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培育方法成功的代理人的培育系统是由四种培育方法所构成的，它们分别是：1. 绩效检讨与规划（PRP）2. 个别教导与演练（IID）3. 实地观察与示范（FOD）4. 集体教导与演练（GID）管理团队的每一位成员都必须精通并熟练掌握这四种方法，所谓精通熟练是指除了熟悉每一种方法的运作机制外，还要能够了解代理人的培育需要，以及有效运用这些方法以激发并建立代理人创业与渴望成功的激情。培育者必须保持积极进取的精神，且乐于帮助代理人远离沮丧。 绩效检讨与规划Performance Review and Planning Conference（PRP） PRP是培育者和代理人两者间的个别会谈，关于每周PRP的议程请参见本章附录A。PRP必须包括以下几方面事情：检视代理人的目标追踪计划以达成目标检讨过去的活动找出培育的要求建议代理人接受IID或FOD以满足需求计划下一周的活动了解代理人的恐惧或和忧虑重新评估代理人对于寿险事业的信念与资深的代理人做PRP，可以先进行年度的PRP。它是用来检讨过去几年的经营成果和规划明年的工作计划。而随后每一季度的PRP，它是用来检讨进度。在代理人职涯的头两年，必须每周举行PRP，并且每季度有检讨会谈，年底有年度计划会议。第三年以后，PRP则可以每两星期举行一次。PRP的目标是在于训练代理人做分析和计划，而不是替他做。活动量和产能可用来诊断代理人的培育需求，妨碍成长的主要问题与解决方法如下：缺乏沟通技巧解决方法：用IID演练销售话术和反对问题处理，提供并用FOD确保他学会这些课程。缺乏商品和销售系统的知识解决方法：用GID和IID教导商品知识，演练销售面谈和反对问题处理;进行FOD以确认他是否学会了。容易自暴自弃（self-defeating beliefs）解决方法：虽然这些问题在选才过程中就应显现，但因一时疏忽而错失，则一旦发现后应立即果断处理，如果业务主管，业务经理或资深代理人无法通过IID对他灌输人寿保险的信念，最好帮他找出他所仰慕的职涯。缺乏如何运用公司商品去满足客户需求的知识解决方法：用IID教导需求与解决方案，沟通保险保障能为解决财务问题的答案。做事缺乏系统用IID联系规划每日工作和规划每周工作，参加电话诊断，分析受否需要聘秘书。缺乏良好的工作习惯解决方法：及早利用IID和FOD帮他养成开发准客户的习惯，要是这位代理人明明有能力，却无意去执行工作活动，其最终结果与无能力做到没有丝毫的差异。 缺乏能量管理（Lack of energy management）解决方法：可通过IID发掘问题根源，究竟是对人寿保险缺乏信念还是工作习惯不良？IID和FOD适合培养工作习惯与灌输信念。然而，对人寿保险的信念恰恰是寿险职涯的基石。每周PRP：目标PRP的主要目标是在于鼓励寿险代理人1）计划并且执行一套游泳的准客户开发活动模式，2）培养自己良好的工作习惯3）发展有获利潜力的市场，让自己能够获得长期的成功。刚开始时要求代理人必须依照事先订定好的活动量进行各种活动，随着代理人的进步，主管应帮他分析活动情形，并指出代理人要达成的目标，他需要多少活动量水平。而这些就应该变成他计划未来必要的工作活动的基准。PRP关键是在活动管理而不是结果。代理人无法掌制准客户是否购买保险他们绝对不能尝试强迫客户买保险但是他们绝对不能掌控下列事项：获得更多名单，电话拜更多准客户，改善销售技巧等等，这些动作将会产生更好的绩效。PRP所确认的知识和技巧和培育需求可另外安排IID或加以满足。在PRP时经常会发现某些技巧需要加强（比如成交技巧），那么应为他们安排IID时间请业务经理或其它代理人示范及演练正确的技巧。下一步由培育者陪同代理人实地以观察他是否已学会这些新技巧并且运用在实务上。时若发现代理人需进一步的培育，应与代理人安排另一次的。我们必须监督代理人以确保其各种销售活动都符合孩儿纽约人寿职业道德的高标准以及遵守相关保险法律的规范。在此过程中居关键地位。在进行当中，如果代理人当周的活动量或结果令人失望，他可能会防卫性地响应主管。在这种情形下，主管应适用探测性问题使代理人打来话匣，进而找出问题根由；另一方面，你也要让代理人了解，与主管之间维持互动关系对其事业的发展与成功至为重要。故心胸开放和诚实是必要的。每周：准备工作为新寿险代理人准备有价值的，有三个主题一定要讨论： 活动量与保件的条件 清晰且一致的工作标准 控制标准早初的必须强化上面的每一步骤，这一程序在海尔纽约人寿新人基础课程（）中会解释，不要期望用一次的说明就足以解释所有内容，把详细检讨每一主题当作常规的一部分，直到你认为代理人已充分了解为止。以下清单是准备的方法以及在实际会议上包含的要项： 订出一常态化的时间表（）关于的时间要建立一个模式，要是可能的话不妨在每一个星期的同一个时间段进行。时间须时间预定，除非突然发生紧急事故，否则任何一方都不宜随意更改会谈时间：的时间以分钟为原则，两场之间宜间隔分钟，让你填写资料与准备下一场会谈。 准备会谈场所（）：除了你和代理人外不可有其他人在场。不要接听任何电话，不要中断，在这段时间内代理人应得到主管完全的关心。 准备工作（）：培育者一定要尽可能掌握代理人做过的每一项活动，故请事先阅读下列有关事项的报告：活动量与绩效的趋势上一周已递件要保书的明细待决的保件要保书资料不全情形每笔保件的保费缴纳情形市场形态出席情形与其它培育时间 检视事前订好的讨论项目（）：在这一个星期里所有的主管都必须把任何有关的题材放进代理人的培育档案夹内，为了让会谈从正面气氛起头，应检视培育档案夹内的信息，找出最好的会话主题。这些材料在下一次的会被讨论，然而档案夹中任何信息必须是最新的，它不是归档柜。年终结束时将这一年的所有资料移到代理人的永久培育档案夹里。代理人培育档案夹的各项纪录要留在某个人的永久档案夹，通常一位代理人只要做满三年，他所有，的培育纪录都必须从培育档案夹中移出，装订整齐后放进永久档案夹保存好，这些都是反映代理人的训练与培育的真实情形。进行有效果的的其它方法 想要创造会谈开始时的正面气氛，你要知道代理人上一周哪些地方做得不错，诸如：签件情形不错新件缴费情形不错工作情形不错准保户开拓活动做得不错因为如果从称赞对方的优点为开场话题，接下去评论代理人的两个最需要改进机会，最后以正面的引导结束，就是所谓“三明治”导引法，这种方法最有助于增进代理人与主管的关系，且让代理人更能接受持续的培育。 试探代理人对寿险的态度和信念，你可以问他：“经过这一个星期的努力工作，你有哪些感想？ 如果代理人本星期没有签件或没有新件缴费（表示这周业绩不好），就从他的业务活动讨论，包括检讨每日活动记要和代理人培育活动日程表，甚至一个重点接一个重点，一个名字接一个名字地往下讨论，详细询问他每天在做些什么活动，培育作业都按部就班去做了吗？你要仔细探讨，把条件重新说清楚，再确认一次，等把问题都弄清楚之后才下评语，问题症结一定要彻底理清。 报告中将代理人工作情形列载得清楚，报告就愈准确，你要仔细检视代理人的活动规划手册，弄清楚你勤加追踪他的活动情形，他迟早会强迫自己在那些一定会被追踪的项目上获得成果；准客户评估表查核卡（）也要一并检视。 本指南的活动比率也是每个星期必须询问的事情，培育者可以从询问中深入了解代理人到底完成了哪些活动；此外“感觉发现”问句则有利培育者判断代理人对寿险的信念是否产生动摇。 检视以往各个期间的各种平均数和销售比率数据，并且与原订工作标准和代理人自己拟定的计划比较，这样可以对活动的长期变化趋势做一番检讨。从这一分析所体现出的趋势会影响代理人是否继续留在目前的市场，或者通过转移及扩大市场来改善业务品质或确保良质客户来源持续不断。有一种显而易见的状况是处在市场边缘的代理人只要借着规划详细的计划就可以更完全地往市场内部深入进去。 业务主管应该经常检视代理人的销售记录表（），并且和代理人一同参加各项标准检讨业绩表现，对于业绩无法达到营业处标准的代理人，这项检讨具有警示作用，让他知道要是活动和业务成绩再不及格，接下来可能就是要讨论解聘的问题了；业务主管当然也可以藉由这类检讨多跟新进代理人保持接触。 代理人的活动计划一定要写成书面，前一个星期的活动计划一定要写成书面，前一个星期的活动检讨分析完毕之后，接着讨论和分析下一个星期的活动计划，这时的讨论就要以代理人的活动规划手册做基础，你必须训练代理人规划他们的大部分时间，这一点非常重要，因为代理人必须知道将去何方与拜访谁，如果他有一大段时间空档没有与人相约，请救如何生产性地使用他们的时间提出具体建议。建议代理人用铅笔写下要去的地方与要拜访哪类人（比方：“小张，听说你在石油公司里有一位叫刘军的朋友，你何不去看望这位老朋友，顺便向大家介绍你自己，并且做实情调查”），要一直强调建立质优的准客户储备的重要性。 PRP 时间至少要拨出一半来规划代理人下个星期的活动。PRP结束时，代理人下周至少七成的时间已规划好。代理人必须知道他们将往何处去。甚至最优秀的新代理人也有可能发现持续地赢得足够名单数量以达成每日或美洲的标准有困难，培育者须对名单收集，开拓准客户和发展市场等过程完全精熟，才可能帮助代理人走过低潮期；在PRP时确认出问题所在仍然不够，主管必须有一套具体建议和计划来帮助代理人克服难关。10 . 管理团队成员必须知道海尔纽约人寿教授的各种不同课程，以及这些课程将如何协助代理人改善销售循环中的某个步骤。11 .检视业务进度以确定代理人目前要完成哪些未处理的要求；对应缴费的保件是否做追踪，与实物主任的互动是否顺畅；针对对待审理的保件需要采取哪些追踪行动等等逐条记录下来，等PRP结束后，按照记录内容逐条进行追踪。12 .避免偏离主题：PRP是代理人一个星期当中很重要的一小时，代理人能够在此时与此地得到解决问题的答案，所以与你在这一个小时的时间里务必要摒除一切杂务和电话干扰，培育者本身如果以轻忽的态度看待这一小时，代理人就难免会对这一个小时的会谈无所谓。坚持不离题且对会谈的主要目的给予最优先级：督导代理人，发展合适的工作计划与培养良好的工作习惯，主要目标则是帮助代理人有效地开拓和做成交易以提高寿险销售业绩。会谈当中无法避免会产生关于商品知识或销售技巧方面的问题，若能简单与快速地回答，实务理由将其拖延，然而在理论和技巧领域上过于深入讨论时，即有误失会议的主要目的的风险，最好安排其它时间与方法解决问题。每个月都有规划固定时段举行IID和FOD课程会使你容易地说，这是很棒的主题，可以在明天你的IID上与业务经理好好讨论一下“，然后你替他排定上课时间，并且通知业务经理。13.对照标准，目标和各种比率仔细检阅这位代理人的业务绩效和趋势，再将比较结果记入培育档案夹，最后再将代理人实际的培育小时数记在AG-4档案里，列为本次督导文件。个别教导与演练Individual Instrucion and Drill（IID）提供训练给一大群代理人最有效的方法是GID，IID则是最有效果的训练方法，一对一与培育者工作让代理人可以问所有想问的问题，这有助于他充分掌握与精通某个主题，也有助于确定他懂得如何将课堂的训练运用到实际销售中去，尤其是代理人所问的问题涉及他需要拜访的实际客户，那将更有意义。代理人一碰到问题立刻有人可以问而且马上需要获得答案，请求协助市最便捷的方法，但是许多情况需要正式的会面，应主动安排IID时间为其解决问题。安排IID的时机1)由培育者在PRP时安排，2）由段管理团队在每月规划会上安排，3）在代理人请求下安排；IID主题一旦确立，主持IID人员要与代理人联系以对该训练需求获得较清楚的轮廓，比较聪明的做法是指定作业要求代理人必须在IID之前完成，因此代理人来时议备有基本资料，这能让双方将焦点集中在特定的主题，而不是聚焦在基本的概念上。IID的目标是在教导代理人知识，技能与完成一项工作所需的步骤，例如：正确的填写要保书，练习开拓新的销售途径，了解新寿险商品。有些工作需要多次的IID。如果遇到多为代理人有同样的培育需求，管理团队可以考虑组成三对一或研究小组，由一位团队管理人员负责带领研习，以完成和IID相同的目的，另一选择则是针对该主题举办一次GID。IID可用在代理人生涯的任何一时间点，不论是关于学习基本的寻找准客户技巧，复习推销话术还是排演遗产规划的解说都可以做GID。总之，不断演练以发展及强化准客户开发与销售技巧的重要性不可以一味强调，因为若没有实际运用的知识，对生产力的增加就等于零。关键在于规划（Planning is Key）每次IID一定要有规划才能达成特定目标，并且限定在一个主题上。策略如下：将要教的课程内容分类将重要步骤列出指定会议前的研究课题挑出关键重点（“如何”，特殊的时间点与正确性是关键重点）把所有事情准备妥当备有正确的材料和物品让代理人感觉轻松自在（Put the agent at Ease）找出代理人对主题已有哪些认识检视会议前指定的作业，是否完成与了解激励代理人愿意学习更多并改善技巧为代理人介绍可当会后参考的教材，手册，和训练指引介绍内容（Present the Material）对于主题的说明，示范，讲解和表演，一次一个步骤进行要强调每一关键点讲授时要保持耐心，条理和完整，注意时间控制，讲述内容尽量控制在代理人能够吸收的范围内让代理人说出他的问题和感受，由你来回答，一直进行到代理人融会贯通为止要求代理人将所学的重要内容用不同方式重述一遍Have the Agent Restate What He/She Learned 要求代理人做练习或说明，有建设性地帮他改正错误请代理人对你解释每一关键点确定代理人了解所教的内容重新定义重要词汇提问问题直到代理人对教材内容确实已经透彻理解要一直演练直到代理人清楚知道自己能做好为止指定会后作业与追踪Assign Post _ Meeting Assignments and Follow-up 指定“行动方案”作为课后使用，并且将教过的重要主题烙印在脑海里订出明确的追踪时间在AG-1 表上作记录进一步的必要追踪（Follow Up as Necessary）检视“行动方案”的结果常常检视，观察绩效必要时可以再举行IID再指派另一“行动方案”实地观察和示范Field Observation and Demonstration(FOD)实地观察和示范（FOD）的目的主要是在发展与强化良好的规划，开拓准客户与工作的习惯，及观察与找出代理人IID的需求。观察与示范完整的销售程序也是必要的，这不仅使代理人（尤其是新进的）充分受益于所传承的经验并且能够得到他们顽强的尊重。正如同IID是教导新概念，新想法给代理人获得成功的最佳方法，唯有通过这方法培育者有办法观察到代理人的实际行动，并得到对代理人将所教的用在工作上的熟练情形的真实地全貌。让培育者对代理人展示各种教学方法的方式中最有效果的是FOD，当主管用公司的销售系统做示范时，他会赢得很大的信赖度。大部分主管对于FOD的比重分配是观察占80%，示范占20%，相反地，如果主管用的是公司以外的系统，代理人很快地会对公司的系统失去信心，故每一位主管必须用相同的销售系统做FOD，否则代理人很快就会混淆不清无所适从。注：因为有此情形，业务主管若打算指派资深代理人担任师傅，陪同新进代理人出门作业，那么事先一定要跟师傅讨论所要用的销售过程和方法，如果师傅拿其它完全不同于课堂传授给新代理人的方法，那么许多训练就会被毁。为了避免发生此种负面效果，要告知新代理人，纵然师傅用不同的销售话术，但是他们在推销海尔纽约人寿，自己，保险需求，争取客户愿意负担保费，提出解决方案与结束成交等活动的步骤与公司所教的相同FOD也能让代理人在接受完整训练之前有信心开发复杂的保件，因为他知道主管将帮忙发展客户需求及建议解决方案，这一点颇有助于振奋提高士气和信心。观察的作用（The Value of Observation）凡新的代理人都应由管理团队为其量身设计符合其需求的初期训练，使他们能有好的与快速的开始。告诉寿险该如何做的效果比不上你亲自为他们示范如何做以及这样做的理由来得有效，看着他们完成访谈比听其向你报告今天做了哪些事情更能有效诊断出他哪些地方需要特别加强。你对代理人的观察一定要涵盖他的整个销售循环，从开发准客户，电话约访，销售面谈，一直到递送保单。然后观察他们填稽查卡；你也要仔细观察他的整个销售程序，比如影响力中心电话约访，陌生式拜访，以及其它开发客户的方法。做完早期的FOD，要针对代理人最需要立即改进的地方加强FOD，比方你前面发觉他的成交技巧不佳，这时你就要针对他的销售面谈深入观察两，三遍，你如果发觉他的准客户开发能力较差，那么你不妨花半天时间看看他的实情调查是如何做的，要是他的撤销件比率偏高，你就得仔细观察他的递件面谈到底是怎么做的。遵守规矩（Compliance）FOD真实的本质虽是观察和示范，管理团队也应观察代理人的作业并小心记录其应遵守哪些规矩的要求，具体来说，需要你特别费心观察的地方包括销售，递件，和服务访谈时有没有使用未经批准的说明资料和文件，代理人使用的文具和名片，宣传资料，办公室标章，以及各种机构标章。集体教导与演练Group Instruction And Drill（GID）GID 可以一次召集许多人员聚集在同一处地点，将重要讯息一次传达完毕，因此可以算是效率最高的训练方法。其实营业处里任何一位管理团队都可以担任GID的实际训练工作，因此委托业务主管，业务经理，甚至某些代理人主持训练课程并无不妥，这些人员在主持课程期间就具备培训人员身份，至于业务主管只要负责安排负责训练的讲师与时间即可，并不要把所有GID课程统统包揽在自己身上，营业处里人才济济，实在不需要限定学员只能吸收特定几个人的经验传承。GID的实施基本上以代理人为主，因为这些人对知识和技巧的需求彼此差异不大。然而GID也可针对较有经验的代理人实施新商品介绍，进阶的核保观念的说明，或销售技巧的复习。你必需对每位代理人做评语并将其记入到活动稽查卡上，并对照营业处所订的标准，目标，比率与他们讨论他们的趋势与绩效。GID不只是传播知识的课堂，它也是学习技巧的研习会，如果我们要很好的加强利用此一最有效率的教学方式，大量大练习是必要的。GID的准备与进行新商品与重要的销售技巧推广成功与否以及代理人是否准照程序做事，这一切都可归诸于GID是否踏实，只要上课内容生动有趣，学员应该不至于有不喜欢上课的道理，反之课程内容如果枯燥的或太过技术性，学员就会失去兴趣并且可能不会对重要主题作进一步的学习。当课程主题与他的工作有关并能够参与时，成人们会学会得最好。讲演式的GID是最容易准备的，但效果也是最小的，如果是一场公开的讨论会，会上鼓励代理人提问题与分享观念，它将是一种最优的传播重要讯息的方法。如果能在课堂上实施角色扮演或亲自动手做做看则会更好，例如完成小测验，拟定一份行动计划，或来一场脑力激荡等。 事前准备功夫对课程功效的发挥也很重要，一般而言，课前准备时数与实际上课时数的比率应该不少于1比1，至于究竟该花多少时间进行课程主题检讨则须视训练人员对课程的熟悉程度而定，对于很熟悉的主题大约30分钟就足够了，若是全新主题或内容经过大幅变动的主题，则准备时间不宜少于2-3个小时。总之，课程主讲人一定要把GID学习目标逐条写在纸上，并且把课程进度仔细规划好，（海尔纽约人寿课程的讲授大纲和讲授方法是相当好的范例，值得你在拟定上课纲要的时候拿来作为参考；其次GID上课所用的教材海尔纽约人寿绝大部分都有供应）。上课须知课程时间要足够，时间一经排定尽早通知与会人员好让大家拨出时间来上课上，下课时间要准时，无论哪一种训练课程，上课时间一定要准时，至于下课时间原则上应该以课程目标是否达成为标准，只要上课目标达成了，即使提早一点下课亦无妨；不准时上课是对代理人最不好的榜样，而且容易为往后是否准时上课立下不好的先例，今天你可以为某些人的迟到而拖延上课，代理人将不再准时来上课，课前等待太久很容易让人出现不安，烦躁，失去学习的兴趣；另一方面，该讨论的事情都讨论完毕了，却一直拉扯其它一些不相干事情填补时间，学员对未来课程容易产生负面的态度。GID每堂课的时间最好不要超过50分钟，时间过长时应该准备课间休息时间，必要时可穿插不同形态的上课方式。随时掌控上课且获得代理人主动参与请记住当有人独霸课堂上的讨论或喜欢问讲师一些钻牛角尖的问题及讲师回答问题的格式无法运用到其他上课者身上，这些情形往往容易引起其他学员的不快，训练人员应延至休息时间或课程结束后回答问题。上课气氛要保持融洽，适当的幽默有助于提升学习兴趣，但是幽默还是有一些地方要注意，例如不可以幽默过头以致淡化了主题的严肃性，或幽默到失控的地步，或讲出来的话语给人以轻浮甚至下流感，结果让自己，其他同事，或公司陷入尴尬的局面；你把每个人的时间成本乘以上课人数，再乘以上课时数，你就可以算出来每一次GID公司要付出多少代价，所以你一定要让大家的时间都花得很值得。不妨好好运用外部资源，包括请其他代理人，总公司顾问，或一般金融机构从业人员前来担任GID讲师，讲授或示范某些GID课程，每一个（包括讲师在内）能从GID其他参加者的见解与经验获益，最重要须谨记的事GID要有效果就要课前准备，你要是太过轻忽，那么轻则让上课的人感觉不受重视，严重的话会导致大失所望。GID课程评估为讲师提供绝佳的回馈，以下这些问题有助于评估GID是否成功：学员是否从头到尾都很聚精会神地努力学习？还是坐立不安，频频看表，一副心不在焉的样子？有多少学员积极发问，主动表达意见，提出大家都觉得满有益处的意见？有多少学员在GID课程下课后还在热烈讨论讲授内容，或者要求训练人员再多讲一点。是否即使过了几天之后仍然有学员针对课程内容提出问题或发表意见？其他培训课程 Additional Development满足新进代理人的需要Meeting the Needs of the New Agent 新进代理人经过最初数个星期的实习训练后，会逐渐感觉出自己哪几方面需要加强，以及未来事业应该朝哪个方向培育，这些人员当中有些人学习能力比较强，有些人比较容易找到适合自己的“缘故市场nature market”，有些人的学习速度较慢，有些人则需要花更多的时间来培养市场，有些人会自动自发努力开发业务，有些人则需要主管不断催促之后才会使劲动动手。既然每个人的差异是如此巨大，因为此每位代理人所需要的培训计划自然不必完全相同，代理人的共同培训计划程序如下：代理人报聘后头两年的每周PRP会谈和报聘第三年的隔周PRP会谈每一个人都不能省，而且会谈时间要足够，至少要足够了解他在过去这段时间的自我成长情况如何，客户开发，电话约访，案件成交情形如何，工作习惯培养情形如何等；这种会谈最少要持续两年，每次45-50分钟，这样培养出来的代理人才有可能在结案速率上达到尚可以上的水准。代理人都必须按照规定取得登记注册，每年还要与业务主管做一次个人督导面谈。每位代理人必须对有关公司商品的法令规章都已经彻底了解。每位代理人业绩必须达到营业处和公司的要求标准，不宜任由代理人自订标准，事后又无法达成这些标准。个别培育计划及其执行Developing and Executing Individual Plans新进代理人所属的培训管理团队必须在代理人报聘后的第10周和每一历年年底，完成该代理人的AP-2表一份，该表应分析这位代理人截至当日为止的业绩表现以及生涯培育需求，培育者应协助代理人拟定年度计划。代理人自订的年度目标与管理团队心中认为应该达成的目标或许会发生不一致的情形，这时两人应互相讨论，针对谁的目标较为恰当和达成目标的行动方案取得一致。面谈结束后立刻将AP-2表呈报业务主管过目核定。关于个人计划的拟定有一点必须注意，由于计划的目的是要帮助代理人在其代理人在其能力所及范围内，将个人生产力，收入，和工作满意程度尽量提高，好让他能在寿险行业继续做下去，所以管理团队应该定期检讨如何将团队时间效用发挥到最大，以协助代理人发挥成长潜力。营业处进行规划月会时应该将每位代理人的培训资料逐一取出，一份一份检讨，看看每个人的培训计划是否按部就班进行，代理人有哪些反应，培育需求是否得到解决等，所有这些事情都了解之后即可订出长期培育方向和需求，最后才拟定往后数月各月份的具体培育项目和时间安排有时候一位代理人的培育计划可能不止一位训练人员帮忙执行，这时候任何管理团队在主持过这位代理人的个别培育会谈之后（包括营业处内部训练及出外训练），都应该立刻把会谈资料填写在这位代理人的培育活动记录表（AG-1）。永续培育（Necessity of Continued Development）永续培育是十分重要的，代理人一旦通过各种历经考验并且拥有稳定的客户群之后，就是公司的宝贵资产，营业处千万不可以让他们养成“混口饭吃”或者“例行公事”的做事心境，渐渐丧失奋斗向上的意志，所以你必须让代理人随时接受各种培育训练，帮助他们：1. 扩大市场规模2. 精进商品知识和销售技巧3. 维系良好的工作习惯其它必须列入规划的活动还包括：每位资深代理人每季至少要有一次个别会谈要求代理人应参加海尔纽约人寿生涯训练，鼓励代理人多参加寿险业介所提供而且被公司认可为进修科目的训练课程；由代理人负责主持的每月业务经营汇报从往常记录来看，其训练效果一向不差，只不过开会的时候必须有一位管理团队在旁监督而已，其实这类会议如果能请代理人或请外面顾问机构讲述深度承保观念，亦可算是不错的构想。趁着年度规划时间分别与每一位代理人深入讨论他们每一个人的培育计划。 代理人监督多数代理人都能好好开拓业务，为人处事的态度也循规蹈矩，只要业务单位与行政单位精诚合作，营业处经营效果蒸蒸日上应该不成问题。不过由于新业务培育要能够做出好成绩，保持内，外勤单位间良好合作关系是重要的必要条件之一，为了维护整体经营团队，全公司和客户的最大利益，任何人只要发现有欺骗，作假，或不法情况，都应该立刻向上级反映。通过不预先通知的年度督导谈话/检查，主管很容易查明代理人执行业务时的真实情形，不过由于谈话/检查的主要作用之一是让代理人从中警觉自身在业务执行上哪些地方未遵守规定以及哪些地方必须加以改正，因此主管在谈话/检查过程中有必要让代理人清楚知道自己应该怎么做才正确，以及按照规矩行事的重要性。而随机抽检资料则是整个检查过程中极重要的部分；业务主管可以将谈话/检查工作交给其他干部负责执行，但是基本上这项工作业务主管每三年至少应亲自执行一年才好；主观通过有效查察可以督促代理人依照规定推展业务，纠正工作缺失，警示代理人从速改正不当行为，以及对欺诈及不法行为者给予解聘处分；对独自在外经营市场的代理人，应该由管理团队前去代理人所在地进行查察和随机抽检档案资料，发现异状应当继续深入抽检档案，然后将查察结果列入正式记录，并且通报区部知悉。离职面谈The Exit Interview在某些情形下为了维护代理人或营业处的利益，代理人不得不主动或被动中断寿险生涯，对于这种结果代理人事前多半都心里有数，不过一直浑然不觉的人也不少。资深代理人的解聘只有总公司才有权决定，而且必须在某些前提条件下根据聘用合约行事，由于代理人要是业绩做不起来，大概每隔一段时间总会被主管叫去做检讨和评估，因此到最后实在没办法而必须解聘时，他们一般都不会感觉有什么意外。主管进行离职谈话时：态度要诚恳，但是重点要坚持无须评论代理人在过去这段时间付出多少心力和时间争取成功引述业绩和时限标准时条文要具体要求代理人立刻将公司财务交回，包括：办公室钥匙业务手册各种解说资料其它公司财务交待清楚：名片和文具虽然也是他出钱向公司买的，但是他现在既然丧失公司业务代表身份，自然无权继续使用这些东西代理人离职时若手上还有一些案子来不及完成，业务主管应指派其它代理人接受处理，离职代理人若建议由哪几位其它代理人代为办理，业务主管不妨酌情采纳，但是最后应如何办理才较为妥当，仍然应该由业务主管自行全权决定离职代理人不得再以海尔纽约人寿业务代表的身份对外接洽公司业务代理人离职之后即无权处理本公司任何新业务案件或递送保险文件代理人离职之后其原属客户的收费和送件事宜，由业务主管依孤儿保单办法处理。注：这些客户只要能够按照规定送交要保书并且交清保费，那么业务主管就应该指派接任的代理人亲自将保险单送给客户。培训代理人的黄金系统标准通过巩固关系来巩固人才，批评要少要私下进行，称赞要多要公开，代理人纵然离职也绝不放弃寿险事业，与成功的代理人共同建立积极进取的环境。代理人培育记录要保持更新而正确，因为：征员者可以从中知道如何着手帮助代理人，协助他全力经营有利润的市场以及改变不好的工作习惯它可以详细记载管理团队花费多少时间培育和训练这位代理人，未来若发生争议至少有案可查注意代理人所使用的销售文宣和解说资料，这些资料须：1. 都经过法务审查通过吗？2. 清楚地对客户说明？3. 能配合客户的需要吗？察看营业处内以及独立服务处所悬挂的招牌教导代理人正确使用实情调查，这可建立客户的需求，并且通过档案资料能针对客户在适保性上发生问题时提供最佳的信息若某位代理人偶然地接触到另一位代理人的客户，类似这种情形你一定要对他解释如何处理，这将避免将来发生问题，并且确定代理人学习如何做才合乎职业道德不可让未取得登记注册的人员去做FOD，应要先取得登记注册才可以让他陪同去做FOD 代理人从解聘之日起均不得再处理本公司新契约或递送本公司保单文件最好别认为仁慈能解决一切问题，请使用“三明治”法且在PRP和FOD结束前及时纠正主要的错误坚持要求每个代理人遵守“10*10准则”：在每天早晨10点以前确定10-12个计划拜访的新的潜在客户名单和电话号码（每天在活动规划手册中记录计划名单）坚持要求代理人遵守“53准则”：-每天得到5个介绍人名单-每天确定3个新的销售会谈附录附录A代理人PRP议程范例在高昂的气氛下开场，留意他的态度你对自己上周的工作有何感想你认为今天的会谈哪方面最值得一谈检讨过去这一周的活动1. 检视AG-1首要需求与培育活动，看看每月计划，前次PRP，以及其他培育者写了哪些注意事项2. 讨论AG-2销售记录（必要时将某些名词重新定义清楚）哪些业务已经完成或缴费？（诉求点是什么？）有没有其他业务机会？是否可能加卖其它商品？有没有随要保书缴费的情形？这个市场具有潜力吗？客户来源何在？（以推荐介绍为主）这是个有潜力的影响力中心？有没有可能顺便征员？你如何判断需求点？你的销售程序如何进行？为什么销售这件商品？你使用哪些文宣资料？3. 逐一检讨上周联系情形-运用准客户资料卡找出最佳准客户检讨客户的来源，看看是否有可能建立客户群评估客户的职业和收入，了解业务品质和介绍潜力这位代理人的专长是在于电话联系还是在于直接登门造访？有没有必要加强另一方面能力来强化工作效率？海尔纽约人寿有没有其它商品也很适合这位客户的需要？确认他所说的做过哪些活动？他对那些被介绍的准客户都去联系过并且评估过吗？看看哪些人可以培育成影响力中心或缘故客户（准客户登记卡）利用诊断问句找出问题根源看看指定作业进行到什么程度了4. 检讨AG-3，必要时将某些名词重新定义清楚，利用诊断问句找出问题根源，检视活动趋势，活动实际密度，标准密度，与计划密度比较，参见本章前面有助于PRP发挥功效的其它建议这一节。5. 检讨AG-4和各分项活动。6. 对照原订计划检讨实际生产绩效，分析所见状况，若发现业绩落后则将各种可能原因逐一列出，挑出其中最有可能的原因，然后制定改进计划 规划未来活动（Plan Future Activities）PRP一半的时间必须用在规划未来活动协助代理人拟定下一周的活动计划，列入活动规划手册计划（写成书面）至少是下周全部作业时间的70%讨论约好的访谈案件目前进行到什么程度检视准客户名单（哪些人值得拜访，哪些人先打电话）检视代理人的实情调查表规划下周准客户开发活动往后应该朝哪个方向努力强调推荐介绍，列出下周的推荐介绍目标规划下周如何寄发客户开发信对先前寄发的客户开发信规划后续追踪找出有潜力的服务机会将目标重新提示一遍订出往后IID，FOD，和联合出访的活动日程问他有信心达成目标吗？你表达对他的信心，相信他一定能够达成目标在高昂的气氛中结束会谈PRP结束，将AG-1表填写好附录B业务活动名词定义推荐介绍（Referred Leads）这一个星期当中任何人建议你可以去联系的对象（不属原准客户名单），扣除已经亲自或通过电话联系过的被介绍对象（不论这些人的名单由谁提供）影响力中心（Center of Influence）能够一次又一次提供给你合格名单的人保留字段（Local Field）供营业处针对系统中未列出的项目填写的空白字段出生日期（Dates of Birth）由对方提供电话接触（Phone Contacts）可供前去约定初次访谈（通常是指实情调查访谈）的电话号码，但是扣除已经取得实情调查访谈机会的电话号码面访（Face Contacts）以讨论保险为主题与他人进行的面对面会谈（包括实情调查访谈，影响力中心访谈，递件访谈等）但是扣除：首次面谈（New Face Contacts）以讨论保险为主题与从前不认识的人进行面对面会谈，和与旧客户讨论从前不曾讨论过的新需求实情调查访谈机会数（Total Appointment for Fact-finders）代理人在过去两星期内通过打电话或亲自拜访方式，所取得已经约定好固定日期和时间的资料建立访谈机会完成实情调查访谈数（Fact-finders Completed）代理人经过与准客户进行面对面访谈，了解他对本公司的需求情形，然后将资料调查表填写完毕由公司审核认可者销售面谈数（Appointments for Sales Interviews）代理人在过去两星期内已经约好日期和时间的访谈，这种机会多半是靠资料建立访谈取得成交面谈（Closing Interviews）代理人以销售本公司产品为目的与合格客户进行的访谈，并且在先前为取得要保书已做过数次访谈努力完成签要保书（Completed Application）已经按照规定方式填写好全部资料的要保书第一年佣金（Potential First Year Commission Credits）这个星期内已交件要保书预计可以获得的第一年佣金数额总小时数（Total Hours）在办公室里准备案件以及打电话开发客户（在公司里上课或做研究所花的时间不得计）化肥的小时数，但是扣除：实地时数外出与客户或准客户面对面谈话的时间，其中应包括各种访谈时数。附录C活动比率其实你实在不必担心哪个星期突然发现，你恐怕得要求代理人或培育者来个大转弯（情况大好或情况大坏）好应付某些突发变局，因为趋势是逐渐形成的，无论它是朝好的方向演变还是朝不