房地产开发公司组织绩效诊断报告-非常全面经典

1 1 1绩效管理的相关定义 绩效 是组织及个人依据企业发展需要主动工作取得的成效与结果 能够以准确客观的方法进行记录或评定 绩效考核 为衡量部门或员工为实现企业目标或期望做出的努力和实现的目标而开展的信息收集 汇总和分析等方法及过程 绩效管理 是通过对企业战略的建立 目标分解 业绩评价 并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中 以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动 一 绩效管理浅析 2 1 2企业绩效管理的架构 企业使命和愿景 企业战略 目标与计划分解 绩效计划制定绩效承诺 绩效计划实施 绩效风险预防 绩效考核 绩效奖惩 年度经营目标和计划 绩效沟通 绩效改进 绩效考核只是绩效管理中的一个敏感的环节 一 绩效管理浅析 3 1 3绩效考核与绩效管理的区别 一 绩效管理浅析 4 2绩效管理实践中的十大关系 理清如下十个常见关系对推动新城房产的绩效管理工作优化将至关重要 2 1组织绩效和员工绩效的关系 组织绩效 员工绩效 提供依据 归宿 企业资源配置的合理性企业资源使用的有效性企业成长性 员工行为合规化人员与岗位的适配性员工工作的效能性员工发展的持续性 经营计划和管理提升计划 目标制定分解计划执行监督计划调整纠偏计划完成情况考核 员工行为规范考核员工工作过程与结果考核员工周边绩效考核员工能力和技能考评员工发展潜力考评 关注点 运用方法 绩效管理已经不是一个人力资源管理系统下面的分支 而是公司运营管理不可缺少的管理功能 是每一个管理者的基本责任与义务 5 1 8中国企业绩效管理方法的演进 一 绩效管理浅析 大锅饭无考核 计件考核 承包制考核 360度德能勤绩效廉考核 计划与任务完成率考核 BSC KPI考核 EVA考核 7780879295010105 对公司财务规范化 透明化管理要求较高 对公司管理规范化要求较高 忽视了企业基础设施建设和后备力量培养 考核成本高 容易滋生 老好人 现象 一切向钱看 导致组织失控 涸泽而渔现象发生 人事管理时代 人力资源管理时代 人力资源管理时代 静态管理规范化管理精细化管理精益化管理 不能计件的就没法考 6 2绩效管理实践中的十大关系 2 2目标管理与绩效管理的关系 应按照业务逻辑直观清晰地分解各级机构和管理人员的绩效目标 以目标的合理性保障计划制定和任务设计的合理性 公司战略和远景 适合战略的组织 部门 机构使命 职责 岗位职责 月度目标 部门月度目标 员工月度目标 目标实施 月度绩效考核 指标分解 指标分解 年度目标 部门年度目标 岗位年度目标 指标分解 指标分解 年度绩效考核 季度绩效小结 绩效兑现 公司级绩效 部门 子分机构 级绩效 员工级绩效 7 2绩效管理实践中的十大关系 2 3计划管理与绩效管理的关系 对于房地产企业要高度保证绩效计划与房地产开发计划 通常是跨年度的 的高度一致 将房地产开发计划的各重要节点达成率落实于各公司 部门绩效计划 并在考核权重上占据统治性地位 8 2绩效管理实践中的十大关系 2 4职能部门和业务部门在绩效管理中的关系 职能部门 行政 人事 财务管理部门 对企业基础资源配置的供给及时性 合理性承担责任 并对业务部门资源使用的合理性承担监督责任 考核职能部门的四类核心指标 a 资源到位及时率 如融资计划达成率 人员到位及时率b 资源品质改善率 如人员年度考核优良率c 资源获取成本降低率 如万元薪酬利润率 人均利润贡献率 财务费用控制率d 资源保持能力 如核心岗位人员流失率业务部门 设计 工程 销售管理部门 对企业基础资源使用的有效性和产出数量 质量 交期承担责任 考核业务部门的四类核心指标 a 生产任务及时完成率 节点延误率b 品质优良率 如客户评价满意率 分项工程 一次验收合格率c 资源使用合理性 成本控制目标达成率d 不良风险控制率 百万元产值重大安全事故率 百万元产值重大质量事故率 9 2绩效管理实践中的十大关系 2 5绩效考核的主体与客体关系 理清考核主体和客体即站在谁的角度考核谁的问题 绩效管理体系应进一步当澄清如下主客体关系 要按照业务逻辑进行主动积极的绩效管理 站在客户角度考企业 以市场发展趋势和客户对产品服务品质诉求为导向进行绩效计划制定和考核 避免内部导向 站在全局考局部 以公司经营计划和项目总体计划的进度 成本控制 经营收益目标为标尺考核各部门 子分机构的工作 站在一线考二线 站在项目开发的角度考总部部门主动支持和服务贡献 站在下游考上游 以项目开发价值链下游角色的满意度考核上游角色 站在被服务方考服务方 以项目和员工对工作成果满意度为标尺进行考评 总之 部门和子分机构的日常绩效管理工作必须及时体现对各开发项目的贡献 以对项目开发工作的支持的产品服务质量 服务及时性 服务满意度作为核心评价指标 其他考核必须服从于项目绩效考核 而决不能冲淡这一核心主题 10 2绩效管理实践中的十大关系 2 6业务部门与人事管理部门间的关系 企业中真正的绩效管理责任人是公司 项目和部门各级管理人员 绩效考核的首要目的是为完成本部门的经营任务 而不是为了计划管理部门和人事管理部门做计划 做考核 只有各级业务部门成为绩效的主人 自觉承担起绩效规划 计划 监控 评价和改进的责任 绩效管理才能真正发挥应有的作用 计划管理部门 组织制定公司业务绩效目标和绩效计划 监控业务绩效计划执行情况 发现绩效计划执行偏差 提出调整 改进措施 监督调整 措施的执行情况 各业务部门 负责根据公司目标和计划分解 结合部门工作计划制定绩效计划 负责监控本部门的绩效实现情况 对本部门内团队及个人的绩效实现情况进行主动考核和评价 负责根据绩效考核结果开展绩效沟通和绩效改进活动 主动优化绩效考核指标体系和考核方法 人事管理部门 根据业务部门绩效考核结果 审核员工绩效考核结果 根据既定方法计算各部门和员工考核得分 根据绩效考核结果有针对性地开展人员选拔 配置 培训和晋升工作 11 2绩效管理实践中的十大关系 2 7考核层级与考核周期的关系 职业行为考评 基于BPI 工作任务考核 基于KPI 目标计划考核 PPI和部门建设 价值贡献考核 基于BSC 管理层级 高管团队 部门 子分机构级管理人员 主管 工程师等 短期 月度 中期 月度 季度 长期 年度 战略周期 考核周期 业务素质考评 基于任职资格 经营管理素质考评 基于胜任力 ABCDE 月考 季核 半 年度总评 12 2绩效管理实践中的十大关系 2 8业绩考核与人员考评的关系 考核与员工激励的关系 绩效考核 业绩考核 人员考评 专业知识技能考评 述职 周边考评 基础素质考评 管理能力考评 经营目标考核 部门建设考核 职业行为考核 计划任务考核 广义的绩效考核 狭义的绩效考核 与岗位及薪酬级别对应 与绩效工资对应 与年终奖金对应 业绩考核 客观性 及时性 准确性 均衡性 持续改进 强调价值诉求 人员考评 全面性 发展性 谨慎性 带有一定的主观性 强调素质要求 以事观人 13 2绩效管理实践中的十大关系 高层 中层 基层 任务考核 计划考核 贡献考核 10 40 50 20 40 40 70 20 10 2 8业绩考核与人员考评的关系 考核结果与薪酬总额的对应关系 示例 14 2绩效管理实践中的十大关系 2 9考核指标与权重的关系 考核指标体现的绩效的维度 权重体现企业在不同时期的价值倾向 策略导向下对绩效的关注点和重要改进点 应尽量避免和预防中基层在考核指标权重上设置的偏差所导致的价值取向的扭曲 数量 质量 成本 工期 15 2绩效管理实践中的十大关系 2 10基本指标与衍生指标间的关系 基本指标体现当前业绩 衍生指标体现企业竞争性和均衡性要求 选择适当的衍生指标将推动企业资源利用率的提高和竞争力的提高 基本指标 年度销售额 衍生指标 销售收入 费用比 销售额同比增长率 市场占有率 基本指标 主要用于评价当期的 执行性的 基础性活动便于及时发现问题 采取校正措施 衍生指标 主要用于对比历史 宏观 竞争对手等 反映管理提示活动改善 绩效改进成果 16 3新城地产绩效体系的改进建议 3 1强调年度绩效计划与年度经营计划的高度一致性 时间要求仅作参考 PDCA循环 通过简化流程做到 a 各级管理人员的绩效目标和本部门的绩效目标高度统一 b 年度绩效制定与经营计划制定高度统一 c 管理人员业绩考核与各周期业绩考核高度统一 战略地图平衡计分卡 价值树 分解年度绩效目标 全面预算管理 绩效承诺 示例 17 3新城地产绩效体系的改进建议 3 2根据不同层级人员设定不同的考核周期和考核方式 示例 18 3新城地产绩效体系的改进建议 3 3进一步梳理和优化绩效指标结构 示例 a 结合2010年年度经营计划和绩效计划制定对现有指标采用BSC 价值树法重新进行梳理 逐级明确KPI b 对各项考核指标进行筛选优化 KPI应满足敏感度高 采集成本低和可管理性好的要求 19 3新城地产绩效体系的改进建议 3 4明确考核指标权重设置的原则 a 上级可对下级绩效考核指标权重做强制约定和扣分原则 如要求工程类部门和岗位 一 二级节点 按时 达成率在月度绩效考核中权重不得低于40 每延误2天扣5 b 要求对已经出现预警或未按预期完成阶段性任务 加重考核权重 权重的设置原则可按下列方法约定 45 KPI 10 较重要 较不重要 正常 不易出问题 异常已出问题 20 3新城地产绩效体系的改进建议 3 5强制排序的方法改进建议 一 建议将部门绩效考核等级的强制排序与公司季度 年度绩效达成情况强制挂钩 员工考核等级的强制排序与所在部门的季度 年度绩效达成情况强制相关 公司绩效考核未达到A级时 各部门等级均不得超过A级 且达到A级的部门比例不得超过30 公司绩效未达到B级时 各部门等级均不得超过B级 且达到B级的部门比例不得超过30 公司年度绩效未达到C时 各部门等级均不得超过C级 且达到C的部门比例不得超过30 部门绩效考核未达到A级时 员工个人达到A级的员工比例不得超过30 部门绩效未达到B级时 员工等级均不得超过B级 且达到B级的员工比例不得超过30 部门年度绩效未达到C时 员工等级均不得超过C级 且达到C的部门比例不得超过30 示例 21 3新城地产绩效体系的改进建议 3 6强制排序的方法改进建议 二 为校正业务部门绩效考核成绩因风险因素较多容易低于职能部门 通常而言 建议对业务部门和职能部门 核心岗位和非核心岗位采用两种考核等级划分方式 22 3新城地产绩效体系的改进建议 3 7关于职业行为考核 1 建议聚焦因环境变化 工作压力变化和员工本人情绪 心态变化导致的对工作结果最直接的行为变化 而非社会公民道德优劣的评价 2 引进行为锚定法对职业行为等级进行更加明确的分级定义 责任心服务意识纪律性主动性协作性 普通员工职业行为考核 员工表率计划管理团队管理业务指导跨部门协作 管理人员职业行为考核 示例 23 3新城地产绩效体系的改进建议 3 8关于对副职考核的建议 1 公司副总裁 副总经理按分管领域部门绩效考核加权得分做为个人的绩效考核得分 2 部门副职 助理按设置类型进行考核方法设计 a 属正副联合制的副职人员 正副职有长期明确的分工 并有职位说明书加以明确的 按本人责任领域计划 任务达成情况进行考核 b 属主从配合制的副职人员 正副职不需明确的分工 无法以职位说明书确定 以部门绩效结合正职及本部门员工对副职的评价进行考核 c 属见习 后备人才的副职 以能力成长考核为主 绩效考核为辅 24 3新城地产绩效体系的改进建议 3 9关于绩效考核结果的应用 月 季度绩效考核结果 年度绩效考核结果 核发绩效工资 制定落实改进计划 形势与经营策略培训 岗位技能提高培训 兑现于薪酬 兑现于常规改进 兑现于理念提升 兑现于素质提升 核发年度奖金 特别贡献奖 任职资格晋升 战略形势培训 述职 培训需求分析与策划 兑现于薪酬 1 兑现于员工成长激励 兑现于素质提升 兑现于理念提升 薪资晋升 兑现于薪酬 2 25 3新城地产绩效体系的改进建议 3 10关于绩效文化的强化 传递压力 聚焦公司目标 通过绩效管理系统 使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通 达成共识 层层分解 传递 引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献 强化责任 塑造职业行为 通过持续的绩效管理循环 使公司每个员工 特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任 按职业化要求尽职尽责地完成任务 科学评价 提供公正待遇 即科学 公正地评价员工的绩效和贡献 为薪资调整 绩效薪资发放 职务晋升等人事决策提供依据 激发员工的士气 改进绩效 促进员工发