第四章：绩效评估PPT课件

1 绩效管理 第四章绩效评估 上 2 案例 TF公司 以绩效考核摆脱困境 TF公司1993年中期注册成立 正值外资在中国大陆沿海城市的投资热潮 TF公司在这种背景下 在滨海开发区政府撮合下成立 经过半年的筹备 1994年初正式开业 由于公司具有雄厚的资金实力 与区域政府的特殊关联 加之招商和土地转让形势势不可挡 因此 TF工业园在原本寸草不生的荒滩上迅速崛起 公司拥有的资本除用于土地开发之外 尚有大量资本闲置 一方面基于充分利用大量剩余资金的目的 期望通过短期投资获利 将近亿元资金投入融资套利活动中 另一方面公司急于在新的产业中寻求发展 1995年分别在金融 商贸 能源和科技等与公司主业非紧密关联的产业中 一股脑地成立了十家下属公司 尽管当时宏观经济已经开始新一轮调整 尽管招商势头明显下滑 TF工业园土地开发基本完毕 已经成为基础设施完善 能源供应可靠 投资环境良好的工业园 十余家世界知名 跨国公司入驻TF工业园 投资总额近6亿美元 TF公园 是TF公司斥巨资在不毛的荒滩上建造起来的占地22万平方米的公益性景观公园 用以营造自然环境和改善投资环境 此举堪称杰作 成为开发区耀眼的一颗明珠 也是TF人 无法谦虚的骄傲 然而 由于那时国内的金融秩序不规范 由于企业间严重的信用危机 由于在经济巨大变革期人们对社会道德伦理的困惑 由于宏观经济的调整 由于 3 TF公司大量的短期投资本利不全 不仅成为固化资产 而且使公司卷入非正常融资诉讼中 财务部门经办人涉嫌经济犯罪逃离公司 公司中层管理人员更迭 多数下属公司经营不善 成为不良资产 毁了一个公司 富了几个人 的现象普遍存在 面对如此困境 TF人以往对企业王国的憧憬被彻底打碎 失去了前进的目标 似乎TF公司原有的信念和企业文化 随着公司的蹒跚而丧失殆荆公司怎么了 自己该做什么 公司的方向在那里等等一系列问题困扰着员工 公司内部人心浮动 思想意识涣散 原本在员工中表现突出的企业文化也失去了其应有色彩 TF人对公司 对自己的未来茫然 为了使公司摆脱困境 改善公司的管理和经营状况 公司在完善土地招商条件 积极运做新项目的同时 特别地在人事管理的员工考核制度方面进行了重新调整和完善 希望通过考核能够保证公司目标的实现 提高员工的工作绩效 根据以往的考核制度实行情况 公司认为考核的内容一成不变 考核流于形式 不能真实地反映员工的工作绩效 也不能促进工作绩效的改进 因此 人事部门全面修订了考核制度 重新编制了考核表 1998年新的考核制度开始实行 公司对员工的考核分为自我考核 上级考核和人事部门考核 对部门经理的考核也包括自我考核 上级考核和人事部门考核 同时接受员工的考核 4 每月初部门经理在员工考核表上列出员工本月应当完成的主要工作和重点工作 并将考核表发给员工 考核表除了列出本月的工作要求外 还有固定的考核项目 如工作态度 工作品质 工作量 工作交期 纪律性 协调能力 团队精神 学识适用情况等等 共20项 每项都说明其含义和分值 考核项目满分为100分 月末员工填写考核表为自己打分 考核表交给部门经理 部门经理在同一张考核表上为员工打分 最后交给人事部门 由人事部门对员工考核 并汇总 计算当月的考核成绩 员工自评占20 人事部门考核占10 部门经理评分占70 此外 员工也要对其上级进行考核 考核表设计了15项固定的对部门经理的考核项目 并对每个项目说明含义和分值 每月末员工给本部门经理打分 直接将考核表交给人事部门 对部门经理考核过程是相同的 也要通过对考核表自评和被总经理评分 只是考核表的内容不同 自评占20 员工评分占10 人事部门评分占10 总经理考核占60 每月的考核成绩在人事部门汇总累计 考核结果是员工晋级 调薪以及奖励的主要依据 通过绩效评估 TF公司各项工作进展顺利 很快就走出了困境 5 由上述案例可以看出 绩效评估的重要性 通过本章知识的学习 要掌握绩效考评的方法 能够编制相应的考核评估表 6 本章 上 学习目标 了解绩效评估的相关概念了解有效的绩效评估对组织 管理人员 被评估员工的价值掌握绩效评估的作用掌握绩效评估的类型掌握绩效评估的方法并能灵活运用 7 知识点1 绩效评估相关概念 问题 绩效评价是我们经常能够听到的一个词汇 有时候看起来似乎十分重要 因为要跟奖金 晋升 培训机会等等紧密联系 但有时候似乎又是在走场 这是因为无论对于管理者还是员工 绩效评价都是一件让人很不舒服的事情 在评价双方的共同抵制下 绩效评价有时候很难发挥其该有的作用 8 问题的解决 对绩效评价的抵触感可以通过与员工进行充分沟通来减少甚至消除 管理者应该力争让员工明白 绩效评价只是绩效管理的一个环节 管理者不是单纯为了评判员工的好坏来实施它的 而是为了完成这一完整的管理活动从而达到促进员工 团队和组织的共同提升 9 什么是绩效评估 绩效评估作为一种正式的员工评估制度 是通过系统的方法 原理来评定和测量员工在职位上的工作行为和工作结果 是对员工行为的实际效果及其对企业的贡献 价值进行评估 绩效评估 又被称为人事评估 绩效考核或者员工考核等 10 学习内容 第一节有效的绩效评估的好处第二节绩效评估的作用第三节绩效评估过程模型第四节绩效评估方法的三大类型第五节绩效评估方法的选择 11 第一节有效的绩效评估的好处 1 给公司带来了什么 有效的绩效评估对组织 管理人员 被评估员工的价值 1 保证实现企业目标 阐述公司对员工的绩效期望 2 明确企业战略和使命 3 实现企业利润公正分享的基础 4 发展员工技能 提供企业长远发展的人力资源保证 5 通过绩效管理 建立和传递企业文化 12 2 给管理者带来了什么 1 了解下属对公司和管理者管理方式的反馈 2 提供有效建议 改进员工表现 3 借此说明对员工计划和绩效目标期望 4 对团队成员更好的了解 5 建立绩效伙伴关系 13 3 给被评估者带来了什么 1 认同感 有价值感 2 对其技能及行为给予反馈 3 激励性和导向性 4 参与目标设定的机会 5 讨论员工的观点及给其进行抱怨的机会 6 讨论 机会员工发展及职业生涯的机会 7 理解员工工作的重要性 理解其表现怎样被衡量 14 第二节绩效评估的作用 1 为员工的薪酬调整 奖金发放提供依据 2 作为员工晋升 解雇和调整岗位的依据 3 作为调整人事政策 激励措施的依据 促进上下级的沟通 4 让员工清楚企业对自己的真实评估和对他的期望 5 作为潜能开发和教育培训的依据 6 评估结果作为制定工作计划和决策时代参考 15 一 绩效评价过程大流程模型 第三节绩效评估过程模型 大流程看当企业的绩效评价从无到有 即现在还没有绩效考核系统 准备设计的时候 会采取哪些步骤 每一步骤应该注意什么 这一过程称为大流程 16 绩效评价大流程的五个步骤 获取对该系统的支持选择适当的评价工具选择评定者确定评价的时间安排保证评价公平 17 步骤1获取对该系统的支持 分两个要素 第一 要取得最高管理层的支持第二 要获得所有雇员的投入 18 步骤2选择适当的评价工具 1 实用性 2 成本 3 工作性质 19 步骤3选择评定者 上级本人同事下属客户 20 步骤 确定评价的时间安排 绩效评价是一个点而绩效管理是一个面一周一个月一个季度半年一年 21 步骤5保证评价公平 管理层评审上诉系统 E mail 22 观察 记录 储存 回顾 评价 反馈 评价者在日常工作中观察被评价者的行为 评价者将这种行为作为被评价者整体绩效的一个部分而编译记录下来 即评价者形成原始印象 评价者将这种信息储存在记忆里 这种信息会在短期内遗忘 当需要对被评价者进行评价时 评价者对各个绩效维度进行审查 并与相应标准对比 评价者对信息再次进行审查 并且与其他各种可能的信息结合在一起 最终确定被评价者的评价等级 评价者与被评价者进行充分的沟通 使被评价者能够充分了解评价的结果 并帮助被评价者认识到自己在工作中取得的进步和存在的问题 二 绩效评价过程的一般模型 23 第四节绩效评估方法的三大类型 24 是一种普遍被接受的评价方式 在使用的过程中应该确定以下因素 被评估者完整的工作描述 目标必须加以详细说明 日常的工作反馈和辅导必不可少 结果导向型 25 工作成果最大化组织效率提高 补充1 绩效评估标准的总原则 26 补充2 绩效标准的类型 数量 成本 财务 质量 时间 行为 合格率错误率投诉 支出费用总额实际费用和预算的对比增长率利润率生产率 产品数量处理零件的数量接听电话会见客户销售额 利润 期限 胜任特征关键行为 27 绝对评价 相对评价 关键事件法目标管理法 人与人比较 排序法配对比较法强制分布法 量表法 图尺度评估法行为锚定等级评定法 人与客观标准相比较 绩效评估方法 人与目标相比较 第五节绩效评估方法的选择 28 1 排序法 排序法的重点是 在部门里选取一个衡量因素 排序法的特点是 很大程度上取决于部门经理对员工的看法 所以 有时会有一些误区 操作简单 仅适合正在起步的企业采用 把部门的员工按照优劣排列名次 从最好的一直排到最后一名 这就叫排序法 29 1 直接排序法2 交替排序法 30 2 配对比较法 配对比较法比排序法更加有效 每一个绩效评估要素 如工作数量 工作质量等 都需要列出一个表格 配对比较的次数一般的表达式为 31 评价结果 钱的评价等级最高 评价要素 工作质量 32 强制分配法就是按事先确定的比例 将评价对象分别分配在各个绩效等级上 有时我们还将强制分配法称为硬性分布法 3 强制分布法 33 具体做法 1 设定所有评价要素 确定评价者2 确定每个档次的比例3 对每个人进行评价 优点 评价结果较客观 缺点 若确定等级标准不符和员工实际情况易引起不满 适用这一方法的条件是 34 量表法 量表法就是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上 使每项评价指标都有一个权重 然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况 对照标度的标准对评价对象作出判断并打分 最后汇总计算出总分 得到最终的绩效评价结果 是一种绝对评价法 如果对评价指标的解释不一致 会出现主观误差 35 4 图尺度评估法 36 图尺度评估法的优缺点 判定绩效的准确性不够不能有效地指导行为 未说明员工需要做什么才能得到好的评价不利于负面反馈 37 5 行为锚定等级评定法 行为锚定法是通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化 用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征 需要大量的人员参与 38 39 1 行为锚定等级评定法的五个步骤 步骤1获取关键事件步骤2初步建立绩效评价指标步骤3关键事件重新分配步骤4对关键事件进行评定步骤5建立最终的行为锚定评价体系 40 2 行为锚定等级评定法的优缺点 花大量精力和时间 操作困难 被评价者行为可能处于量表的两端 41 所谓关键事件 criticalincidents 是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件 关键事件法 是观察 书面记录员工有关工作成败的 关键性 事实 它包含了三个重点 第一 观察 第二 书面记录员工所做的事情 第三 有关工作成败的关键性的事实 6 关键事件法 42 单纯运用关键事件法 会产生以下问题 1 关键事件法适用于行为要求比较稳定 不太复杂的工作 对于比较复杂的工作 要记录评价期间所有的关键事件是不现实的 2 运用关键事件法无法在员工之间进行横向比较 无法为员工的奖金分配提供依据 3 记录关键事件是一件非常烦琐的事 需要大量时间 尤其是当一名基层主管要对许多员工进行评价时 将会耗费很多的时间 因此 关键事件法的应用成本很高 4 容易造成上级对下级的过分监视 造成关系紧张 5 由于评价报告是非结构化的 因此容易发生评价误差 43 关键事件法的优缺点 有积累小过失之嫌 不可单独作为考核工具 1 有理有据 2 能够向员工提供指导和信息反馈 提供改进依据 3 设计成本很低 4 员工参与性强 容易被接受 44 目标管理法指的是一种综合的 以工作为中心和以人为中心的系统管理方式 是每一个职位的员工根据企业的整体目标 建立其特定的职位工作目标 并通过目标的自我计划 执行 检查 调整和评估五个阶段进行业绩评估的一种方法或者管理制度 6 目标管理法 45 1 确定组织目标 2 确定部门目标 3 在部门范围内讨论部门目标 4 确定个人目标 5 进行绩效评价 6 提供绩效反馈 实施目标管理法主要有以下六个步骤 案例 东芝公司的目标管理 46 选择评估方法考虑的因素 1 绩效评估的目标 2 绩效评估的费用 3 被评估者的类型 47 本章 上 小结 1 绩效评估作为一种正式的员工评估制度 是通过系统的方法 原理来评定和测量员工在职位上的工作行为和工作结果 是对员工行为的实际效果及其对企业的贡献 价值进行评估 2 绩效评估的方法很多 但是从大的方向来看 主要是从三方面进行评估 品质导向型 行为导向型 结果导向型 3 我们介绍了集中常用的绩效评估工具 主要包括排序法 配对比较法 强制分布法 图尺度评估法 行为锚定法 关键事件法 目标管理法等 4 绩效评价过程的一般模型包括观察 记录 储存 回顾 评价和反馈6个阶段 48 随堂自测 一 选择题1 以下属于关键事件法的优点的是 A 有理有据B 被评价者行为可能处于量表的两端C 能够向员工提供指导和信息反馈 提供改进依据D 设计成本很低E 员工参与性强 容易被接受2 选择评估方法考虑的因素不包括 A 绩效评估的目标B 绩效评估的费用C 被评估者的类型D 管理者个人倾向3 绩效评估的方法很多 但是从大的方向来看 主要是 方面进行评估 A 品质导向型B 战略导向型C 行为导向型D 结果导向型4 常用的绩效评估工具主要包括 其中相对评价工具包括 量表法包括 A 交错排序法B 配对比较法C 图尺度评估法D 行为锚定法E 关键事件法 49 二 填空题1 作为一种正式的员工评估制度 是通过系统的方法 原理来评定和测量员工在职位上的工作行