成功项目管理.doc

成功项目管理的基本要素 每天，政府、公司以及个人都在从事着项目的活动，这些项目在规模上各不相同，大的项目涉及到数千人，例如美国政府的阿波罗登月计划；小的项目可能只有一个人，例如在业余时间里制造一件自用的家具。 项目的定义几个世纪以来，人类项目运作的经验表明，对各种创意的项目管理与对一个组织机构的行政管理是不同的。韦氏大辞典给项目下的定义是“一项有计划的任务”。通常，公司都将准备实现的特定目标分门别类地排列出来，通过组成项目和项目组的形式来付诸实现。在其他情况下，像公司联合会或政府代理机构是通过建立一种项目组织，并向它委派任务来实现特定目标的。以上所有这些有创意的行为通常都被称为“项目”。以“项目”命名的各种管理行为在形式上多种多样，在规模上和复杂程度上千差万别、各不相同。例如，一个家用电器公司计划开发一种新型立体声音响，新型产品的开发需要公司现有各部门的协作（例如工程部与营销部合作），以及集中利用产品开发所需的大量不同资源。欧洲大陆与英国之间的海底隧道工程海峡隧道是比较大的“有计划的任务”，也被称为项目，这项工作涉及数千人以及大量的人力、物力资源。 项目管理的注意事项项目的管理过程非常重要，因为它涉及到大量的人力、物力资源，关系到项目实施的结果。下面主要讲述项目管理中需要注意的几个方面。 1项目的相同点从上面的例子中可以看出所有的项目都有一些共同点：首先，每个项目都有明确目标，都要涉及特定产品，或者确定的服务，这常被称为“技术型”目标；其次，每个项目都有产品或者服务完成的明确期限。这是“管理”与“项目管理”之间的根本区别之一，当项目完成时，项目组织就解散了；最后，为完成项目，都有一套可固定利用的资源。概括而言，项目必须满足资源（或者成本）、时间，以及技术绩效目标的要求。 2项目管理与普通管理的差别项目管理与普通管理有以下的差别：首先，每个新的项目组织都要把新的一组人与资源融入一个有效的管理结构；其次，项目管理通常依赖其他组织提供在特定项目期限内所需要的资源；最后，项目组织必须承担的任务通常是专门针对一组人和资源而设定的。除了项目管理与普通管理之间的差别之外，项目之间也存在一些差别，这些差别通常表现在三个方面：规模、技术复杂程度以及技术不确定性。 3项目管理中常见的错误观点项目管理中存在着一些常见的错误观点，首先应该摒除的错误观点是：只有一种方法或者模式去管理项目。实际中存在着许多管理项目的方法。项目在特定的环境下，有的方法会比其他方法要适合一些；其次应该摒除的错误观点是：计划是项目管理的关键。计划有可能是项目管理的一项重要工作，但是根本算不上“关键”性工作。显而易见，管理层应该知道如何执行项目计划，但是对项目整个过程的周密计划并不能降低管理层实际管理项目的责任。 4过分地强调项目计划重要性的原因为什么会如此过分地强调项目计划的重要性呢？主要是由于以下几种原因：首先，在过去的30年中开发了许多有用的数学工具，从而表面上为管理层提供了许多全面安排项目的方法；其次，可能与人的本性有关：思考项目比执行项目要容易得多；最后是人们的误解，即一旦项目经过仔细计划，以后的工作就可“一顺百顺”了，管理层所要做的就是执行计划而已。以“计划”为核心的项目管理的逻辑思路是：当项目偏离预设路线或者遭遇困难时，就表明该项目在计划环节出了错误，最佳解决方案是返回重新计划，然后再启动项目。事实上，无论经过多么仔细的分析研究而设定的计划，都只是项目管理工作的开始部分，无论事先进行多么周密的计划，项目都需要进一步的现场管理，而不仅仅是计划本身。 5项目管理方式项目管理的不同类型适合于不同环境、不同规模的项目。通常，有两种应用广泛的项目管理方式：企业型项目管理和管理型项目管理。企业型项目管理这里所指的是“车库创业”型的早期企业管理方式。项目管理团队负责确定、协调以及执行项目的任务并且通过不同寻常的机制进行项目的管理，因此，这种管理是一种强化的人际行为和团队行为。苹果电脑的第一种产品以及随后的麦金托什（）产品，都是由采取企业型项目管理的团队开发的。管理型项目管理管理型项目管理比较依靠传统的协作机制、计划工具以及分工协作原则。许多项目都采用管理型项目管理模式，尤其是那些较为成熟的组织所发起或者执行的项目。管理型项目管理非常适用于基础设施和建筑类项目，通常采用大型电脑辅助计划系统来统筹规划整个项目。 6成功项目管理的基础条件成功项目管理的基础条件包括以下几个方面：首先是明确的、没有争议的目标，明确的项目目标通常包括项目产出的定义、项目所要求的产出以及实现产出的成本；其次是有明确的责任人，成功的项目管理应该明确确定项目责任人以及项目与项目责任人之间的互动关系，项目管理层应该向谁汇报工作进度情况，汇报的目的是什么？接下来是限制条件的性质，比如，项目必须遵守哪些运营准则？项目运作的基本限制条件是什么？最后是实现目标的战略。在制定战略时，成功项目的管理层经常考虑以下三种基本因素。基本管理因素基本管理因素是初期项目管理团队的首要任务，它主要包括选择适合项目计划的系统规则、决定工作绩效的衡量准则和控制系统，以及确定规章制度和责任制度。学习框架结构学习的框架结构不仅是项目经理而且是公司的高层主管都要认真考虑的因素。项目组织如何进行学习、应用和沟通？这些学习结构包括确定评估程序、沟通渠道的结构、技术信息交流的平台，以及将项目组织学习转换为工作实践中的创新的方法等等。学习结构和过程产生的许多变化，将会影响项目结构和过程的一些基本要素。组织框架结构组织框架结构，即项目组织运营的文化和领导制度，这些非正式的规则和理念，反映着支撑项目管理的大多数根本性结构。在面临不确定性的情况下，大量证据表明，构成组织文化的非正式规则为决策制定提供了坚实的基础。当项目中产生大量功能失灵的情况或者项目完全偏离预定规划时，项目参加人员应该修正各种基本管理要素，以及组织框架结构中的学习平台和学习过程，基于上述原因，组织框架结构成为项目管理最重要的构成要素。由此引出的一项就是设计项目管理的环境，以确保工作绩效最大化。有些项目在设计时不仅考虑了管理结构和流程的基本要素，而且关注项目组织如何进行学习和应用，以及组织机制和领导等重要方面，这些项目大多都取得了成功。因此，有效项目管理的关键是组织合适的团队来实施项目，以及激励团队实现项目的目标。项目全部人员所面临的挑战，是确定如何利用项目人员的精力和创造性，来保证项目的成功完成。所以，项目管理的核心就是项目人员的管理。研究和经验都表明，挑选并任命合适的人员，要比设立正确的项目运作计划重要得多。由一流的人才加上足够的计划和管理系统执行的项目，要优于足够的人才在一流的计划和管理系统指导下实施的项目。 【自检】请仔细阅读下面的问题，只要有一个问题的答案是肯定的，那么，你就应该好好考虑一下项目管理的基本问题，在新的一年中对新项目进行有效的管理。1企业2003年的项目情况同2002年相比是否具有很大的相似性？2要进行的项目是否数量过多？3是否每天都有新的项目需求？4企业是否对现有项目的工期和成本缺乏信心？_ 项目管理矩阵 图1 项目管理矩阵项目管理层在项目的不同阶段需要关注不同的问题，下面用项目管理矩阵（如图1所示）来说明在项目发展过程中所涉及的各个管理方面。项目管理矩阵有两个维度：矩阵的顶端是项目管理层在项目生命周期中所采取的一系列基本行为，这些基本行为包括：项目结构设计，即确定项目执行流程或者项目组织结构；协作，即确保项目技术和资源的正当使用以使产出最大化；沟通，即最大程度共享项目适合的信息；评估，即测量产出以及效率；控制，即确保个人以及团队采用适当方式完成分配的任务。一般位于矩阵的左边列成竖排的，是在采取上述行动时，项目管理层必须考虑的五个相关责任人：主顾（或者客户）、专业人员（或者职业/技术型团队）、开拓者（或者领导团队）、人员（或者项目团队）以及合作方（或者合同商和供应商）。在项目生命周期的不同阶段，每一个管理行为和责任人都会受到不同程度的关注。通常，项目管理层的注意力从矩阵的左上方（从项目结构设计和协作中所涉及的客户与专业人员）移向右下方（管理层更多采取评估和控制行为从而涉及到项目团队或者项目参加人员以及各个合作方）。 灵活地应对会议的困境 会议依赖于与会者的相互作用。开会时出现问题是不可避免的。有时问题因为人而产生，有时因为程序或逻辑而产生。在任何情形下，主持者都有责任令讨论热烈，确保与会者都参与讨论，并保持讨论的正确方向。 (一)某些人试图支配讨论的局面 在会议中，常常会出现“一言堂“的局面。如果我们会议的目的是找出不同观点，那么广泛的参与是会议成功所必不可少的因素。有时有些人可能因为富有经验、或职位较高而处于支配地位。当这种情形发生时，其他人通常就会只是坐着听。这时，主持者就应该提一些直接的问题，将与会者调动起来。如果其他办法都不能奏效，不妨尝试在中间休息时与那个人私下谈一谈，也许会有所帮助。 (二)某些人想争论 这种人可能自称无所不知，或者掌握的信息完全是错误的，或者是个吹毛求疵的家伙，喜欢插话打断主持者。在任何情形下，主持者都要保持清醒的头脑。通过提问，主持者可以引出这些人愚蠢的或牵强的发言，然后不再理睬他们。通常，这种人会激怒全体，会有人讲出不欢迎他们的话，然后一片沉默。这时，主持者可再问其他与会者一些直接的问题，从而维持会场讨论气氛的平衡。通常地，这个喜欢辩论的人会意识到情况，然后不再提出问题。但如果这个人不敏感的话，主持者就必须直截了当地向他指出，他这种吹毛求疵的做法扰乱了会议的进程，浪费了宝贵的时间。然后主持者立即向另一个人提问，以便让讨论继续下去。 (三)某些人和身边的人开小会 当与会者人数很多时，经常会发生这种情形。开小会往往是因为某个人想讲话，但又没有机会，或者某个谨慎的与会者在向大会提出某种想法前，想先试探别人的看法。通常，会议中有人开小差是不可避免的。不过这种小会一般比较简短。只有当小会时间持续长了才会成为一个问题。一个办法是请这个人告诉大家他刚才所讲的内容，另一个办法就是沉默，然后看着那个破坏秩序的人。通常，这样就会恢复会议秩序。 (四)习惯性的跑题者 我们可以运用FAST法来解决这个问题。这一谈话技巧可以训练一个习惯性跑题者采取一些更富有建设性的行动：F，面对造成问题的人；A，感谢或肯定这个人以及他/她的良好意图；S，建议一种新的行为方式；T，多做几次尝试，可以逐步改变或者提高你的要求：例如，假设小王总是在开会的时候讲很多的笑话。他是个很风趣的人，但是他总是会让会议跑题。为了管住他：F，注视他，说:“小王，我有个建议”A，“首先，你的笑话都棒极了”S，“但是我仍然不清楚你那聪明的脑袋对这个问题真正是怎么看的?说真的，你是否能够告诉我们你的建议?” T，如果他还是没有改变，或者你可以更加严厉一些：“别这样了。我们已经乐过了，但是现在的要点究竟是什么呢?”如果这些公开的干预仍然不能够见效，你可以问小王是否可以在休息的时候和他单独谈一谈。私下里告诉他：你看到了他做的那些事情，你如何评价他的这些做法，你的感受和你希望他做些什么。这样的谈话可以比公开场合中的语气更为坚定和严厉。 【自检】请你根据左栏的问题，从右栏挑出相应的对策，将问题和相应的对策用直线