严肃的爱-绩效管理

严肃的爱 立足员工成长 绩效管理专题培训 小组讨论1 企业与2011年比较有何不同 你个人所处的环境与2011年比较有何不同 视频 卓有成效的管理者 三 1分12秒 不少于5条 时间第一1分 条数最多2分 其余1分 小组讨论 汇嘉文化中的哪些理念在绩效考核中有体现 不少于3条 时间第一1分 条数最多2分 其余1分 小组讨论 你是如何评价当前我们在执行的绩效考核的 3个名额 1人1分 小组讨论 做为上级 您在对下属的绩效考核中存在哪些应该改进的问题 做为下属 您在自己的绩效计划制订和达成过程及自我加分中存在哪些应该改进的问题 每项不少于3条 时间第一1分 条数最多2分 其余1分 带着愿景学习绩效管理 你想成为高效 专业 令领导欣赏的下属吗 你想做更能提升锻炼你的事情吗 你希望你的下属是你的助推器还是拖油瓶 你喜欢有一个执行力差 与你目标不一致 自我要求低的下属吗 你想让你的下属不断成长 快速成长吗 你计划如何实现你的上述愿景 你计划如何帮助你的下属实现上述愿景 什么是绩效管理 所谓绩效管理 是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定 绩效辅导沟通 绩效考核评价 绩效结果应用 绩效目标提升的持续循环过程 绩效管理主要是通过对员工的绩效评价 达到合理评价员工的绩效 从而一方面达成有效的根据考核结果激励员工的作用 另一方面 通过对考核结果的分析 发现工作中的不足 从而提升员工的个人绩效 达成企业绩效提升的目的 什么是绩效管理 随着绩效管理的完善 最终达到员工个人能力和企业绩效互动 持续 螺旋式上升的目的 什么是绩效管理 为什么要实行绩效管理 一个效应 木桶效应众所周知 木桶效应讲述的是这样一个道理 一个木桶盛多少水是由最短的木板决定的 就是说构成组织的各个部分往往是优劣不齐的 而劣势部分往往决定整个组织的水平 可是 一个木桶盛的水漏不漏 木板与木板间团结的够不够紧密 有没有凝聚力 能不能向着共同的目标齐心协力 取决于束缚木桶的铁箍 因此 如果要引申一个木桶效应的话 铁箍是实现木桶质量的关键 绩效管理 从企业管理的角度出发 绩效管理即为木桶的铁箍 三方共赢 企业团队个人 共赢 从实力 能力 方面 个人的能力的提升促进团队实力的提升 团队实力的提升促进企业的发展壮大 企业的发展壮大满足个人需求的发展 从目标实现方面 企业目标决定团队目标 团队目标引导个人目标 绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性 强调组织和个人同步成长 形成 多赢 局面 绩效管理体现着 以人为本 的思想 在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与 抱定持续改善的信念 注重沟通和共识 调动员工积极性 不要控制员工 三个理念 绩效管理管什么 绩效管理是过程管理 提升绩效需要通过一个往复循环的过程 这个过程分为四个环节 即 绩效计划 绩效辅导 绩效考核与绩效反馈 所谓绩效管理就是对该过程的管理 绩效结果应用 绩效目标 计划 绩效加分 绩效面谈 达成承诺 绩效改进 APCD 绩效执行 观察监控 辅导 纠偏 注 中的内容是缺失部分 绩效管理的四个阶段 绩效管理的概念告诉我们 它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程 在过程之初 管理者和员工通过认真平等的沟通 对未来一段时间 通常是月 季 半年 年 的工作目标和任务达成一致 确立员工下一个周期的工作目标 所以绩效管理的关键在于绩效目标的管理 绩效管理是目标管理 公司目标 各门店目标 各部门目标 目标管理体系的建立应采取以自上而下和自下而上双规并行的目标分解法 信息反馈 目标修正 个人目标 业绩财务目标 重点工作目标 学习成长目标 目标的设定从多元化 定量化的视点来进行 在各自的视点上采取平衡措施 结果以量化来表现 绩效管理怎么管 一 绩效计划制定 四项一级指标 二 绩效监控辅导 三 绩效测评加分 四 绩效反馈应用 小组讨论 绩效计划制定时的要点 注意事项 要求是什么 不少于3点 时间第一1分 条数最多2分 其余1分 一 绩效计划制定 绩效计划制定的目的保证组织目标 部门目标以及个人目标的一致性 保证个人绩效和组织绩效得到同步提升 这是绩效计划制定环节需要解决的主要问题 绩效计划制定的核心在于锁定合理的绩效目标绩效计划制定的流程 绩效目标的制定原则 smart原则 S就是specific 具体 意思是设定绩效考核目标时 一定要具体 也就是目标不可以是抽象模糊的 M就是measurable 量化 目标要可衡量 要量化 A是attainable 挑战 即设定的目标要高 要有挑战性 但一定是可达成的 R是relevant 关联 设定的目标要和该岗位的工作职责相关联 T是timebounding 时间 对设定的目标 要规定什么时间内达成 讲一个 杜拉拉升职记 里的故事 1 关于 量化 有的工作岗位 任务很好量化 典型的就是销售人员的销售指标 做到了就是做到了 没做到就是没做到 而有的岗位 工作任务不太好量化 比如R说话速度要不快不慢 所以 没有量化是很难衡量前台到底怎样算接听好电话了 到底礼貌接待来访了没有 2 关于 具体 我告诉她 比如她的电话系统维护商告诉她 保证优质服务 什么是优质服务 很模糊 要具体点 比如保证对紧急情况 正常工作时间内4小时响应 那么什么算紧急情况 又要具体定义 比如四分之一的内线分机瘫痪等 如果不规定清楚这些 到时候大家就会吵架了 3 关于 可达成 你让一个没有什么英文程度的初中毕业生 在一年内达到英语四级水平 就不太现实 这样的目标是没有意义的 但你让他在一年内把新概念第一册拿下 就有达成的可能性 他努力地跳起来能够到的果子 才是意义所在 4 关于 相关性 毕竟是工作目标的设定 要和岗位职责相关联 不要跑题 比如一个前台 你让她学点英语以便接电话时用得上 就很好 而让她去学习管理学 就比较跑题了 5 关于时间限制比如你和你的下属都同意 他应该让自己的英语达到四级 你平时问他 有没有在学呀 他说一直在学 然后到年底 发现他还在二级三级上徘徊 就没有意思了 一定要规定好 比如他必须在今年的第三季度通过四级考试 要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限 基本上 做到这5点 人们就能知道怎样算做得好 怎样是没有做好 怎样算超越目标了 从而考核者和被考核者能有认同的清晰的考核标准 可以避免很多人和人之间的矛盾与争执 案例 标准与目标 标准是我们在质量 数量和价值方面所期望获得的最低业绩水平 100 目标 90 标准 绩效目标制定的目的取法其上 得其中 取法其中 得其下 必须逐步带有挑战性 邱海陵王锦凤案例 相对较难工作的挑战涉及工作宽度的挑战同一项工作深度的挑战 绩效计划指引 条数最多者3分 第二得2分 其余1分 我们的绩效计划 各组分发大家的绩效计划 进行问题查找 小组讨论 为什么我们会偏离目标或不能达成目标 影响目标锁定的ppt 二 监控辅导 绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划 通过沟通 交流或提供机会 给执行者以指示 指导 培训 支持 监督 纠偏 鼓励等帮助的行为 绩效管理强调管理者和员工的互动 强调管理者和员工形成利益共同体 因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力 什么是绩效监控辅导 标准 目标 标准 目标 监控辅导的前提是 必须传达和强化被写下来的标准 目标 为什么要监控辅导 必要时对绩效计划进行调整 员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持 管理者需要掌握员工工作进展状况 提高员工的工作绩效 你的潜力有多大 视频 三 绩效测评加分 现行的绩效测评加分方法定期考评 以一个月为周期所进行的考评 定量考评 结果以分值或系数等数量形式表示 自我考评与主管考评结合式考评 被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价后 上级主管对被考评者进行复评 这种考评不仅可避免自我考评 倾高 现象的发生 而且由于复评时的主体是主管领导 所以能较准确地反映被考评者的实际状况 也能消除被考评者心理上不必要的压力 但有时也会受主管领导的疏忽 偏见 感情等主观因素的影响而产生考评偏差 绩效测评加分目的量化绩效计划的达成结果 实现绩效激励 小组讨论 你认为在给自己进行绩效分值自评时存在什么问题 你认为你的上级在给你进行绩效分值复评时存在什么问题 你认为做为加分上级 你给你的下属进行绩效分值复评时存在什么问题 每项不少于3条 条数最多者3分 第二2分 其余1分 绩效评估中常见的人为偏差 照镜子 晕轮效应居中趋势仁慈倾向严苛倾向近期行为偏见我同心理 我们的绩效加分 分发大家的绩效加分进行实操 条数最多者3分 第二2分 其余1分 你在哪里 你们想要在哪里 你的下属在哪里 图说绩效 哪一个是你的 业绩 财务指标中计划填写不规范 销售指标 各部门各岗考核目标及权重须明确 计划制定时 不填写销售目标值 达成时也未填写 且加分人对自评分无异议 学习成长个人计划普遍X不合格 体现在 与人资培训出勤率考核重复 或与业务提升关联度极低 学习计划与业务关联度较好 美中不足 每月制定时最好明确具体目标 图说绩效 哪一个是你的 极常规或难度较低工作大量出现在计划中 图说绩效 哪一个是你的 计划时间制定不规范 无考核意义 致使达成时完成时间填制无意义 计划制定日期也可以按频次 图说绩效 哪一个是你的 计划内容不具体 权重分配不合理 图说绩效 哪一个是你的 人资部门或直属上级审核计划时可就具体问题填写建议 图说绩效 哪一个是你的 目标达成及分数核算填写不规范 达成填写极不规范 等同于无绩效举证 重要工作分数核算及总分核算填写不规范 红色字迹为人资后补 图说绩效 哪一个是你的 来找找这份绩效里的错误 图说绩效 哪一个是你的 图说绩效 哪一个是你的 图说绩效 哪一个是你的 绩效考评总结面谈 四 绩效结果应用 指管理者根据绩效测评结果 与员工做一对一 面对面的绩效沟通 将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们 让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识 以便在下一个月绩效做得更好 达到改善绩效的目的 绩效反馈面谈的程序 1 营造和谐的面谈气氛 2 说明面谈目的 步骤和时间 3 讨论每项工作目标考评结果 4 分析成功和失败的原因 5 双方围绕考评结果 特别是优势和不足 进行讨论并达成共识 6 讨论培训开发 提出需求并确定下期目标 7 对上级需支持的问题进行讨论 提出建议 8 双方达成一致并签字 绩效反馈面谈的技巧 1 平等沟通 考评者一定要摆好自已与被考评者的位置 双方应当是具有共同目标的交流者 具有同向关系 双方是完全平等的交流者 面谈不是宣讲 而是沟通 2 正面反馈 通过正面鼓励或者反馈 关注和肯定被考评者的长处 3 提前告知 要提前向被考评者提供考评结果 强调客观事实 4 鼓励讨论 应当鼓励被考评者参与讨论 发表自已的意见和看法 以核对考评结果是否合适 5 提出计划 针对考评结果 与被考评者协商 提出未来计划期内的工作目标与发展计划 面谈效果评估 2 面谈中 我的下属是否比较紧张 3 面谈过程中 我是否经常打断下属的谈话 4 我是否真正地在倾听下属阐述自己的意见 5 在评价下属的绩效表现时 我是否使用了极端化的字眼 6 如果进行下一次绩效面谈 我的方式是否有需要改变的地方 7 当我对下属的观点不满时 我是否理智地克服了自己的情绪 8 此次面谈 我是否达到了自己的目的 9 当我和下属对某些绩效结果有异议时 我是否有充分的理由或者证据说服他 10 此次面谈 我是否为下属改善缋效提供了指导性建议 11 此次面谈 我的下属是否充分发表了自己的建议 12 面谈结束时 我的下属是否对未来充满信心 13 我对此次面谈过程是否感到满意 14 通过此次面谈 我是否和下属增加了彼此间的了解和认识 1 面谈过程中是否有人打扰 绩效奖金标准 绩效考核得分 60分以上 绩效奖金 绩效奖金标准 绩效考核得分 对员工进行绩效考核必须要表现在薪酬上 否则绩效和薪酬都失去了激励的作用 通过绩效加分实现的激励 绩效管理在人力资源管理中处于重要地位 绩效结果应用 绩效目标 绩效加分 绩效面谈 达成承诺 绩效改进 绩效改进 APCD 绩效观察监控辅导纠偏 注 中的内容是缺失部分 绩效管理的四个阶段 绩效管理中常常忽视之处 制定计划者 照镜子 绩效制定时不能充分与上级 平级 下级沟通时间安排时 随意性大 未充分认真分派时间绩效制定后 不能紧密锁定目标 锁定工作计划不懂得如何收集 记录绩效举证绩效执行中遇到困难 不适时向上级求助自我加分时不认真回顾工作 加分随意对上期绩效四个阶段不进行总结反省 使当期绩效管理仍然出现同样问题 未持续改进 绩效管理中常常忽视之处 直接上级 照镜子 计划不与下属认真审核没有落实日常工作辅导不懂得如何收集 记录并分析绩效问题没有协助部属克服障碍不知道如何纠正部属错误凡事都等到考核时才算总帐不能贯彻要求与追踪执行状况不会执行工作晤谈与即时回馈舍不得给予赞美与激励 四种暴政 不教而杀谓之虐不戒视成谓之暴慢令致期谓之贼尤之与人也 出纳吝之 谓之有司 企业文化节选 计划导向就是节约时间 改善方法就是提增速度 沉淀经验就是提高效率 规律办事就是提升价值 注重细节就是品质等级 成全别人就是成就自己 人生价值理念 领导有使命 部下有方向 领导会教练 部下成长快 领导常赞美 部下动力强 领导做沉淀 部下效率高 领导能担当 部下自信强 领导愿付出 部下有榜样