班组管理技能概述.doc

第一章 夯实班组管理的基础班组是企业中最小的组织单位，但却是企业最重要的细胞，班组丁作的好坏决定了企业是否能够健康生存与发展，直接影响企业整体的经营成果。所以，企业要永葆生机和活力，就应扎扎实实抓好班组的各项管理工作，把班组管理放在企业管理重中之重的位置上。第一节 班组管理的核心以人为本一切以人为核心，使得人尽其才，才尽其用，创造班组效益最士化，实现人与班组共同发展。所谓班组管理以人为本，就是要求班组长重视人的发展，激发人的潜能。这样的话，班组绩效才能提高，和谐班组才不会是一句口号。因此，班组要集中精力，全力打造以人为本这一核心的班组管理模式。一、人是班组管理的根本在班组管理的全过程中，我们要把人作为管理的第一要素贯穿始终，一切以人为核心，努力激发和调动人的主动性、积极性、创造性，这样，便可以使得人尽其才，才尽其用，创造班组效益的最大化，实现人与班组的共同发展。首先，作为管理者，要多做换位思考，经常设身处地地站在员工的角度看具体一件事情应该怎样处理，管理既合情合理，又充满人性化，使班组和员工双方的利益尽可能地达成一致。其次，班组长要把重点放在员工的全面发展上，不仅关心员工的工作，而且关心员工的学习和生活；不仅注重员工近期的发展，而且能够帮助员工规划未来的成长；既重视员工业务能力的提高，也重视员工的心理健康，使得员工真正把班组作为自己的家，把班组长作为自己职业生涯的指导者。再次，作为管理者的班组长要放下架子，尊重员工，多和员工交流，让员工说出心里话，为员工排忧解难，使管理者和被管理者之间建立起一种不是亲人、胜似亲人的关系。这样的话，员工体察了班组大局，了解了班组长的工作作风，班组长也更多地了解了员工的真实想法，工作的契合度和效率就会大大提高。最后，也是最关键的一点，以人为本要体现在班组成员爱岗敬业、热爱班组意识的提高上，让员工从内心深处体会到工作的成就感和归属感，而不再是作为一种谋生的手段，从而能够以一种快乐、积极的心态去工作。只有在和谐的班组工作氛围下，班组成员的主动意识和自主精神才会潜移默化地不断增强，才会在积极向上的工作状态下不断地去追求更大的进步和提高。二、坚持以人为本，方能真诚沟通每一个班组长都想管理好班组成员，关键在于如何管理，是真诚沟通，还是强势压人，从表面看，似乎都能达到管理的结果，但管理的理念完全不同。美国心理学家佛格森曾说：“每个人都有一扇无论晓之以理还是动之以情都无法从外面打开的门。”靠强势压人式的管理，由于在这过程中员工往往不被理解而本能地产生抵触情绪和对抗行为，结果往往是压而不服。而真诚沟通式的管理，通过晓之以理的互动交流，使得各自对对方都有一个比较全面的了解，就容易求同存异，顺从管理。尤其是在一个管理环境中，身为被管理者的员工一般来说是弱势群体，当他感到班组长是在以势欺人、以权压人时，他一定会感到很不舒服，不会快乐地去工作。第二节 班组建设治本之策长效机制班组的长效机制是保障班纪健康发展的根本，起着提纲挈领的保驾作用。长效机制是不是一成不变、一劳永逸的制度体系？班组建设的长效机制是不是说不用随着时间、生产条件和市场需求的变化而适时地完善和发展？大量优秀班组管理的实践表明，长效机制具有相-对稳定性，对于班组建设起着提纲挈领的保驾作用，不会朝令夕改，但也不是僵化死板、一成不变的。在稳定的前提下进存硫制的创新，永远是班组建设的战略性课题。一、强化班组长效机制建设所谓长效机制，是指能够长期保证班组建设健康有序并发挥预期功能的制度体系，它是班组全体成员在执行班组规章制度系统过程中形成的相互作用的关系。一个发挥正效应的班组长效机制，具有以下特点：第一，规范性：即班组的各种制度、办法或规程规范健全。制定出来的制度切合班组的实际，符合班组科学管理的要求，符合以人为本的要求；同时，制度执行的过程规范透明。它是一种明晰的职务行为或工作的客观标准，不以人的主观意志而随意改变。第二，稳定性：即班组的长效机制具有相对稳定的一个较长时期的整体目标，符合系统性原则，且能正常运行。没有稳定性，时刻都在变化的机制，不仅影响人的行为判断的准确性，同时也会使机制的权威性受到严重挑战，不符合长效机制的要求。第三，长期性：班组长效机制的目标和原则具有长期起作用的效应，不能“三天打鱼，两天晒网”，因为管理的效果往往是在短时间内看不出来的，它需要时间来验证。第四，执行性。即班组的一系列制度是要人来执行落实到位的，再好的机制，急视了人的执行力，都是属于“画饼充饥”。有一家企业因经营不善破产，日资企业对此实施并购，大家都想看看日本人到底有倾何绝招，可以令破产的企业起死回生。使人大跌眼镜的是，日本人并没有任何特殊高明的管理之处，只是将企业原来制定的各项制度强化成为一种长效机制予以重新确认，并强有力地贯彻执行下去，不久企业便由亏转盈。这里的关键就是执行力的强弱上。因此，要使一个好的机制长效化，就要有强有力的执行力。班组疏于执行，会导致整个管理系统的瘫痪。要不断地完善班组建设的长效机制，最有效的途径就是持续改进，不断优化，绝非躺在已有的机制上坐享其成、一劳永逸。当今我们处在不断发展变化的时代，只有持续改进，才能使机制具有长久的生命力，才能使人前进有方向，工作有奔头。当然，班组长效机制的持续改进不只是班组长的事，更是每位班组成员的事。现在班组管理中流行这样的说法：“标兵越来越远，追兵越来越近。”这种比喻非常贴切。你不改进，别人改进了，你就会落后，就会被淘汰。二、建立长效机制1制度建设创建长效机制的前提制度是班组成员共同遵守的办事规程和行为准则，制度能够保障班组文化更好地贯彻落实，规范班组成员的行为。此外，班组长在开展班组制度建设时，要确保制度不会成为束缚班组成员学习和创新的障碍，而应成为学习型、创新型班组建设的助推器。2学习能力提高长效机制竞争力的保证班组竞争，本质是人才的竞争，是班组成员素质的竞争，因此，提升班组成员整体素质，是使班组长效机制具有强有力的竞争力昀有效途径。建立学习机制：所谓学习机制，就是要建立一套完善的学习制度，开展多层次、多形式的学习活动。比如，在班组的例会上，大家一起敞开讨论工作情况，交流学习心得，使之相互学习，共同进步。班组长也可以根据班组成员的工作状况，开展有针对性的培训，如安全技能培训、岗位责任意识教育等。班组学习要达到的效果是让每一位班员都有明确的学习目的和改进目标以及清晰自己提高的途径，把班组成员的潜能开发出来，让他们通过学习得到提升，进而促进班组的效益。把学习机制落到实处的措施：首先，给予学习时间上的保证，除了定期的大块集中学习的时间外，更多地可以利用班前班后的10分钟，就某一问题、某一事件进行一事一议。一次解决一个问题甚至半个问题，一段时间累积下来，改善就很可观了。其次，学习的质量要保证，要充分调动员工学习的兴趣，增强其学习的自觉性。确保学习的质量，一方面要使这样的学习很有针对性，能够调动起大家学习的积极性；另一方面，注意学习的方式和效果评价，尽量使学习变得生动有趣，如多搞一些情景模拟的学习等，使大家在轻松的氛围中喜爱学习，主动学习，而不是被迫地学习。再次，学习的内容要丰富充实，不能仅停留在读规程、念程序等一般性昀形式学习上，而是要把重点放在对实际工作有用的问题研讨和解决上，提高班组成员的学习积极性，落实在行动改善上。促进学习的保障机制：首先要建立奖惩制度，每个月对班组成员的学习状况进行评价考核，奖优罚劣，激发班组学习的活力，使之形成你追我赶的势头。其次是设立班组事情公开栏，大事小情，都把它公布开来，人人参与，人人评价，好的，相互借鉴学习；不好的，互相提醒诫勉。再次是真正落实责任到人的制度，不管是谁，只要出现错误，一定要追究到底，在对错误的处理上公平公正。3考评激励促使长效机制优化的强劲动力为了提高班组成员的学习积极性，班组长应从上岗、转岗、职务聘用、职称评聘、工资待遇、奖惩等与员工利益密切相关的工作着手，建立考评激励机制。这样，既有利于让班组管理公开透明，使班组成员理性客观地对待自己，也便于定量化地检查班组成员的学习状况和学习效果，使绩效考核变得科学合理。第三节 班组管理的护身符管理原则管理原则规范管理行为，是做事的依据和标准。管理原则一经确定，就成为班组管理的共同约定。原则是管理的护身符，是管理的法律准绳。班组长作为生产一线的管理人员，应时刻按班组管理原则对班组进行管理，使班组在游戏规则的框架内高效运行。一、管理原则为何重要管理原则是规范管理行为的，是一种做事的依据和标准。管理原则一经确定，就成为班组管理的共同约定，班组长在管理班组时同样应该遵循这些原则，否则就难以实现班组的统一高效管理。注重管理的原则性是夯实班组管理基础的制度性保障，坚持原则是班组工作正常开展的保证，讲究原则是班组管理顺利进行的基础，也是班组建设实施的出发点和落脚点。因此，班组长要管好班组，就必须坚持管理原则。二、班组管理必须遵循的两个原则原则一：管理无小事班组长承担着班组管理的重任。在日常工作中，班组长应密切关注工作现场的每一个环节，做到细之又细，即班前有布置，班中有控制，班后有检查，把问题解决于萌芽状态。同时通过细节的管理发现管理改善的新方法，提升班组生产效率。班组长除了在工作上给予员工指导和帮助外，在生活上也要给予员工真诚的关心，应尽最大的努力去帮助他们解决生活上的困难。同时，班组长应善于观察每个班组成员的工作情绪，如果发现某个成员状态不好，应及时了解原因，开展思想工作，让员工处处感受到班组的温暖和关怀。班组长一句热心的问候，一个激励的眼神，一份真诚的关怀，都会让班组成员感受到集体的关爱和重视。原则二：公正、公平、公开“三公”原则对于班组管理尤为重要，基层管理千头万绪，具体而又琐碎，一件事情处理不公，不仅影响当事人的情绪，而且会影响一批人，对整个班组管理带来不良影响。班组尽管是企业的最小执行单无，但班组长的领头人作用不可忽视，如果班组长不遵循“三公”原则，管理看人行事，看菜下碟，时不时搞些暗箱操作，员工之间有亲疏之分，那么，到头来不仅害了别人，也害了自己。第四节 班组管理的科学方法-PDCA循环班组PDCA循环十分有效管用，可以有效提高班组管理水平。班组管理有没有规律可循？如果有，这个规律是什么？很多专家学者一直都在积极探索。20世纪20年代美国的戴明博士通过对众多企业生产情况的总结和研究，提出了企业管理的PDCA循环，为企业管理找到了一种科学的管理方法。“PDCA”中的“P”即plan（计划），“D”即do（执行），“C”即check（检查），“A”即ac-tion（行动）。PDCA循环是一个总结或检查执行的结果，肯定、推广成功经验，并将其标准化，同时总结失败的教训，将未处理完的问题放到下一个PDCA循环中继续予以解决的循环往复的过程。可以说，PDCA循环是企业管理基础的基础，作为企业生产经营最基层的班组，更应了解和推行PDCA循环这一管理方法。一、班组PDCA循环的特点就班组管理来说，PDCA循环可以简述为：P-确定班组方针、工作目标及活动计划；D-执行计划中确定的目标和任务；C-检查执行结果，查看执行的效果，并发现执行过程中存在的问题；A-处理检查结果，对确有成效的经验在全班组中予以推广和标准化，对无效的执行总结教训，避免下次再犯。此外，将未解决的问题放入下一个循环继续解决。分析班组管理的PDCA循环，可以发现以下特点：一是班组作为一个生产单元，处于企业各大层级的管理环中，是企业这一大PDCA循环的一个子目。它是一个大环套小环、环环相扣、相互制约、互为补充的有机体。通常情况下，上一级循环为下一级循环提供依据，下一级循环将上一级循环具体化。二是班组PDCA是呈螺旋式循环上升的状态，就好比爬楼梯，每上一个新的台阶，都会有新的目标和内容，每一次的循环上升都表明解决了一个新问题，从而使得管理水平和生产质量水平不断提高。三是PDCA循环集多种科学管理方法于一体。PDCA循环可以用到工业工程的研究方法、统计控制方法等，如能结合运用其他多种管理方法，PDCA循环实施的效果会更好。二、班组PDCA循环的实施步骤班组实行PDCA循环，可以按照以下8个步骤来做：第一步，对班组生产和管理现状进行分析，找出每个生产环节存在的问题。第二步，通过因果图找出影响因素进行分析。第三步，找出问题产生的主要因素，即问题昀主因。第四步，班组长组织班组成员集体攻关，对每个主因有针对性地制定整改措施，并且回答下面的问题：为什么要制定整改措施7该措施需要达到的目标是什么7具体在班组的哪一个环节上执行该项措施7哪位班组成员负责完成7需要在什么时间完成7完成的具体方法是什么？第五步，在班组生产过程及管理中实施整改计划，落实第四步第六步，班组长组织技术精湛的班组成员对上一步的执行结果进行检查评估。第七步，班组长召开班组会议，对检查结果进行总结，将成功经验提炼成工作标准，在班组中推广执行，同时寻找某方面计划在执行过程中失败的原因。根据检查结果，对目前的工作规程、相关制度等进行修订和完善，使其能更好地指导班组生产活动。第八步，将上一步没有解决的问题放人下一个循环。通过上面8个步骤，相信班组生产和管理在每次PDCA循环后都会有新的收获，班组的综合管理水平和产品质量会在PDCA循环中不断提升。第二章 卓越班组的绩效管理效益是企业生存、发展的基础，是班组生产的核心要求。要提高班组效益就应进行科学的绩效管理。现代社会的绩效观念是，多劳不一定能够多得，关键要看多劳有没有效益。班组长在进行绩效考核时，应摒弃传统意义上多劳多得的观念，客观科学地评价员工的绩效，建立“多效多得”的绩效管理机制。第一节 全凭绩效说话一更新观念效益第一是绩效管理的根本原则，在市场经济奈件下，是有效劳动还是无效劳动，业绩是评判的标准。过去我们一直强调多劳就应该多得，殊不知，多劳不一定产生高效益，甚至还是负效益。如果仅仅关注班组成员的工作状态，而不问其工作有无效果，是否产出可定量化的效益，那么，这样的班组很有可能拖垮企业。我们认为，唯有效益第一，才是绩效管理的根本原则。因此我们呼吁班组长要转变绩效观念，实施以效益为核心的绩效管理。一、树立正确的绩效观观念不革新，思维方式陈旧，即使学了再多的管理方法，也只会是雾里看花，无法实现高绩效的管理目标。下面这则案例充分说明落后的绩效观念会给企业效益带来多么大的损失。二、一切以绩效为中心显而易见，上述案例里的王刚是一位好员工，他宁可牺牲个人雕益，也要为顾客着想，让顾客满意这种工作态度是我们要大力提目的，值得我们每一个人学习。但王刚不能算作优秀的员工，为什笈？因为王刚的行为与绩效管理的基本原则相违背，多付出的劳动生有产生相应的效益。在市场竞争条件下，企业经营行为的是非判断是以彻底的价值主义为准则（这里只涉及企业的经济人价值，不涉及企业的社会人价值），而这也是公司生存发展的基本理由，当拳，班组成员的行为也应以彻底的绩效主义为底线。王刚的工作态芝无可挑剔，但他的绩效意识不强烈，在接到安装空调的任务时，电没有仔细思考老太太这一特殊客户与以往客户的不同点。如果他每事以绩效为优先考虑，把老太太可能面临的问题与需求事先想清查，空调安装后的第二天就应该采取像第四天那样的工作方法，如七可以免却中间费时费财的服务。这样，他既服务好了客户，又不变影响自身的业绩。从企业经营的角度来说，由于王刚少安装了空调，减少了企业已利2400元，相当于一位员工一个月的工资。重视不重视绩效的观釜，结果差异很大。从这样一个案例中，我们可以看到，观念错了，一切都错。王刚的热情是我们应该犬力推崇的职业精神，但如果一位员工光有工作的热情，而缺乏正确的工作观念和方法，没有争取到完成任务的爱好结果，还是不完美、不完善的。在市场经济条件下，是有效劳动还是无效劳动，全凭业绩评判。第二节 绩效管理的利器一绩效评价以客观的标准做绩效评价，让绩效管理在阳光下运作，成为令众人信服的管理工具。作为班组长，在对班组成员进行绩效评价时，是否遇到了很多让你无所适从的难题？那么，如何来直面绩效管理的各种问题呢？一、直面绩效评价，不要羞于启齿班组长对班组成员的绩效进行考评、奖惩是他的基本工作职责。如果班组长不敢直面员工的绩效，实事求是地评价员工的绩效，不敢对员工的绩效作出判断，就无法客观、公正地衡量员工为班组创造价值的大小，就不具有公信力。这样的班组长是缺乏领导力的，是不够称职的。二、绩效评价方法不能模棱两可科学的绩效评价方法是清晰透明的，是放在桌面上经得起推敲的，对于每一位员工，都是同样的衡量标准。同时，绩效的评价指标定义绝不是模模糊糊的，或者是众人众调的，如果绩效评价不能对先进者加以鼓励，对后进者给予批评，长此以往，势必造成班组风气不正。不正确的绩效评价会助长班组成员和班组长的对立情绪，导致班组成员中的优秀者被孤立，而后进者却大有市场，这会严重影响班组整体的工作绩效，甚至导致班组工作无法正常进行。第三节 把握核心，回归简单事半功倍的绩效管理绩效管理机制的核心是“三公”、“一透明”，“两激励”，最全面准确地体现了以人为本的管理要求。我们认为，班组绩效管理机制的核心可归纳为：“三公”，“一透明”，“两激励”。一、为何要强调“三公”公正、公平、公开的“三公”原则是绩效管理的基础，是保持班组活力的根本，最全面准确地体现了以人为本的管理要求。1制度要公正绩效管理制度要覆盖班组工作的方方面面，包括从生产到服务的各个环节，而且制度不因人、因时、因事而变化，具有同一性、完整性。例如，我们的班组长培训班学员杨佐服班长通过参加学习，感到自己所在的班组在绩效评价方面缺少更细化的标准，班长与班员间的沟通平时做得也不够，班组成员不完全了解自己与他人的绩效考核状况，“三公”原则贯彻得不彻底，致使年终绩效考核时误解不断，矛盾重重，解疑释惑，费时费力，使绩效评价达不到预期效果。于是决定主动听取班组成员的意见，共同来制定完善一套新的绩效考核管理办法，这一办法的内容具体包括四方面：一是目的，二是考核原则，三是考核范围，四是考核分类及比例。(1)目的以公司考核条例为基础，结合班组工作实际，对各项考核标准逐一细化量化，准确定义各项绩效考核项目，做到标准、程序规范统一。(2)考核原则班组长要认真做好班组成员的月考核记录，月末统计出每个人的加、扣分值，并由本人签字确认，在班务公开栏贴出。1分对应绩效奖100元。月绩效奖由班组长根据员工的月绩效考核结果汇总计算后上报。因扣分而被扣的奖金由公司来支配，分配给班组的部分，由班组长安排。经上级部门直接考核的，其奖惩结果直接面对责任人。重复发生的错误加倍扣罚。公司与班组不重复考核。受到上级部门嘉奖的员工，奖金数额按上级考核规定执行，分值按本班组规定执行。个人每月的加、扣分数，年末加总后作为年终绩效评价的依据。本班组的绩效考核方案可以根据公司奖惩条例、考核条例做适时修改，当与公司制度相矛盾时，按公司制度执行。(3)考核范围安健环（安全、健康、环保）管理；生产管理；培训状况；班组建设；精神文明；人员素质。(4)考核分类及比例岗位责任包括：安全、生产、培训、班组建设、文明生产占63%；精神文明包括：遵守公司制度、遵纪守法、出勤、企业文化建设、团队精神占7%；素质包括：专业学习能力、积极主动性、团队精神、自信、成本意识、安健环意识占30%。二、怎样做到“一透明”“一透明”即全过程透明。透明是“三公”的重要保障。绩效管理一定要坚持过程透明，做到任务透明化、岗位职责透明化、工作流程透明化、资源分配透明化。班组长作为绩效管理透明制度的执行者，要承一颗公正的心，有不带任何主观偏见的有客观标准有些时候，班组长的公平处事，往往不能被员工全面理解，这是正常的，因为员工经常是在渴望公平的同时，又往往在逃避公平。在这种情况下，更加需要做到绩效透明管理，使得绩效管理过程变成全员参与制定、全员参与修改完善的过程，对每一天、每一周里每一个人的正负绩效都要及时公开，让所有员工既了解自身、也了解同事的状况，并对照绩效目标，做到人人心中有数，认知公平客观，绩效结果公布之后，班组长还要及时与班组成员友善沟通，消除误解，达成共识，使大家做到心服口服。三、如何用好“两激励”“两激励”是指即时激励和人本激励两种激励方法。1.即时激励即时激励就是一旦发现班组成员的优点和进步，应及时赞扬，及时鼓励。即时激励可以营造良好的外部环境，使班组成员对于自己的行为有一个明确的风向标 ，固化良好的模式，形成好的习惯。即时激励还可以重塑人性，激发班组成员的创造性。班组长要善于发现班组成员的优点，只有充分张扬每位班组成员的优点，才能带出高绩效的班组来。2人本激励人本激励是在表扬班组成员时，遵循“对事也对人”的原则。要对班组成员正确的行为进行表彰，同时对他的积极心态予以肯定，从人的精神层面给予激励。在表扬班组成员时，班组长要注意言语措辞，因为每个班组成员虽渴望被表扬，但也怕成为众矢之的。班组长可以这样表扬班组成员：“为大家做了一件好事情，我们总结一下，看能不能从这件事中提炼出此类事情的模板来，进而成为我们班组提高工作效率的方法。”班组长进行绩效管理，需要注意因人而异。老是采用同一种方法，时间长了也会导致人的心理疲劳，方法的效用就会大打折扣。因此，班组长应灵活应用正确的激励方法，使绩效管理长期起作用。绩效管理归根到底是对人的管理，只要以人为本，只要从人着手，一切问题都能解决只要把人的积极性充分调动起来，正绩效就会产出；而只要解决好了人这一根本问题，其他问题都会迎刃而解。每个员工的价值实现都是绩效实现的载体，这个载体是现着他的精神，他的责任，他的创造力。第三章 高执行力的班组计划管理制订班组工作计划对班组管理有非常重要的实际意义。一份好的班组计划在其实施过程中，能把班组的潜能发掘出来；能提升班组应对竞争的能力；大大增强班组生产的目的性和计划性，节约成本，提升绩效。但是，计划若不能被付诸行动，则会变成一纸空文。因此，提高计划管理的高执行力，使得班组计划真正能够具体落实到班组工作的每一个环节中，是班组长必须修炼的一项基本功。第一节 以结果为导向落实计划计划管理要求的是结果，如果你没有达到目标，那就说明你失败了，你就要为失败的后果负责。班组计划只有以结果为导向，以高执行力为手段，才能把计划管理落到实处。一、执行要“以结果为导向”执行计划要以结果为导向，就是要求班组在目标任务一旦确定之后，一定要矢志不渝地朝着目标努力，不因一时的困难而放弃目标。如果没有达到目标，不为自己找任何借口，因为在目标面前只有“完成”和“未完成”两种答案。计划管理要求的是结果，如果你没有达到目标，那就说明你失败了，你就要为失败的后果负责。我们要明确一个概念：完成了任务并不代表有结果。因此，我们对班组工作负责，把计划落到实处，就是要有明确的结果，就是对自身工作价值的认可。一、不同的执行方式导致不同的结果有这么一则故事，说某著名大学有三名学生，在校期间的各方面都非常优秀。毕业后，三人同时来到一家销售电脑的公司应聘业务主管。他们三人均通过了初试，但该职位只需要一个人。为对三人做进一步考察，在复试时，经理交给三人同一个任务：去市场调查卖得最好的电脑的价格和质量，并让他们尽快报告。三人到市场调查后，没有经过多长时间就回来了。第一个：“市场上的一个营销员是我的一个朋友，我让他帮忙，他说可以，不过现在他很忙，等明天才能给我结果。为了尽快得到结果，我晚上将请他吃饭。经理，你放心，我明天一定会将结果给您。”第二个：“我详细调查了市场上销售量最好的电脑的价格和质量，而且我把它们都已经详细地记录下来了，这是我调查的结果，请您过目。”第三个：“我也详细调查了市场上最畅销的电脑的价格和质量，也将调查情况详细地记录了下来。在走之前，我还向您的助理询问了您让我们调查的目的，于是我在回来的路上，又去拜访了两家电脑生产厂家，并详细记录了该厂所生产的电脑的价格和质量。”最终，第三个人被聘用了。认真分析这则放事，我们可以发现，第一个人虽然按照经理布置的任务去做了，但他并没有及时得到结果。他只是走了一个过程，而经理要的是结果，因此他没被聘用。第二个人不是似乎已经得到结果了吗？为什么仍然没被聘用？很简单，因为他只是完成了任务，但任务并不等同于结果。第二个人只是完成了经理交代的任务，而没有达到经理想要的结果，没有为企业带来实质性的利益，因而当然不被聘用。第三个人去实施该任务时，他首先为自己定了一个计划：第一，想办法了解经理交代任务的目的；第二，尽最大努力完成经理布置的任务；第三，达到经理想要的结果。显然，他不仅仅是为了完成任务，而是要获得与经理期望一致的执行结果。如此的心领神会，企业录用此人也就是情理之中的事了。延伸开去，当班组已经有了一份有效提高业绩的计划，交给班组成员去执行，而执行结果大相径庭时，这说明，这个班组的计划执行力上一定存在问题，“结果为导向”的意识并没有扎根进班员的头脑中，很可能班组成员是“算盘珠，拨一拨，动一动”型的人，而企业是不欢迎这样的员工的。可见，班组长在实施计划时，不能只看班员的完成过程，更要重视计划执行的结果，结果就是效益的体现，而班组是靠效益生存和发展的。三、有效执行计划从三方面入手班组长有效执行计划，概括来说，从三个方面人手：一是计划实施前，要集思广益，充分沟通；二足计划实施过程中，要时时跟踪、辅导、激励、纠偏；三是计划完成后，要及时总结、反思，为下一次更高效地完成计划做积累。1计划实施前集思广益，充分沟通班组计划的落实要靠班组每一位员工的努力，因此，无论是计划的制订还是计划的实施，都要全员参与，集思广益，就以下问题达成共识：为什么要实施计划？计划的重要性在哪里？如何实现计划，应该采用哪些方法和策略？为保证计划的完成，每个人应该承担的责任、分工是什么？实现了计划既定的目标，应该如何进行激励，不能按期完成任务，该实施怎样的奖惩等。如果班组成员未就以上这些问题形成统一的认识，而只是简单地被要求执行，做执行的工具，你会发现班组成员对完成这样的计划便犹如局外人，毫无紧迫感和压力感，没有积极性，达成目标的质量将会被大打折扣。所以，进行计划实施前的有效沟通很重要，它可以达到以下目的：通过交流计划，使班组成员对计划有一个全面的了解，在执行计划的过程中就会做到胸有成竹，不会发生只埋头干活、不抬头看路的情况。通过全员参与讨论计划，变班员被动管理为主动接受，避免了员工与班组长之间的博弈，执行起来会顺畅许多。通过强调计划的重要性和利益共同点，让班组成员认识到做这件事情的价值，从而提振全员的士气，激发大家的积极性。通过具体的实施措施和相应的资源保证，让员工感受到班组长的全力支持，他就会对完成计划充满信心。集中大家的智慧，可以为完成计划提供很好的方法和途径。这个过程也是班组长识别人才的好时机，如果员工对完成计划的方法有独到的见解或创意，对完成计划的各项要素了如指掌，这样的人就有望成为未来班组的栋梁之材。2计划实施中时时跟进，适时辅导为了顺利完成计划，班组长必须随时跟踪计划的执行情况，主要包括：了解计划的实施进度，看是否按照既定的计划进程在实施。如果发现进度较慢，就要寻找解决之策是通过增加一线人力还是改进作业方法或是适当加班来解决？经常确认班组成员是否按计划进度要求达到预定的目标，如果按照计划做了却没有达到计划目标，就要分析原因，找出改进点。计划实施过程中，最重要的是要体察到班组成员的思想变化。要时刻关注班员的情况：发现班员情绪低落，积极性不高时，要主动去沟通和关心，了解原因，帮助班员调整心态，激发士气；发现班员技能不足或者工作方法不当时，积极当好教练和培训师，及时将相关知识、经验和技能传授给员工；发现班员遇到难题、困难时，伸出援手，给予支持，共同分析原因，解决困难和问题；发现员工积极上进、取得成绩时，毫不吝啬地公开表扬和激励。计划实施沟通透明化。计划制订容易实现难，因为计划实现的过程必定是克服各种困难和障碍的过程。面对困难，人的一大特点是往往容易懈怠或者轻言放弃，因此，要将班组计划以及分解到个人的计划透明化，即张贴在相应的看板上，时时提醒，人人监督。3计划实施后及时总结，日益精进人缺少了反思、总结，就会在原地踏步，总结和反思是人进步的阶梯。计划实施后，斑组和个人都必须进行深入总结和反思，找出进步点在哪里？还存在哪些不足？今后如何改善？每个人的表现如何？等等。第二节 不因事小而不为环环精细小细节影响大事件，严要求保证高效率。班组长只有将“严”和“细”贯穿始终，才能带领班组创造出卓越的绩效来。班组计划与实施的每一个环节都与班组的高执行力和强计划管理能力分不开。小细节影响大事件，严要求保证高效率。班组长制订好计划后，应该更进一步地从细节上去分析如何有效实施制订出来的计划，确定好班组成员在每个环节的具体任务，考虑实施哪些具体的措施才能达到预期的结果。一、环环精细，才能出精品怎样做，才能达到我们想要的结果？来看看家喻户晓的景德镇陶瓷为什么声名远扬吧。景镇镇陶瓷在生产制作方面十分讲究细节，完成一件陶瓷产品要经过七十二道工序，如泥料制备、制坯、晾干、修饰、焙烧等，每一道工序都有严格的要求。在泥料制备上，只有含铁和氧化钙的土才适合制作陶瓷。如果我们随便拿点土，行吗？在制坯过程中，需将陶土加工好以后选择不同质地的坯泥来制作。如果我们不对陶土加工，直接将陶土揉在一起，行吗？陶坯成形后还得晾干，如果还没等完全晾干，直接进行下一道工序，行吗？“绝对不行！”因为在制作陶瓷产品时，环环紧扣，环环讲究细节，某个环节的细节上稍有不慎，就会直接影响到下一道环节，甚至前功尽弃。可见，景德镇陶瓷闻名遐迩的原因不仅是其独到的制作方法，更重要的是它在制作过程中对于细节的苛刻精准。班组计划也一样，当班组成员在实施计划时，每个环节、每个细节都要严格要求，一个不漏地全部做到位，不能放过任何一个环节。二、将“严”和“细”贯穿始终班组长要想让班组成员严格执行计划，实现计划规定的各项目：，就要严格管理班组成员实施计划的过程。”严”就是严格要求，严格管理，严格执行。如果班组丢掉了“严”字，班组就会变成一盘散沙；如果班组成员丢掉了“严”字，成员自然就是“当一天和尚撞一天钟“的心态得过且过，毫无责任心，这样的员工对于班组建设有百害而无一利，可见，“严“字当头，班组建设才会有新的不断提高。上面的这家公司为了调查烟头之事，尽管代价不菲，但花得值得，起到的警示作用是显而易见的。这不但可以增强员工的安全生产意识和责任意识，还促使班组人员主动自觉地去执行各项制度，在制度执行上不遗留任何死角。第三节 全员计划管理事事到人事事到人就是使每位员工都成为计划执行的主体，都有具体量化的指标。班组计划管理的精髓是将发挥人的主观能动性有机地融于计划执行之中，使每个员工都成为计划执行的主体，都有量化的指标，这是以人为本的管理方法的具体体现，也是使班组成员充满活力、提高班组战斗力的客观要求。一、班组计划管理的“理”和“管”班组计划管理可以理解为“理”和“管”两部分，“理”即理清头绪，有条不紊；“管”即合理配置，产出效益。“理”的具体做法是根据每个人的岗位职责要求，将班组计划目标分解成若干个小目标，即“化大为小”，然后再将分解后的任务具体落实到每个班组成员头上，变过去的班组长一人计划管理为全员计划管理。而“管”的具体做法是，首先优化资源配置，将每项任务细化分工，力求使资源产出效率最优，然后实施全方位的控制和管理，让班组成员做到：今日事今日毕，并要每天有所提高，即“日事日毕，日清日高”。总之，班组计划制订后，要将计划的每一步、每一环节落实到人，责任到人，做到“人人有事做，时时有事做”，把每一位成员的极性都充分调动起来。具体来说，首先，班组成员在完成年计划、计划时要有具体的定量化指标，任何工作，即使是行政管理工作，要用数字来说话，来考核。其次，要将大计划分解成若干小计划，将小计划按时间要求分解到班组成员身上，明确标示出每个小计的责任人和实施者。第三，班组长要根据结果是否达到预期的目给予相应的奖惩。第四，班组要明确赶超的具体标杆。第五，班长自己要率先垂范，有很高的领导力和执行力。除了“事事到人”，还要“层层督查到人”。如果检查过程中发某个小的任务目标没有实现，就应分析原因，厘清责任，对负责或该项任务的成员予以重点督查，确保计划不因某一环节的问题影响整体计划的有效实施。第四章 班组高效能现场管理你的班组成员上班期间是否精力充沛，着装是否统一整洁？班设备、设施是否齐整完好？作业面是否保持地面清洁，通道宽敞，光明亮？物品、工具是否分类存放，整齐划一？物品的名称、数量是否明晰、准确？是否能够保证在需要的第一时间里就能准确取送或使用？是否能够为班组成员提供舒适、温馨的休息空间？这是创建班组高效能现场管理所必须回答的7大问题。我们要问问你：以上问题所涉及的具体工作内容，你的班组都能按要求做吗？以上问题所涉及的具体工作要求，你的班组认为重要吗？为什么？假如上述工作没有做好，会造成什么影响？带来什么后果？如果我们能够客观、冷静地回答上述问题，那么，如何做好现场班组管理工作的答案自然就有了。第一节 实用的SS管理方法工作现场是人和环境的组合体，现场管理是对班组成员在作业现场的工作行为和作业环境的管理，5S管理是班组现场管理最实用有效的方法。领导骂、下属怨，班组长在生产现场整天忙得脚朝天，现场管理依然乱糟糟。班组长面对这样的工作现场该怎么办？工作现场该如何管理，才能实现高效有序？到底有没有高效能的班组管理方法？我们说有，5S管理就是很有效的一种管理方法。一、现场管理为何重要工作现场是人和环境的组合体，现场管理则是对班组成员在作业现场的工作行为和作业环境的管理，是班组长运用科学的管理思想、管理方法和管理手段，对现场的各种要素，如人（操作者、管理者）、机（设备）、料（原材料）、法（工艺、检测方法）、环（环境）、资（资金）、能（能源）、信（信息）等资源进行合理配置和优化组合，以保证一项工作任务的顺利完成。井然有序的作业现场表明了人与环境的和谐统一，是最有效率的，也是班组现场管理期望达到的目标。现场管理具有如下特点：第一，现场环境是一面镜子，直接反映班组经营管理水平的高低；第二，现场管理水平的高低，直接影响产品的质量、成本、交期等；第三，现场信息是班组信息的第一信息，是班组管理改善的源头。二、5S是现场管理的基础5S是20世纪50年代源于日本的一种现场管理方法，随着生产实践的发展，SS的内容也在不断拓展，到了20世纪80年代，已经形成了完善的5S理论，并在世界各地得到了广泛应用。SS具体包括：整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)。由于这五个日文词汇的罗马拼音的首字母均为“S”，故称为SS。所谓整理，就是现场不放置非必要品，将现场管理得井然有序；听谓整顿，就是将搜寻必需品的时间压缩到最短，现场的物品能被毯速取出，随取随用；所谓清扫，就是保持作业现场无垃圾、无灰尘、干净整洁；所谓清洁，就是将整理、整顿、清扫制度化，管理套开化、透明化；所谓素养，就是对已经规定的现场管理制度，每一位员工都有认真遵守和执行的意识和行为。三、SS管理促进绩效提升1提升产品品质，降低不良品率5S管理保证了现场干净整洁，一尘不染，设备和产品的精度及妻品质的稳定都能得到有效的保障，从而使不良品的产生率降低。整洁的工作场所还有助于班组成员在一种良好氛围的熏陶下心情愉快地工作，从而克服马虎心态，养成认真对待工作的好习惯。2减少浪费，降低成本推行SS管理，可以从以下几个方面来降低成本，提高班组经营效益。避免场地浪费，提高场地利用率；减少物品库存量；减少不良品的产生；减少动作浪费，提高作业效率；减少故障发生，提高设备运行效率。3确保交期，按时交货管理不佳的班组往往延误产品的交期。如果一个冲压工厂工装模具的整理、整顿做得不好，工人找模具需花很长时间，即使找到了模具，因平时保养得不好，不能拿来就用，还得临时调整，又要浪费很多时间，若干个拖延的时间累积起来，必然导致生产拖后，交货延期。再加上现场的环境不佳、设备保养不到位导致故障频发，等于雪上加霜，拖延生产周期必是确定无疑了。但在5S管理环境下，工作现场干净整洁，物品放置条理有序，设备保养良好，运行顺畅，每位员工处在这样一种良好的工作环境下各负其责，心情舒畅，主人翁的意识就会被大大地激发出来，工作效率迅速提高，交期自然不会延误。4安全有保障，员工免伤害工作环境整洁，通道畅通，危险点被隔离管制，并有醒目的标志提示，会让员工安心放心，能有效避免发生意外事故。5管理气氛融洽，工作有序规范干净整洁、明亮舒适的工作环境能增强班组成员信心，产生信任感和满足感。SS还能使班组成员养成自律的习惯和认真对待工作的态度，自我管理的意识也会不断增强，最终形成工作现场人人有素养、人际关系融洽和谐的管理氛围。6形成以质量为中心的现场管理，全面提升班组竞争力班组现场管理要以质量为中必。这里的质量不单是指产品质量，而且包含班组的工作质量、业务质量、服务质量、环境质量以及班组成员的生活质量等。班组只有用心经营，才能使班组的综合质量达到最佳状态，而做到5S则是一项基础性工作。如果能将SS的精髓付诸实践，并潜移默化地渗透到班组成员的意识中，随处可见的班组脏乱差现象就会销声匿迹，班组成员的工作习惯就会被引领到一条正确的轨道上来，优质化的班组管理也就有了坚实的基础，班组竞争力的提高指日可待。四、5S管理的具体应用1整理整理即区分出工作场所中所有有用和无用的物品，同时将无用物品清理出去。这样做可以腾出“空间”，减少厂房、工作场所和存放设施的浪费。整理要点如下：全面检查作业场所物品。工作现场的所有物品都是我们检查、整理的对象。物品检查范围具体包括：一是工作场所地面的物品：设备、设施、工器具；台车、推车、叉车等运输工具；成品、半成品、不良品、原辅材料；长期不用的纸箱、容器和杂物等。二是工作台上的物品：棉纱、手套等消耗品；螺丝刀、扳手等常用工具；水杯、饭盆等个人物品；图纸、作业指导书等.丁作资料。三是材料架的物品：原辅材料、暂时不用的材料、报废的材料等。四是工作现场的墙面：宣传标语、指示牌、配线、配管等。那么，如何来判定现场物品的有用和无用呢？可以先根据现场物品长期使用与否的状况，制定出要与不要的标准，然后根据标准对现场物品的有用或无用性做出判断，分出需要与不需要的物品，列出清除物品的清单。制定废弃物处理办法。制定废弃物品的处理回收制度，包括循环使用、转让、烧毁、掩埋等，成立废弃物处理小组，定期清理废弃物。自我检查放置在作业现场的物品。班组成员要检查在自己的岗位操作台上是否乱放了不用的物品；配线、配管是否杂乱；产品或工具是直接随意地放在地上还是按规定放在指定的位置；是否根据物品处理的办法来收集整理废弃物或不需要的物品。2整顿整顿即把有用的物品依照规定整齐摆放并清楚标志，其目的是使工作场所物品一目了然，以减少或消除寻找物品的时间。整顿要点如下：整理工作落实到位。如果整理工作没有落实到位，不用的物品置于作业现场使空间变得狭小，这不仅浪费资源，还会浪费管理时间，例如库存管理或盘点损耗的时间浪费等，零件或产品因长期存放而变旧、变质或者过期造成不能使用的浪费等。生产现场的所有物品都要标志清楚。物品的标志应结合目视化管理方法。物品和其所放置的场所，原则上是一对一标志，常用的标志方法有标牌、标签、显示板等。工作现场要画线定位。画线定位的方式有四种：油漆、胶带、瓷砖和栏杆。画线定位的颜色标志如下：一是在通道区域采用黄色；二是在工作区域采用白色；三是在料区或成品区采用绿色；四是不良品区的警告、安全管制等，一般采用红色。物品做到便利取用。一是任何人在生产现场都能立即取出所需物品，使用后容易将艺归位；二是工具、材料等摆放一目了然，员工取用方便，归位简单。3清扫清扫即清除现场的脏污，防止交叉污染，清扫的目的是为了根除脏污，保持现场整洁明亮，使问题显性化。清扫要点如下：建立清扫责任区。利用生产现场平面图落实清扫责任区，做出标志，确定责任人，公共区域可采用轮流值日的方式。执行例行扫除制，清理垃圾。应规定例行清扫的内容、时间，对清扫过程中发现的不完善之处进行改善和处理。诸如天花板漏水、墙皮脱落、地板破损的地方等经常是清扫的死角，要特别予以注意。清扫要到位，不留死角，清扫完毕后，员工应将清扫工具清洁后归位。调查污染源，并将其杜绝。发现并杜绝污染源，有利于营造良好的作业环境，有助于班组健康发展。污染源的杜绝有杜绝式和收集式两种方式，杜绝式强调的是类似的事件以后不再发生，其特点是采取一定的措施事先防止隐患的产生。收集式则是将各类污染进行收集分类整理，然后交给专门的治理机构进行处理，其特点是针对所有污染源，治理的范围较广。建立清扫标准，作为工作规范。建立清扫标准应考虑：清扫对象、清扫方法和清扫重点，清扫的具体要求，清扫的周期，清扫的时机，清扫的工具及使用时间，清扫区域的负责人等。清扫后应达到的效果：现场没有废弃物、没有脏乱现象；现场通过整理、整顿，需要的工具和材料马上就能得到，而且被取出的工具和材料处于可以正常使用的状态。4清洁清洁是指保持整理、整顿、清扫所取得的成果，并将其制度化、规范化，其目的是通过制度化，使成果成为一种日常行为。清洁要点如下：固化前3S的工作。把前3S的各项工作用制度固化起来，充分利用宣传工具，把营造一个良好的工作氛围作为一种高压态势，让漠视管理方法的人没有可乘之机。如果说前3S是动作的话，那么清洁就是结果，是经过整理、整顿、清扫后所呈现的状态。制定目视管理、颜色管理的标准。清洁的状态在广义上是指美化现场环境，保持生产活动正常进行。除了落实前面的3S成果外，更要通过各种目视管理方法，进行点检工作，使异常现象无所遁形，一旦发现，可立刻消除，让工作现场始终保持在正常状态。此外，清洁时可借整顿定位、画线、标志等手段，使生产现场保持整洁明亮，从而达到目视管理的标准要求。5S管理制度化和标准化。制度化和标准化的内容包括：经过整理、整顿、清扫后，制定生产现场定