（推荐课件)人才测评技巧细则PPT幻灯片

1 基于胜任力的人才测评 如何有效测评企业需要人才 1 目录 一 招聘选拔三个要素二 企业人才测评现状三 招聘中常用测评技术四 基于胜任力测评实战五 胜任力测评体系建立六 胜任力测评HRM应用七 胜任力建模开发流程九 胜任力模型案例十 如何有效测评人才 互动环节 2 招聘选拔的三个要素 人才测评主题沙龙 3 一 招聘工作关注的三个要素 要人材 要人才 要人财 1 需要什么人才 要庸才 要忠才 要人才 价值观认同 文化融合度 能力素质相符 4 2 哪里找人才 从网络 从人脉 从市场 人人是人才 人才到处是 人才真难找 适合人才在哪里 招聘渠道 5 3 如何识别人才 凭主观 凭工具 凭技术 今日招人明日走人 企业招错人的代价 人才价值取向 人才匹配模型 6 企业人才测评现状 人才测评主题沙龙 7 1 人才需求误区 人才需求误区 仅从岗位职责需求识别 传统人事平衡的需求识别 对人才模型需求识别不清 能力素质维度识别模糊 一 企业人才测评现状 8 没有测评标准 凭履历与过去经历作参照 从任职资格说明描述选人才 凭岗位职责理解识别人才 凭面试感觉喜好去识别 2 没有测评标准 9 测评工具不当 面试集权式 工具单一化 测评目标不明确 套用工具 测评注重形式只测不评 以直线式面试为主流工具 3 测评工具不当 10 无实施程序 测评无计划准备 临时上阵 实施测评没有规范流程 测评无深度分析与结果报告 测评时间面试环境随意性强 4 实施无程序 11 测评体系不全 测评人员专业化素质不足够 人才测评基础建设薄弱 人才测评意识或重视不够 无测评管理机制或制度约束 测评体系不全 5 测评体系不全 12 人才价值观决定选才视角企业人才价值取向究竟是什么 人才价值主张是什么 欣赏什么样的人才 什么类的人被认为是人才 人才的价值点 二 企业选拔人才的视角 1 个性化的人才价值观 13 人才价值观思考 博士是否是人才 具有高级职称的人是否是人才 有经验是否是人才 企业经历是否适合不同企业 凭主观识别人才是否准确 主观评价的信效是否可靠 以德为先 还是以能为先 是选适合的人才 还是选优秀人才 任人是否可以唯亲 用人是否可疑 疑人是否可用 14 匹配选择 学历 经验 岗位 2 不同的人才匹配角度 组织 战略 文化 15 不同HR理念匹配角度 人事管理模式的测评3 1版本 任职资格管理模式的测评版本3 2 能力素质模型的测评版本3 3 注重年龄 学历 职称 经历 停留在履历任职资历的初步识别 基于人事平衡 补足空缺岗位 满足事有人做 凭面试主观识别人才 注重任职资历 更注重知识 技能 个性等 基于工作分析的 人职 匹配角度测评人才 以心理测验 笔试 结构化面试为主导 注重与组织价值观与文化相融 基于 组织 职位 人 三者匹配 重视任职者胜任力测评 以能力素质模型工具为主导 结合面试 评价中心等方法为主导 16 基于 能力素质模型 的匹配模型 组织 战略 文化 职位 能力素质模型 人员 K 知识 Knowledge S 技能 Skill A 能力 Ability O 其它个性 Other 17 基于胜任力的人才招聘 18 招聘者的困惑 从简历看他的工作经历很棒 但是实际使用却不胜任 为什么 我如何才能知道应聘者的能力水平是否很强 个性是否如他所说的那样 是否适合我们的企业文化 怎样招聘和选拔出有管理潜质的技术人员或业务人员 进行招聘时 如何才能知道他是否适合该岗位 如何准确了解某人是否与我们的团队相匹配 19 合适任职者理论依据 岗位的素质要求与岗位任职者的素质愈相符合 则越会产生优秀的绩效和良好的工作满意度 Thebetterthefitbetweentherequirementofajobandcompetenciesofthejobholder thehigherjobperformanceandjobsatisfactionwillbe 20 HR管理中要考虑的问题 岗位胜任特征要求是什么 员工的胜任能力水平如何 岗位与人如何匹配 21 岗位胜任特征 competency 是指能将某一工作 或某一组织 某一文化 中绩效优秀者与表现平平者区分开来的个人特征 是指绩优者所具备的知识 技能 能力和特质 个性 内驱力等 任何组织中寻找的是 明星 任职者 一 测评的基础 岗位胜任特征技术 22 岗位胜任特征模型的冰山理论 显性的通过短期培训 较容易形成 直接用来完成不同工作任务 隐性的长期形成 不易改变 不直接用来完成不同工作任务 但在更深层次起决定作用 引自Hay组织 23 高效的招聘和选拔人才原则 不以表面的知识和技巧为基础选拔人才 而是选择具有核心动机 特质才能和与组织价值观吻合的人才 再反过来教导他们在工作上所需要的知识和技巧 24 二建立素质模型的四个依据 1经营目标与发展战略需要2文化与价值观需要3具体岗位的需要4标杆企业的情况 25 三胜任特征与招聘和测评的关系 相当于 锚 的作用选择测试手段的依据作为招聘的观察记录表的内容对优劣势进行评估的依据 26 通用模型中五大胜任力识别 27 各岗位胜任力指标识别 28 几种常用测评技术 29 人才测评技术 人才测评是通过心理测验 履历分析 面试 360度评估 情境模拟等评价中心技术 对人的知识 技能 能力 个性进行测量 并根据工作岗位要求及组织特性进行评价 实现对人的潜在能力的准确了解 从而将最合适的人放在最合适的岗位上 以实现最佳工作绩效 30 招聘中常用的测评技术 履历分析 心理测验与计算机测评软件 面试技术情景模拟技术 无领导小组讨论 角色扮演和公文筐等 评价中心 31 面试技术 用谈话方式来引发应试者与相关职位有关的信息 并用此预测应试者在该职位上的表现一种测评技术 32 讨论1 您面试的经验与困惑 2 面试实践中有常见的问题有哪些 33 二提高面试效果的可能途径 一 围绕岗位目标系统地进行职位要求具备哪些素质 关键 在面试中时时关注是否测查了拟定的要素 34 二 适度增加面试的结构化程度 有利于提高准确度 大量研究表明 采用更为结构化的面试招聘选拔方法的公司将会取得更高的利润增长 分类 结构化 非结构化 半结构化 35 非结构化面试 事先无特定准备的题目 无测评要素的设置 临场情境性高 资料整合难度 高 高度依赖主持人的经验与背景 评分者一致性 较差 标准化程度 低 未经训练时使用效度低 36 结构化面试 有准备完整的面试题目 严格按顺序依次提问 有明确的测评要素 临场情境化程度低 资料整合比较容易 评分者一致性 较好 标准化程度 高 时间较长 易显枯燥 初学者比较容易掌握 37 行为面试技术 BEL 行为面试技术 BEI 关注的是过去的行为基本假设行为事件访谈技术适用的情境 38 行为面试的STAR技术 前提假定 PastBehavioristhesafestpredictoroffuturebehavior 过去行为是未来相关表现的良好预测 收集应聘者过去的STARs S 情境T 任务与目标A 行动R 结果 39 一个行为举例应具备 STAR特征SITUATION 工作情景 典型 关于任务 问题或背景的具体细节 TARGET 目标 ACTION 行动 说和做 RESULT 结果 已采取的或未采取的行动的结果非真正的STAR 有可能是编造谎言的情况 感情 意见理论性或者 将要如何 性质的陈述含含糊糊的陈述 40 从你的履历来看 你以前承担过不少重大项目 能否具体谈谈你做得比较满意的一个项目 当时的情境是怎样的 你的具体职责是什么 你采取了哪些行动 领导对结果是如何评价的 前提假定 过去行为是外来相关表现的良好预测 不足 考官新手难分辩应聘者的夸大倾向 行为事件访谈技术 41 面试 四到 通俗 简明选择适当的提问方式问题安排先易后难善于灵活地转换 收缩和扩展话题标准化程序与非结构化面试相结合善于追问 42 眼到 面试观察 面谈中的信息传递 7 言词 38 声音 55 体态如何判断应试者是否撒谎 非言语行为与语言的不一致 如明显在举止或言语上迟缓 语音语调的突然变化 出汗 眼睛不敢正视主试 回答拖泥带水等等等 回答问题时总是绕着弯子 倾向于夸大自我 我是最好的之一 语言流畅 但象背书 43 耳到 倾听的技巧 倾听时保持注意力 保持目光接触 表示您仍感兴趣 间或点点头 显示您在留心聆听 主考鼓励对方继续说下去 用 我明白 我理解 真的 唔 对 哦 等字眼 44 手到 面试的记录 形成自己的快速笔记方法 专门训练只记事实 不加任何主观推测 决策的案例 推销 分析给所记的各内容加小标题 在面试过程中简略地记下关键字词 45 无领导小组讨论 候选人组成小组 4 8人 不指定领导 候选人根据材料 就指定任务自由讨论 如分奖金 业务 人员安排或社会热点问题等 被试要迅速掌握资料 提出可行方案 通过交流或争论 形成统一认识 向考官汇报 讨论后 考官按一定标准 根据被试在讨论中的表现 对能力等素质进行评价 46 通常适合测试的素质 47 常用面试方法1 Star面试法 行为描述面试法 2 BEI面试法 行为事件面试法 3 非结构化面试4 结构化面试5 压力面试6 情景面试7 角色扮演8 即席演讲与问答9 无领导小组面试10 公文筐测验11 管理游戏 48 常用心理测评工具1 MBTI性格类型测试用于考察参测人员在组织中的贡献 领导风格 偏好的工作环境 潜在的缺陷等个体特征和潜力 属于类型学测验 2 霍兰德职业性向测试用于考察参测人员职业兴趣和能力特长 以便确定其职业倾向 该测试对于考察参测人员是否符合用人单位职位需求具有参考价值 3 菲尔人格倾向测试4 LIFO人生取向和职业价值观测试5 普林顿个人创造力测试6 卡特尔十六种价格因素测验7 爱德华氏个人偏好量表8 48类人基本性格分析9 笔迹分析 49 如何有效测评 1 选择合适的测评工具 1 人才测评是测量评价技术 基于心理学 统计学 行为科学 管理学等理论 2 选择适合的工具有助于测评结果的信度与效度 3 测评工具选择需根据测评维度需要 针对性选用 4 测评工具是测评方法 是基于测评维度 对照测评标准 进行数据统计与分析得出测评结果 5 实践中的测评工具是组合运用 50 2 严格测评程序 1 测评程序影响测评信度与效度 2 测评工作应严格执行测评程序 3 测评前要做好测评方案 测评主案内容包括 测评时间地点目的 测评专业人员 被测评对象 测评工具 测评维度 测评标准 测评形式 评分方法等 4 测评数据统计分析 得出测评结果 3 提升测评专业素质 影响测评效度 第一杀手是测评标准之误第二杀手是测评工具之误第三杀手是测评师的低素质 51 基于胜任力测评实战 52 0000P1EYYMMDD CHARGEXXXPR 53 纸笔测验 公文框 结构化面谈 角色扮演 管理游戏 无领导小组 胜任力模型 胜任力测评模型 360度测评 53 胜任力测评矩阵下例表格中列出了各种常见测评工具与各素质要项的简单匹配关系 针对各种素质要项 打 的测评方式的测评效度相对较好 54 55 1 结构化面谈工具 56 57 58 59 60 2 360 评价工具表一 测评对象关系表 61 表二 评价者用表 62 表三 评价权重设计表 63 表四 360 评价个人得分汇总表 64 表五 360 评价个人数据汇总表 能力素质对比 65 表六 360 评价整体数据分析表工具说明 本表格为在评价个人数据汇总表基础上 对公司各职类各职级的整体素质情况进行盘点和统计 系统展示360度测评的整体状况 66 胜任力测评体系构建 3 6测评体系模型介绍 67 0000P1EYYMMDD CHARGEXXXPR 68 测评专业人员 测评程序 测评结果 测评工具 题库 测评维度 胜任力模型 3 6人才测评体系模型示意 胜任力测评体系建设 68 1 构建胜任力模型库 可以通过能力素质建模方法 构建胜任力素质模型 或引进咨询机构 协助企业建模 领导力模型通用能力模型管理能力模型专业能力模型综合素养模型 69 2 引进测评工具与题库 1 专业知识 产品知识 综合知识 外语类测试题 笔试 2 不同岗位面试技巧性问题 面试 3 心理测验 个性特质 职业性向测试题 心理测试 4 情景模拟设计案例 5 管理游戏 6 评价中心技术等等 70 3 测评程序库 不同形式的测评程序设计不同形式的测评方案设计 4 专业测评人员或专家库 企业测评人员构成 普通职位由人力资源部 用人部门及中高层管理人员 专业人才测评需聘请资深专业人员 必要时可以外聘测评专家 如评价中心技术 5 测评维度 依据岗位能力素质要求 针对性设置相应的测评维度 测评维度可以结合测评工具 面试问题针对性设计 71 6 测评结果应用 对于应聘人员测评 测评结果直接决定录用 对于在职人员测评 可用于人力资源各方面 7 坚持三匹配原则 坚持 人 职位 组织 测评原则 72 胜任力测评HRM应用 73 1 工作分析 传统的工作岗分析注重工作的组成要素 基于胜任力的分析 则研究绩优员工的特征和行为定义工作的职责内容 职位说明书的内容转变为工作性质 任务以及任职者了的胜任力和技术 具有更强的工作绩效预测性 能够更有效地选拔 培训以及为员工职业规划 奖励 薪酬设计提供参考标准 74 2 招聘选拔 基于胜任力模型的招聘 是挑选优异绩效的人 而非做这些工作的人 既注重人岗匹配的知识 技能 还重视隐形特征的匹配 能力量化或等级对比来测评人才 更具有信度与效度 避免招人失误 错选不合适的人才 减少招聘与培训支出 高绩效预测远比只注重技能 智力或学业等级显得重要 75 3 培训开发 基于胜任力模型设计的培训 培训具有较强的针对强 能针对能力素质差 设计课程 培训技术与理念上不同于传统的知识与技能的培训 在培训结构与方法上改进 提高培训效能 培训能集中对绩效产生影响的能力训练提升 促使培训功效的发挥员工对培训反馈 更有利认知自我能力水平与状态 有助于员工自我学习提升 76 4 薪酬体系 传统薪酬结构要求薪酬增长基于职务提升而非能力提升 基于胜任力宽带薪酬 则更视员工技能与能力提升 员工关注技能与能力可以得到相应技能的报酬 基于能力的薪酬分级理念 激励员工持续提升自身组织核心能力与岗位技能 77 5 绩效管理 基于绩优的胜任力模型 在绩效考核对比中 可以发现员工能力不足 胜任力可以界定绩效过程中的指标 绩效标准的设计 重视员工胜任力的提升指标 为绩效改进找出清晰的路径与原因 78 6 职业规划 胜任力模型 有助于员工对自已的潜能评价 帮助员工了解个人特质与工作行为特点及发展需要 指导员工设计符合个人特征的职业发展规划 并对员工发展计划过程中 对员工支持与指导 促使员工努力提高组织绩效的关键技能与行为 实现个人与组织的经营战略间的协同 达到员工与组织共同成长和发展 79 胜任力建模流程 80 建模开发流程 81 第一步 明确战略目标 企业的发展战略目标是建立胜任素质模型的总指导方针 人力资源管理者应首先分析影响战略目标实现的关键因素 研究企业面临的挑战 然后提炼出企业要求员工应具备的胜任素质 最终构建出符合企业文化及环境的胜任素质模型 战略能力特征 建立模型步骤 82 第二步 确定目标岗位 企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关 因此 人力资源管理者在建立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位 然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任素质特征 最终构建出符合岗位特征的胜任素质模型 关健岗位能力特征 83 第三步 界定绩优标准 完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础 通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估 区分员工在目标岗位绩效优秀 一般和较差的行为表现 从而界定绩优标准 然后再将其分解细化到各项具体任务中去 最终识别任职者产生优秀绩效的行为特征 最佳绩优能力特征 84 第四步 选取样本组 根据目标岗位的胜任特征 在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工 3 6名 和绩效一般员工 2 4名 作为样本组 抽样能力分析 85 第五步信息收集整理 行为事件访谈法专家数据库问卷调查法个人访谈法小组访谈 86 第六步 定义岗位胜任素质 根据归纳整理的目标岗位数据资料 对实际工作中员工的关键行为 特征 思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析 发掘绩效优秀员工与绩效一般员工在处理类似事件