平衡计分卡在企业战略管理中的应用.doc

平衡计分卡在企业战略管理中的应用以制造业为例摘要：上市公司的业绩评价作为其公司管理体制中的一个重要组成部分是必不可少的，公司的投资者、债权人和管理高层都很重视。目前，我国的上市公司除了使用传统的财务指标外，还应用了EVA，平衡计分卡和财务五力分析法等业绩评价工具。其中，平衡计分卡是一个有效的战略管理系统，它与企业战略管理的关系最为密切。本文以制造业为例，利用平衡计分卡这一综合业绩评价工具和迈克尔波特的价值链思想，构建基于价值链的企业战略管理的业绩评价体系。关键词：平衡计分卡 战略管理 业绩评价一、引言自20世纪初杜邦公司运用投资报酬率指标进行绩效评价以来，企业业绩评价就受到很多人的关注。随着企业管理理论和实践的发展，企业业绩评价的方法也越来越多，如经济增加值（EVA），平衡计分卡法（BSC），业绩金字塔，绩效棱柱，财务五力分析法等。其中，平衡计分卡是一种与企业战略管理关系最密切的业绩评价方法。平衡计分卡从2001年开始引进到中国，现在越来越多的公司开始接受平衡计分卡的理念，开始实施平衡计分卡。我国一些大企业成功的应用了平衡计分卡评价体系后，帮助企业取得了巨大成功。平衡计分卡从财务、顾客、内部过程和学习与成长四个方面进行绩效考核，其中内部经营过程实质上就是企业的价值链过程，价值链又是分析企业竞争优势的有效工具。因此，本文利用平衡计分卡这一业绩评价工具和价值链思想，构建了基于价值链的制造企业的战略管理的业绩评价体系。二、平衡计分卡的概述（一）平衡计分卡1992年，哈佛商学院教授罗伯特卡普兰和复兴方案咨询公司总裁大卫诺顿创造性地提出了平衡计分卡理论。早期的平衡计分卡被视为一套全面地考察企业业绩评价系统，现在，很多公司都把它作为实施企业战略管理的工具。平衡计分卡从财务、顾客、内部过程和学习与成长四个相互关联的维度来综合评价企业业绩。财务维度学习与成长维度顾客维度内部过程维度图1 平衡计分卡1.财务维度主要是从利益相关者角度看企业增长、利润率及风险战略。2.顾客维度主要考虑了完成财务指标，企业应该从哪些方面去构建良好的客户关系，提高客户满意度，保持客户的忠诚度。3.内部过程维度主要考核了实现企业财务目标和满足客户需求，企业在研发、采购、生产、销售和售后服务等业务流程方面所做的努力。4.学习与成长维度主要评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。四个维度相互支持，它们之间体现一种因果关系。（二）平衡计分卡与企业战略管理1平衡计分卡是一个有效的战略管理系统首先，平衡计分卡始终把企业战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。它以一种简单的方法描述了公司的战略并将其在公司各个层面展现出来，使财务、客户、内部流程和学习与成长四个因素相互联系、相互作用。其次，平衡计分卡使战略在组织上下进行交流和学习，与各部门和个人的目标联系起来，将组织力量集中在战略目标上。平衡计分卡要求部门和个人制订自己的计分卡，用平衡计分卡制定的各方面目标作为决策行动，将力量有效集中，并加以协调。最后，平衡计分卡将短期成果和长远发展联系起来，使其战略不断发展。平衡计分卡把财务预算和战略目标联系起来并行发展，从短期成果中促进长远成果的取得。2战略地图是平衡计分卡的基础战略地图，就是描述组织战略的地图。把组织的战略画在一张图里，使管理者对组织的战略一目了然，便于对战略的理解和管理。战略地图是平衡计分卡的发展和升华。它的核心就是描述企业如何创造价值，依据平衡计分卡的思想，把组织的战略分成四个维度：财务战略、客户战略、内部业务流程战略、学习与创新战略，其中客户战略是核心。战略地图清晰地描述了平衡计分卡四个维度指标间的因果关系，可使得企业在财务指标和非财务指标之间得到平衡、企业的长期目标和短期目标之间得到平衡，是平衡计分卡的基础。三、基于价值链的企业战略管理迈克尔波特的价值链思想是每一个企业都是由进货、生产、销售、售后服务等基本活动以及一系列辅助活动组成的系统集合体，且每一项活动都是价值创造活动，这一系列价值创造过程用价值链来描述。制造业的价值链模型：有5个方面，分别是研发、采购、生产、销售和售后服务。如下图：采购生产售后服务销售研发图制造业的价值链模型其中，研发活动包括改善产品或服务质量，提高作业效率及新产品设计等的。采购活动是原材料、供应品及其它消费品和资产的购置。生产是将各种投入转换成最终产品的活动。销售是指提供买方购买产品的方式，引导买方进行购买的各种活动。售后服务是指向顾客提供加强或维持产品价值的服务。价值链上的各个活动，可以及时地为企业的战略战术决策提供准确而有效的信息，使决策者能够对信息需求做出迅速反应，进而做出正确的决策。四、平衡计分卡在制造企业战略管理中的应用（一）企业的战略目标实施平衡计分卡的首要前提是企业必须有明确的战略目标，然后根据企业的战略目标，规划具体的实施步骤。制定的目标要简单明了，并且对价值链上的每个环节都要有意义，都能用一些指标来衡量，评价在各个环节上的战略情况。明确了企业的战略目标后，以平衡计分卡为工具，从四个维度来对战略目标进行分解，分别评价每个维度上的业绩成果。（二）财务层面的业绩评价指标企业的最终目标都是股东财富最大化，股东最关注的也是财务层面的业绩。因此，选择财务指标也是很关键的。财务方面的指标衡量战略管理的开展是否为最终经营成果的改善做出贡献，可以用产品销售额的增量、营业收入增长率、投资回报率、现金流量以及EVA等作为评价指标。不管企业采用的是什么指标，都可以选择从下面几个方面来提高业绩：开发新产品和市场、增加客户价值、降低产品的服务的成本和提高资产的利用率。（三）顾客层面的业绩评价指标企业的顾客有内部顾客和外部顾客。内部顾客就是企业内部员工，外部顾客企业产品和服务提供的对象，即企业客户。平衡计分卡要求经理们把自己为顾客服务的承诺转化为具体的指标，这些指标应该能真正的反映与顾客有关的各种因素。选择的指标有：顾客满意度、市场占有率、顾客保持程度、新顾客的获得、顾客盈利能力等等。（四）内部经营过程层面的业绩评价指标内部经营过程是指产品研发、采购、生产、销售以及售后服务等一系列的价值链过程。价值链上的各个环节不是分开的，而是相互联系的，它们各自发挥着自己的作用。对内部经营过程的各个环节进行业绩评价，可以提高它们的效率。首先，是研发方面。如果企业的战略的实施取得了很大的成功，那么就会大大的提高企业的研发创新能力；反之就会阻碍。新产品的开发成本、价格情况、市场潜力以及能产生多大的效益等信息也是新产品开发决策制定的必要依据。可以采用以下指标进行衡量：新产品开发时间的缩短、研发投资使用率的提高、新产品推出数量的增加。第二，采购方面。相关的市场价格、供应商以及资源等信息是采购决策制定的重要依据。对这些信息进行充分了解，可以使决策人员做出更合理的采购决策。这个阶段工作的成效可以用材料供应速度、材料质量和材料性价比来进行评价。第三，生产方面。生产活动有加工、装配、检验、包装和设备维修等，企业较关注的是在生产过程中如何降低生产成本，提高生产效率。因此，这个阶段的评价指标可以用生产周期的缩短、次品率的减少、浪费率的降低、成本费用率降低、产品返修率的降低等。第四，销售方面。销售活动一般包括广告、促销、销售、定价、报价、分销渠道选择、分销渠道关系的建立等活动。销售阶段直接面向顾客，该阶段工作开展得好坏可以从顾客的反馈行为中看到。销售工作做得好，就会吸引更多的顾客购买产品，提高产品的销售量，扩大市场的占有率。这个阶段的评价指标可以用销售计划完成率。第五，售后服务方面。售后服务阶段主要是通过客户的反馈信息了解企业产品的质量和使用效果信息，从而引导产品的设计、生产和经营的改进完善。售后服务响应时间的缩短、顾客对售后服务满意度的提高这两个指标可能用来评价。（五）学习和成长层面的业绩评价指标企业的成长创新、提高和学习能力，是与企业价值直接相连的。也就是说，只有通过持续不断的开发新产品，为顾客提供更多价值并提高经营效率，才能进入新市场，增加收入利润，从而增加股东价值。在学习和成长方面可以用的评价指标有战略管理人员满意度、战略管理人员保持率、内部激励机制的有效性、战略管理工作流程的改进效率、战略管理人员的岗位胜任度、战略管理人员平均培训次数、战略管理人员人均再培训投资。五、总结业绩评价一直都被企业重视着，评价的方法也多种多样，每个企业都应该选择适合自己的评价方法。目前较流行的平衡计分卡也被越来越多的企业接受并开始实施，把它的功能从最初的业绩评价工具提高到现在的战略管理体系。本文简单的构建了基于价值链的制造企业战略管理的业绩评价体系，从平衡计分卡的四个维度来分析制造业中业绩评价所用的指标。参考文献1秦杨勇.平衡计分卡与绩效管理M.北京：中国经济出版社.2009(04).2卡普兰，诺顿.战略中心型组织M.北京：中国人民大学出版社.2008(10).3王化成，刘俊勇.企业业绩评价M.北京：中国人民大学出版社.2004(03）4刘勇俊，孙薇.企业业绩评价与激励机制-战略执行的观点M.北京：中信出版社.2007(07).5刘俊勇.平衡计分卡与经济增加值之比较J.中国总会计师.2006(09).6孟建民.中国企业效绩评价方法研究M.北京：中国财政经济出版社，20027张蕊.企业经营业绩评价理论与方法的变革J.会计研究.2001(12).8张收棉.企业战略信息管理绩效评价体系研究J.情报杂志.2009(01