年来，这些方法的不利之处逐渐显露，一方面是使用市场调研创造了过多的开发团队与顾客的接触，另一主要不利之处为获得的信息对专卖药品不是必须的。举例说，任何人都能够翻开药品书籍发现疾病的风险因素，这种通过目标群体提供毫无头绪的市场需求来获得药品信息的想法5-10年已不适用了。然而拜访客户获取机会是很困难的，有时顾客并不知道他们的需求，从而不能提供开发革新产品的线索。在过去几十年间，由于不断革新带来的持续增长，甚至客户拜访，尽管作为3M传统的一部分，也变的越来越不受重视，这将导致正如MARY SONNACK指出的局面：“通常，一两个产品开发人员或者甚至市场人员构思一个产品，然后把它商业化”。导致的结果是，成千上万的3M产品概念和方法得不到市场的响应，通不过董事局和R&D实验室。外科医疗市场的细分上世纪，一些医学先驱，包括BENJAMIN LISTER和FLOENCE NIGHTINGALE已经说明护理者和医院环境的清洁能减少病人间的传染。起初病人死亡很大程度是由于医院，因医院将他们置于这样的环境中。然而从卫生学的建立到这种在健康专业方面的高标准的卫生学，这两者观点的转化花了几十年。结果是，外科医生和参加人员现在在进入手术室之前，都会使用杀菌机械消毒，穿无菌衣服和鞋子。那些将被在手术中用到的东西，都预先消了毒，这样，手术小组就小心的在皮肤的关联区域建立起了“无菌区”，避免了微生物感染。这个过程的关键部分是使用外科隔绝帘，这种帘子用来隔离外科领域和其它的潜在传染源，包括病人身体的其余部分，操作者，手术设备和全体人员，但是变化多端的微生物世界一直挑战这种人为的要塞，结果医护人员不得不警惕传染体能够进入病人体的导管。中世纪以来，外科手术室成为产品开发人员实现梦想的地方，产品目录有保持无菌的产品包括刮胡刀和剪毛器，外科用来洗手的香皂，无菌外科手套，口罩，隔绝帘，洗手液，抗生素等等。 医药事业部手术绷带单位很大程度上瞄准减少通过绷带及手术准备来自皮肤的感染。对3M公司，绷带事业代表着RICHARD DREW满足人体自动调节的尝试的延伸。到二十世纪中叶，3M已高度进入手术绷带子市场，带来数以亿元的年收入。但在美国的收入受增长限制。海外市场则受到兑换当地货币的成本限制。大多数手术绷带由类似的专职厂商生产，年收入每种一般100万。偶尔有个100到2000万的产品。但这些大种产品越来越少。一般从开始产品概念到上市需两年，最好只需一年，差的话，可能四年。医药事业部手术绷带单位发现技术优势无法依赖，例如，在二十世纪早期，事业部花三年开发了一种防病毒绷带，能使水蒸汽通过而不让病毒通过纤维及显微镜针孔。然而，这种制造技艺要严格管理才能达到。尽管客户喜欢，但高10-15%的价格使它在欧洲市场上微不足道。到1996年，事业部只有一个成功产品度过了十年。高层委派RITA SHOR 在现有战略上开发一种突破性的产品。她被委任不止因为她在该部门十一年的资历，而且由于她被认为是有创造力且能树立一帜。3 M医药事业部领先用户研究起初，SHOR意识到：3M的对理解客户及市场需求的传统方法是不够的。市场研究报告提供了大量数据，但只有少量信息能形成突破性产品概念。然而，她想起几星期前MARY SONNACK（已涉及新产品开发） 的内部讲座，用的新方法词“领先用户研究”。她也曾在麻省理工学习过。SHOR 想知道是否这能提供开发新产品的关键。新方法的前提是某些消费者比其他人更早体会到需要，并且他们中一些人自己寻求新方法。通过接触这些所谓领先用户中的专家，制造商就能发现无价的革新源泉。领先用户经常自己创造新方法以解决自己的前沿需求。众所周知的例子有一个秘书为纠正书写错误而发明的“WHITE-OUT”（液体纸），及职业运动员在佛罗里达开发的运动饮料GATORADE（加得乐）。3M在传统市场研究的经验正在消失，它没有导致任何高层希望具有市场位置的发明。正如CHUCK HARSTAD（商业及办公用品事业部前副主席，现公司市场副主席）所回忆：到了最后，我们从我们的市场调研部门什么也了解不到。3M不得不寻找新的方法来识别前沿顾客的需求，来发展突破产品和服务的概念。传统市场调研方法不能交货。产品开发人员不能从理解顾客需求的角度为物主设想，因为他们考虑的是市场研究员的责任。因此，我们结束了市场调研部门而是去了解顾客需求。考虑到前沿用户调查很符合3M的顾客导向理念，Sonnack在harstad的授权下去寻找更新、更好的顾客导向的产品开发项目（见表4）。94年，她在MIT同hippel教授一起开始了一项不同寻常的持续了一年的研究工作。hippel教授是前沿顾客研究领域的先锋。对hippel教授来说，这次协作再次提出了一种途径，用以发展适用于从业者的一个循序渐进的方法论，用以寻求对前沿顾客概念的进一步确认。因此，他没有在图表上标出一个“如何做”的指南，他在sonnack和明尼苏达州组织心理学家churchill的帮助下开始了研究。Sonnack和churchill的目标之一是在3M到处散布顾客导向方法。对这一新方法论的支持来自于公司的高层。例如，3M研究开发部的头william对战略计划方法持强烈批评态度，因为他认为“传统的战略计划没有为创新留下足够的空间。并且创新不能被预先计划。”这种观点在3m的高级经理中不会不遇到挑战，面对一种基本偏离跳跃式变革的批评。“战略计划就象车辆上的后视镜，不能跟上当今市场变化的步伐。”coyne补充说。“我们需要了解前沿顾客的需求来调整竞争的基础。”顾客导向的普遍采用能帮助3M回归到工作的根本目的上，更加贴近顾客，进一步了解市场需求。通过sonnack的一篇内部报告，shor第一次听说这种新方法论。在1996年6月，她打电话给sannack说：“我们的事业部已没有发展空间。虽然我们是外科用纱布市场的最大占有者，年销售收入超过1亿，但我们停下来了。我们需要找到以前没想到的新的顾客需求。如果我们不能迅速引进新方法来寻找产品，高层管理者除了廉价卖清事业部没有别的选择。”当时，sonnack和churchill的内部咨询时间表已被排满。但shor恳切的委托与sonnack对新方法论的热情很相称，这两个女人达成一致。 内科-外科市场的划分是用于基于顾客导向思想的产品开发，在3M它成为第一层划分。在她们的预备会议上，sonnack警告shor：这种方法的推行需要来自团队所有成员和他们经理的高度认同。向高层管理者推行这种新方法耗用shor大量的时间和精力。首先，高层管理者存在很大的认同障碍。但是，shor指出使大量的员工认同新方法将会比有1015个人工作脱节更符合成本效益。她巧妙地提醒管理层大量人员在产品开发项目的开发后期被重新调配去攻克技术难题。“3M很乐意投入成百上千美元解决一个后期生产问题而很少对前期设计进行大量投入。”然而，最终shor获得的支持来自于她的高层管理者以内科-外科市场划分带来的创造力和热情为基础整合的一个产品创新团队。所有的小组成员准备把他们的一半时间用于这项工程，但几个小组成员发现他们的仍然想他们应该完成他们大部分的先前工作。结果是工程的大部分工作只能在星期天和办公室以外的地方如餐厅这样的地方做。这个小组找到一个较严密的方式来遵循工程时间表的四个阶段，这可用“领先使用者研究”方法来描述（见例4）。阶段1： 工程计划在程序手册中描述目标：在这个研究的“家庭作业”或搜寻阶段（通常持续46周时间），小组确定市场的类型，新产品利益和渴望的革新水平。在1996年的9月，当第一阶段开始的时候，SONNADE和CHURDILL 就参加在GHOR举行的领先使用者小组会议以便使目标集中于设定的程序。这两个合作领导者用这样的问题来探查这个小组：“关于这个市场你知道些什么”“你不知道什么”，“赔付政策怎么样”，“皮肤本身作为一个感染源有多重要，”小组每星期在会议室开会四小时，主要的思想用20幅图表表示出来以便他们能很快地记载下来。在会议以外的时间里，小组成员就搜寻互联网、讲座、和他们内部信息网络中相关的命题。通过这一过程，小组建立了价值颇高的信息数据库。例如，数据库显示30%的感染源是由于病人自己的皮肤这一数字很明显地说明对较好的外科绷带的需求，阶段1大约花费小组6周时间。阶段2：趋势/需求确认在程序手册中描述目标：这个阶段的最高目标是选择一个特定的需要相关的趋势，以便集中目标于接下来的研究，这一阶段持续56周时间，一般地，一个“四天”的团队越过这一阶段。这个3M小组在阶段开始，使用一个“5天”的工作组 对阶段1 收集的所有信息进分析处理。通过这个“5天”工作组，累计所有每周会议总结的成果，小组形成了对一个突破性产品特点的认识：他应当适宜于人体，并且比现在的产品更有效，更容易使用、拆分。现在，这一小组已经达到了这样一个阶段，在这一阶段，二手材料可能不再增加额外的价值。这个工作组的另外一半提供了进行下一阶段研究的转折点：确认合适的专家意见，而这类专家需站在实践研究的最前沿。小组通过头脑风暴与合适的专家进行接触，从而获得在产品发展相关领域的信息和创意想法，在头脑风暴会议快结束时，工作组领导会鼓励参与者“跳出圈外”，因为最合逻辑的人也许不是最合适的专家。在这一阶段的剩余时间里，小组成员从这些被确认的专家处收集信息。小组成员然开始和来自不同领域的专家们通电话。这些专家从兽医到来自美国MOBILE军队外科医院的医生。团队领导约翰包偌发现 MASH组织是一个具有潜力的领先使用者，因为他们需要方便携带、低价位、具有弹性的产品。产品具有弹性意味着低库存，而这需要一个自动化的医疗（药品）体系。相反，医院可以保存各种各样，数量不一的药品存货。有趣的是，MASH的医生没有完全意识到他们对管理存货的需要，而是把注意力集中在沟通、信息化和自动化领域的问题，而这些并不是团队正致力于寻找的领先使用者。既然MASH的医生不能与3M的医疗外科市场部门相协调，只好求助于外部的专家，包括从美容行业到兽医专业的专家。第二阶段花了6个星期的时间。阶段3：初始化阶段阶段战略目标：这个阶段花56星期的时间，主要是了解所选区域市场的需求。公司开始着手构思产品的特性以更好地满足顾客的需要。通过对产品创意的筛选，业务部门认识到公司对发达国家以外的市场了解得太少了，发达国家很早就已经将传染病从导致死亡的病例清单上撤下来，而在发展中国家，传染病仍然是导致死亡的主要病症之一， 3M意识到如果要发明一种可以控制传染病的药，就要深入到实际的市场中。尽管面临产品不被市场接纳或支付不起的风险，仍可能成为公司未来主要的新的业务增长点。从1996年12月到1997年1月，公司分成两组到南美和亚洲的医院进行调查，SHOR和POURNOOR 参观了马来西亚、韩国、印尼、印度。这是3M公司外科医疗市场部第一次派出产品研发人员到潜在市场做调查。这次调查让3M公司的队员看到了在非常环境下人们是如何与传染病进行斗争的，根据SHOR所说：“在印度，我们看到了一些医院非常先进、已达到了世界先进水平，而有些医院的医生则是光着脚丫在工作，甚至我们这样的参观者进去也不得不拖鞋，他们用带洞的衣服来防止伤口移动，有时医生用一块块的防水布将病人身上脏的地方包起来，防止细菌传染，一些医生使用大批量批发的抗生素，好象它们不要钱似的。通常，只有在交谈后医生才透露医疗传染上存在问题，我们很快意识到许多国家因为劳动力太廉价了，为了不让他们失业，他们不会使用我们公司先进的产品来节约劳力成本。因此我们认识到投入过多的产品在这些市场是没有用的。这次的市场调查时间超出原来预计第三阶段期限三倍多，也使公司获得了关于特定环境和世界市场需求的非常有价值的信息，而不必通过专家。怀着对目标的热切和执着，SONNACK和CHURCHILL领导下的队员继续寻找一切与产品开发相关的主要使用对象，他们通过后期调查和电子网络和顾客、医疗机构、行业专家保持联系，3M发现没有哪个单一的领先使用者能全部满足3M产品开发的所有建议，往往是不同的使用者提供对产品改进的部分有用建议。寻找合适的专家经常是很不容易的，POURNOOR感觉：他就象在找一个结婚伴侣，一些专家来自传统的行业，比如有个传染病控制专家来自美国疾病控制中心，有的专家可能存在一些你意想不到的地方，比如有一个专家队员就是在狮子王首次公演期间，通过和一个化装师闲聊时发现的。这个化妆师的丈夫，也是一个化妆师，自己经营一家有关整形产品的公司，在皮肤治疗用药方面有自己很独特的见解，他的这些见解对公司产品开发有着很高的利用价值。最后，第三阶段花了6个月的时间，大约是预计的四倍。如何利用这些获得的信息和这些专家资源来开发产品就属于第四阶段的内容了。阶段4：最后阶段战略目标：这个阶段预计花56个月的时间，主要将第三阶段初始化的东西提炼出来，寻找一切可能的研制方案，这个阶段的重点在研制。1997年的夏天，不幸公司的管理层发生变动，因此，研发小组被通知为了服从公司的整体计划项目推后进行。新的部门领导DUNLOP是来自传统市场中不多的管理者之一，他的眼光仍局限在3M“高利润率”的传统战略上，一切不利于利润增长的行为和部门他都下令停止。后来他被解雇了，在他任职的几年里，公司没有得到任何发展。在团队领导层会议上，DUNLOP不止一次强调：我们不能只盯着眼前的收益。虽然他认识到要从传统的产品研发中走出来，但是这种似乎没有根据的寻找让他觉得很不舒服，他习惯于 通过收集大量理性的数据，用一个可以预测的线形方式进行分析的方法，而这种领先使用者搜寻方法，则是从人们那里获得大量数据，根据存在的新问题导出新的需求，然后根据不断产生的新的问题进一步寻找答案，在项目开始时是无法完全确定过程的发展结果会怎样。作为一种暂时的妥协，DUNLOP只减少了团队中的一名成员，但他对项目的反对情绪已经很明显了。SHOR和他的团队不得不利用一些可能的机会让新的领导了解项目的内容，来说明过去研发产品的方法是低效率的。一种方法就是邀请一些管理者参加一些团队定期召开的头脑风暴会，按POURNOOR的说法就是：“让他们走出箱子，”使他们更容易接受他们的方案，尽管如此，公司在利润上还是步步紧逼，这使他们感到很不舒服。第五阶段：从客户导向中学习虽然计划成功的希望还很小，实验团队决定进入第四阶段，围绕一个大胆的问题：“是否存在一场传染病控制上的革命？”。考虑管理层给团队提供的基本条件，团队决定在生产效率和成本上给予特别的关注。8月8日在堡尔旅馆聚会时，SHOR对11名3M的员工（见列表5）和11名外部专家（见列表6）阐述了实验的目标：到实验结束，我们至少要拿出三种产品方案，使今天和未来的外科治疗中的细菌控制能力得到显著提高，并大大节约了美国乃至世界其他国家的医疗成本。我们要从现有系统中提炼寻找新的突破性的发现，或者，再简单一些，在现有技术基础上寻找新的方法。所有的专家在3M的实验上倾注了他们的智慧，但却收到极少的报酬，实验持续了两天半时间，正如团队领头POURNOOR所描述，“不长不短“，这个时间足以进行2-3次方案的重复验证。在说明会上，团队成员介绍了他们自己，并讨论了他们的背景是如何适合他们手上的工作，一群专家，从年龄35岁到79岁，从皮肤专家、整容专家到兽医（见列表6）。团队分成几个会期，每个会期都要讨论几个小时，在会期讨论时，参加者按3-5人分成几个不同的小组，虽然小组成员经常变化，但POURNOOR说：“这样在小组之间存在一定竞争，使得同一个方案同时有两个不同的小组在进行操作”。 小组成员需面对至少四个主要挑战。第一个是由于公司会议缺乏结构性，结果导致一些成员在如此多的会议中变得不耐烦。而令人惊奇的是在大部分的会期，团队坚持了一个严格的时间表，用于指导他们即使到最后几分钟也坚持寻找解决问题的办法。第二个挑战来自参与者不同的性格。最初，整容专家，按POURNOOR的说法，开始他感到被周围提出的言论所胁迫，怀疑他所做的东西，后来随着时间的推移，他的专家技术渐渐和我们的需要趋于一致，他也就越来越投入了。”相反，有个外科医生开始时排挤所有早期讨论提出的新观点。休息时，兽医把他带到一边，说：“你还记得在你训练时你是如何抵制别人的反对吗，而现在你在让我们体验同样的感觉。”听了这些话后，外科医生那天晚上在实验室呆到很晚才离开，一直在网上寻找新的信息，此后，他就经常支持鼓励别的成员的工作。第三个挑战来自如何将思想创意与技术可操作性结合起来。在一定的时期领先使用者的需要同技术现实情况之间会相差较远，这时兽医就会停止他对理想操作室的构想：“我和大部分的医生都希望能在自己的实验桌上只集中于一个领域进行研究，我不想看到除了我的研究外的其他任何东西，特别是我觉得很累或很沮丧时。由于这些想法的存在，我们能不能创造一种材料：我们能够迅速地从墙壁或盒子中抽出并直接放置在病患处来形成对感染的防护？像这样的材料应该完全外科医生的注意力吸引到手术的部位。这将证明它的价值，因为时间是关键因素，而且外科手术就像华尔兹一样在每一时刻都必须表现准确完美。”接下来的头脑风暴区分（identify）一种在3M的现有产品线中已然存在的材料并有可能将兽医（veterinarian）的需求转化为现实的产品。这种思想的转换意味着构成专题研究小组关键产品概念的某一建议的基础的消失。第四个挑战在于从事实的海洋中搜寻线索。在这里（HERE），相关学科的不同范围的专家所给出的答案与问题之间的错综复杂的相互影响有利于保持产品开发进程的顺利进行（afloat）。举例来说，某个参与者会问：“我们怎么能够使所有这些抗菌材料粘贴在患者的身体上呢？”美容专家就打开他预先准备的3M公司不曾采用过的皮肤粘贴材料进行说明，讨论到最后，他发现了一种可以层层覆盖在材料表面的光滑包线。 在不断的碰撞过程中，参与者面对各种挑战并成功提出很多产品创意，最后，所有的专家聚到一起讨论创意的技术可行性，然后决定下一步领先侯选产品（见表 7），外部专家会将一个A-的工作间推到A+，因为“每一个人在进行头脑风暴时都将他们的想法一倾而出，将他们变成创意。”（见表8） 在领先使用者和其他被邀者离开小镇后，来自医疗外科部门的研发团队最后决定提交给上层管理者的建议。团队觉得主要有以下几个方面： 顾客对新产品的偏好 创造利润新的增长点，目标利润翻番，发展新的产品行业提高竞争能力 推动全球业务的发展 提高3M公司的商誉 团队最后形成三个产品建议，一个是成本节约控制体系，一个是皮肤医疗产品线， 另一个是抗菌剂产品线。（见表7）前两个是3M现有产品线的前向延伸，后一个则有别于现有的生产线，也许将为3M 新的业务增长点，团队对提供给高层的这三个建议很有信心，它将极大配合3M现在的发展战略。从长远看，这些建议将使微生物污染减少从而推进3M现有产品的销售。另外，第一个建议是从3M纺织品生产线提取出来的。而第四个建议还存在很大的争议，小组成员还在热烈的讨论。第四个建议：渐进还是变革？在过去的几个月里，产品开发部门越来越发觉包括杜绝感染在内的医学知识方面的严重欠缺。与领先使用者及相关专家讨论的结果表明，医学组织仍然在寻找杜绝感染的方法，而且常常由于看起来可信的报告而挑摆不定。现在还没有一个医疗公司在疾病的早期防预方面做得很出色。因而对3M公司来说，目前存在着一个新的成长空间。因此，对第四个建议，开发团队开始考虑改变业务部门的战略，使其包括对感染水源头的控制，换言之，通过提前预访式的测试来杜绝感染的发生。然而，要进入感染源头控制的领域就意味着需要对一系列新的知识和技能非常熟悉。例如：这表示能够跟踪早期的感染源及其在医疗器械上的感染过程不仅能够测出特殊的感染源，而且可以辨别并依靠它们的风险水平，确定感染人群，以防止交叉感染。新的方法要求具备更多的综合因素，而传统的观点认为，仅靠最新的外科帘以及手术洗手液的支持就足够了。在新的方法下，一个营养失调的病人可能被看作是除了普通感染之外的营养感染，而一个糖尿病患者可能被认为是服用抗生素过量。在3M，这些综合因素要求组合不只一项核心领域及3M公司不太擅长的领域的技术。尤其是，开发团队意识到需要结合外科医疗部门和诊断的技术。但由于“诊断”这个词在3M含有消极的涵义跟随着80年代的一个小诊断公司的主要的和不太愉快的成果，因此团队熟练地用“探测”这个词来命名这项建议。在命名建议方面的外交手段的需要化解了方向上的分歧。“3M传统的产品开发团队的成员无法面对失败产生的直接后果，而我们确实在考虑整个业务战略的挑战。我们在跨越传统业务模式的界线我想这主要是由于使用了领先使用者方法，这种方法允许我们用和以前不一样的方法搜集和使用数据，而且为变革提供了精神上的支持。团队成员不再像他们在传统管制下一样感到漫无目的。”在即将进行陈述最后建议的前一个夜晚，开发团队聚在一起来解决第四个建议的僵局。市场开发主管MAURICE KUYPERS对于这种争论大为恼火，声明说：“我们并不希望把领先使用者方法看作助长变革的工具。匀们已经有了三个非常不错的建议。如果开发团队在第四个建议上进展太快，上级的经理就会把所有东西都贴上这种标签：这个产品建议就和领先使用者方法本身一样。”流程发展专家MARK JOHNSON表示反对：“当我开始使用这种方法时，我想我们只是在开发新的产品。但现在，和这些领先使用者方面的专家进行交谈的结果让我觉得我们计划的方法从任何意义上说都不是十分有效率的。我们应该严肃的考虑一下我们的经营战略了。”业务经理SUSAN HIESTAND插嘴道：“难道寻找突破不是我们的要求吗？我们被警告说如果通过领先使用者方法，我们将不可能预测最终结果，也无法找到结束争论的办法。那么，这就是我们的突破：它并不是一个实实在在的产品，归根结蒂它是一个研发的过程或一种服务。”JOHN POURNOOR警告说：“在DUNLOP的潜意识里，他并不会在乎看到这个流程失败。不要给予他任何借口来争论我们为之奋斗并为之牺牲的任何事情，否则我们将赔上我们在这个进程的额外工作时间。让我们关注前三位的建议，种下影响预防的种子，使经理人员自己完成智慧的飞跃。让他们成为改革者或公司的梦想。”RITA SHOR看了看表。在不到一个小时之内，她将不得不得出最终结论并达成一致。他回忆工作组的最后阶段，会议经常十分忙乱，直到快结束时，小组成员会奇迹般地达成共识。但是那个正如它所证明的那样，培养出创造性是无价的，现在看起来就像是在穷困潦倒时还在玩棋盘游戏。今天的决定将在真正的现实商业社会中激起层层波纹。表1 重大事件1902 美国明尼苏达矿业制造公司成立1948 引入3M Steri-Drape 外科帘（Surgical Drape）1961 成立医药产品部，3M的第一个独立负责卫生保健的部门1993 5月 位于MIT的Eric von Hipple 联系 Mary Sonnack 看看3M是否会帮助测试铅使用物方法论。SOMMACK将会在下一年投入全年的时间来了解和帮助形成铅使用物方法论并使心理学家JOAN CHURCHILL 在下半年也加入这一项目中来。19966月 Rita Shor受命为医药外科市场部寻找突破口产品。在3M内部听说了SONNACK关于领先使用者方法的报告后，Rita Shor同SONNACK进行接触。9月10月 医药外科市场部领先使用者方法项目第一阶段开始。Rita Shor的产品发展项目组会见MARY SONNACK。10月底 第二阶段开始。11月 第三阶段开始。产品发展组决定在世界范围内寻找有关外科帘的突破性创意。1997年1月3月 医药外科市场部组来到南非和亚洲寻找有关外科帘的突破性创意。4月 领先使用者会议/工作组产生了一些概念。项目组开始寻求合适的领先使用者。6月-7月 医药外科市场部的新的管理者为领先使用者流程寻找理由并且想尽快得出结果。项目组说服新的管理层继续支持他们。第四阶段开始。8月 11个外部专家和11名3M内部专家举行了为期2.5天的领先使用者实验。10月27日 医药外科市场部项目组向管理层汇报有关领先使用者流程新建议的日子12月 医药外科市场部的最后期限来为领先使用者流程中的产品概念分配资源。表2 3M财务报表节选（美圆，单位：百万，除每股数据） 1995 1996 1997销售额 13,460 14,236 15,070商品销售成本 6,861 7,216 7,710毛利 6,599 7,020 7,360销售，一般管理费用 3,440 3,646 3,815折旧、损耗、摊销 859 883 870营业利润 2,300 2,491 2,675净收入（税后） 976 1,526 2,121其他数据：每股收益（原来的）额外项目和已停止项目除外 3.11 3.63 5.14每股红利 1.88 1.92 2.12总资产报酬率（%） 9% 11% 16%股东权益报酬率（%） 19% 24% 36%市值 27,791 34,597 33,212研发费用 883 947 表3 3M公司各级产品/服务收入（单位：百万美圆）1995 1996 1997E 1998E磁带产品（Tape） $2,042 $2,096 $2,215 $2,370研磨济产品 1,220 1,270 1,375 1,510汽化产品 1,328 1,460 1,620 1,800绝缘管套产品 1,470 1,564 1,688 1,850办公消费品 2,272 2,460 2,672 2,925卫生保健产品 2,221 2,356 2,545 2,775个人安全保健产品 1,220 1,301 1,385 1,505其他产品 1,687 1,729 1,835 1,980合计 $13,460 $14,236 $15,335 $16,715表4 领先使用者调查方法论的描述 领先使用者方法提供了一种用传统方法不能立即明显发现产品开发机会的方法。它通过利用专家意见和基于“领先使用者”的经验，个体或者在运作细分市场之前需要经验的公司，而准确地考虑到预测市场的机会。领先使用者在目标市场或类似的市场都可能取得领先。一些领先使用者可能包括了不过一个或者在目标市场用户所面临的问题的一些重要特征。理想上，领先使用者方法允许新产品开发表现出对与多年后消费者有极大关系的产品属性的敏锐的理解。领先使用者方法的特殊的好处包括：更丰富更多基于新兴消费者需求的可靠的需求信息；因为从对质量需求上有更好的数据而出现的更好的产品和服务概念；加速产品和服务开发过程。然而，这些好处只有在对部分发起公司的资源有着实质上的委托承诺之后才能出现。调查表明在领先使用者过程中为了成功有必要保留三个要素：支持性的管理，使用高熟练人员跨纪律的团队和有清晰易于理解的原则的领先使用者调查。研究的成功极大地依赖于选择有能力的核心团队。具有代表性地，这个团队是由4到6个从市场或技术部门来的人员组成，且有一个作为项目领导的成员。这些成员一般一个星期要花12-15个小时在基于领先使用者项目的整个工程上。在实施领先使用者研究中，包括四个阶段如下，括号中是所供典型时间的承诺：l 第一阶段：项目计划（4-6周）。在这个“作业”或者研究的调查阶段，团队要识别市场类型，新产品的利益和革新所要达到的水平。比如说，公司是要寻找对产品的“突破”还是要仅仅扩展目前的产品线或服务线？同时，团队要确定公司主营业务限制范围，团队通过非正式的采访行业专家，包括消费者、供应商和国内公司的管理者来开始第一阶段以取得感知当前趋势和市场需求。这为未来数据收集的策略规划和帮助聚焦于主要市场趋势做铺垫工作。l 第二阶段：识别市场趋势和需求（5-6周）。这个阶段的最终目标是选择一个有关特殊需求趋势来关注研究的剩余部分。一般地，由四天的团队工作组开始这个阶段。在这个车间里，成员们消化第一阶段所收集来的信息来得到有关于趋势和市场需求的“传统智慧”。此后，其焦点就转为通过质疑专家、拨号网络、浏览著作和与同事商议来寻找最好的专家。之后，电话访问可以开始。进入第二阶段的3到4周，团队通常要培养对主要趋势很好的理解能力，并为“设计”诉求于新的产品和服务的消费者需求的那个关键任务进行即时定位。这些最初的想法就是通过这个阶段来重新操作和提炼的。第三阶段：初步构想的形成（至多5-6周）。在这个阶段，小组将更准确地理解被选地区的需要，并将开始形成初步的构想，包括将形成更好地满足消费者需要的理想的属性和特征。小组也试图不正式地评估产品或被初步构想的服务的商业潜能。小组不断地接触领先用户专家，以获得实现有关构想所需的技术知识。这一阶段将要接近尾声时，小组将会见主要经理，这涉及到整个过程完成后要进行构想的补充，以确定同一的需要和初步的构想是否较好地符合了重要的商业利益。第四阶段：最终发明的形成（至多5-6周）。在这个阶段，小组将使第三阶段的初步的构想趋于完善。这一阶段的参与者努力使调查所有可能的解决方法得到保障。第四阶段的活动以一至两天的领先用户工作室为中心。领先用户工作室邀请一些领先用户来增删或改进初步的构想。特别地，由15-18人组成这一工作室，其中有3个来自项目组和机构内部的技术或市场部。在这些工作室里，小小组由机构内部的员工组成，同时也邀请一些专家讨论独立部分的问题，从而产生备选的产品概念。此后，整个小组将根据技术的可行性、市场的需求、以及管理的重点来评估这些发明。最后，整个小组将就大多数有商业性前途的发明达成一致，并开发出大家所推荐的发明，从而进一步精炼它们。工作室的工作完成以后，小组将以从工作室获得的知识为基础精炼初步的构想。在经理人员的会议上，小组将演示他们所提出的产品或服务，包括设计原理。小组提出自己的产品后，对顾客为什么要付钱买它必须拥有充足的证据。对任一为了经营而被选择的发明，最多应保留领先用户小组成员中的一个，包括其后需要将发明引入市场等步骤。这通过领先用户获取了大量的知识的主要部分，完全帮助他们起了杠杆的作用。同时领先用户方法强调有质量的对正确问题的探索优先于守旧的集中在数量上的问题，不断发展中的研究试图将新方法所取得的成绩与旧方法成效进行比较。展示五：在第四工作阶段的3M成员的参与情况领先使用者团队成员：Ritashor.高级产品专家，医疗手术市场部和领先使用者团队共同的领导者。Susan Hiestand.医疗手术市场部的商业经理John Pournoor,博士，研究专家,医疗手术市场部和领先使用者团队共同的领导者Mattscholz医疗手术市场部高级研究专家Maurice Kuypers医疗手术