论客户管理在模具制造业中的应用.doc

.国家职业资格全国统一鉴定高级营销师（国家职业资格一级）文章类型：业绩实务分析报告论文题目：论客户管理在模具制造业中的应用 以深圳市*有限公司为例姓 名：* 准考证号：* 所在省市：广东省深圳市 所在单位：深圳市*有限公司 论客户管理在模具制造业中的应用 以深圳市*公司为例*深圳市*有限公司摘要：模具技术作为制造业的重要基础装备，一直以来就是衡量一个国家产品制造水平的重要标志之一。本文以深圳市*塑胶制模有限公司为例，介绍了客户管理方法在传统的模具制造业中的成功应用，分析了依据销售额和利润率的不同进行客户分类的方法，并针对客户的不同特征制定出不同的服务和管理策略。关键词：客户管理模具制造忠诚度满意度利润率一、模具行业概述中国的模具企业大都是中小型企业。从作坊式的企业成长起来，目前仍有许多模具企业运用的是作坊式的管理。面对激烈的来自国内外的竞争，企业落后的观念和思想，低级的管理手段和水平，成为了制约模具制造发展的主要原因。从生产情况来看，珠江三角洲和长江三角洲仍旧保持良好的发展势头，东北和中西部地区发展则仍相对迟缓。具体到各企业，那些有一定特色、专长，能生产大型、精密、复杂化等高技术含量的模具企业的订单普遍比较充足，有些已显生产能力不足。而生产水平一般甚至相对落后的企业，订单则较少，任务不足。据了解，目前大多数接的多是二手单，干的活主要是靠拼体力，自主品牌和高附加值的产品太少。由于产品附加值低，国内模具工业的职工人均每年创造模具产值约合1万美元左右，而模具工业发达国家大多是15万20万美元，有的甚至达到25万30万美元。 与国际先进水平相比，模具企业的管理落后更甚于技术落后。技术落后易被发现，管理落后易被忽视。只有管理上去了，技术才能跟上来。国内大多数模具企业还沿用过去作坊式管理模式。真正实现现代化企业管理的还不多。不过，中国的制模企业已经感觉到了来自市场各方面的压力和威胁。有些已经作出了合理的调整，并且也取得了可喜的成绩。其中，深圳市*塑胶制模有限公司就是其中之一。*公司摒除了以往在低成本低价上做文章的做法。通过认真地研究和分析，明确了自身在管理上所存在的问题，特别是实施科学的客户管理方法的紧迫性。二. *实施客户管理的背景近年来，客户管理已成为企业的重要工作内容之一。营销人员通过对客户进行科学而有效的分析与管理，从中了解客户整体的销售状况及其发展动态，以对市场需求状况作出正确的判断，并采取相应的对策，真正实现以客户需求为中心，提高企业销售业绩。深圳市*塑胶制模有限公司自2005年1月份正式开业。经过半年的发展，公司已经有了一批有实力有影响的客户，如：日本松下、深圳华为、步步高、深圳市电器公司等。销售额也持续稳步上升。但是，因为公司只重视大客户，而忽视全面的客户管理，无论是客户跟进、设计开发，还是技术支持、售后服务，往往是要等到有问题后才处理，或者是等到问题都已经扩散了才开始处理。所以造成客户投诉增加，满意度也持续下降。相应的客户也就缺乏忠诚度，刚迎来一个新客户又送走一个老客户。客户流失导致市场开发的成本始终居高不下。而且，这种简单的、不稳定的客户关系也很难产生高利润、高订单量的重点客户。例如，作为公司的一个高利润率客户，日本松下公司在中国的采购一直以来不但量大，而且因为考虑到供货商的稳定性，在价格上也高出国内客户许多。但是公司却不能很好的把握机会，总是出现这样或那样的问题，以至于日本松下虽然有大量的高精密订单，却只是发一些技术含量不高总价格也较低的模具来给公司做。所以，加强客户管理已经迫在眉睫。客户作为最重要的企业资源，如何通过良好的客户管理稳定现有客户，提高客户满意度，从而充分挖掘现有客户的价值，是*公司需要解决的问题。三、*公司的客户管理（一）*公司的客户分类因为公司的资金、人员、生产能力等资源有限，按照以往的模式是将资源投入到所有的客户当中。在客户管理和订单管理中并没有明显的差异。结果是资源投入分散，资源的利用率不高。并导致客户满意度下降等问题。但是，各个客户的订单量和对公司的利润贡献却大不相同。订单量大的客户，利润率并不一定高，如深圳华为。反之，订单量小的客户利润率也不一定低，如深圳电器公司。所以，必须对现有客户进行分类、评估。看看哪些客户哪些应该重点支持，哪些客户应该一般维持，哪些客户应该放弃。以便有针对性的进行管理和服务。*公司根据客户订单量和利润率的不同，把现有客户分为四种类型：A类客户、B类客户、C类客户、D类客户。见下图。高 低 利润率 客户订单量A类客户B类客户 C类客户D类客户低 高 A类客户，指那些订单量大，同时又给企业带来较大利润率的客户。 B类客户，指拥有着较大的订单量，但利润率相对较低的客户。 C类客户，指那些虽然量不大，却有着较高利润率的客户。 D类客户，指订单数量和利润率都不高的客户。 进一步分析显示，客户类型不同，对公司的影响也各不相同。同样，客户对公司的要求也不尽相同。所以，有必要针对不同的客户类型，制定相应的策略。以更好的为优质客户服务。*公司以往的政策一般都是强调重点大客户的作用，而对一般客户的重视程度却不够。在对待客户政策中虽然实行有所倾斜、区别对待，但只是针对重点大客户。这种做法是一种只顾眼前利益、缺乏战略考虑的做法。忽略了中、小客户成长的可能性及其对公司的价值贡献。当公司度过了发展的初级阶段，有了一定的资源和能力后，针对不同类型客户实行差异化管理，既可以合理、有效的利用公司的资源，又可以提高客户的满意度，最大程度的挖掘客户价值。（二）依据客户类型特征制定管理策略 05年中公司组织的一项针对客户满意度的调查显示，影响客户满意度的关键因素是技术、价格、交货的准时性和维护的响应时间。 因此，公司决定以提高客户最关注的这四个关键因素为切入点，结合不同的客户类型进行深入全面的分析后，再有针对性的进行调整。 1、A类客户。如：日本松下。分析：对公司现在和未来的发展都影响深远。此类客户的重要性每个企业都知道，只是在关系的处理和手段的运用上有所不同。事实上，这类型的客户一般和公司都经过了长时间合作，双方都有了深层次的了解和沟通。本质上已经是企业的一种战略性客户，其管理的精髓在于通过与客户形成长期的战略合作伙伴关系，以赢得双向的长期价值。所谓双向的长期价值，一方面是指企业要从客户身上获得终身的长期价值；另一方面，企业要通过持续的产品服务，不断地给客户提供长期的持续价值，以赢得客户的忠诚。它有三个最基本的目标： （1）通过重点客户管理，形成差异化，获得可持续的竞争优势。 （2）以持续的个性化产品与服务，赢得客户忠诚，获得终身价值，提升客户资本价值。 （3）企业获得更大的盈利空间与机会，提升获利能力，实现持续的财务价值。 因此，公司的管理要戒除投机心态，对关系的获取、维系与深化要有足够的耐性。维系客户的手段也不能单一化，不能还是停留在一种低层次的、类似请客户吃饭的关系维护上。要进行关系维护的创新，彼此之间讨论如何共同参与制定发展战略，如何进行信息共享，如何建立信任、开放、沟通的共创价值系统。 只有真正深化与客户的关系，贴近客户，了解客户需求，进行有效沟通，跟客户之间建立战略合作伙伴关系，彼此之间诚信互信，共享知识。在维护客户关系上有所创新，不能只停留在低层次的公共关系方面，寻求深层次提升客户价值。对应策略：对于此类客户，公司决定采取增加资源投入，以求能继续发展扩大的战略。技术：派出最优秀的设计制作人员成立“一对一”式的技术服务小组，无论是询价、设计、制作，还是对内的协调，都由专人负责跟进。质和量都必须保证做到万无一失。 价格：维持高价位。 交货期：在设计制作阶段，必须有意识的把时间向前推进一个工作日；在运输阶段，对于广东省内的客户实行专人专车送货制，其他地区的客户则必须提前和货运公司、船务公司进行沟通和预定。 响应时间：报价方面，不超出一个工作日给与答复；维护方面，24小时保持电话响应；深圳市2小时上门服务；珠江三角洲地区6小时内上门服务；其他地区由技术部统筹安排。 2、B类客户。如：深圳华为。分析：此类客户一般与公司合作的时间都比较长，客户对公司的信用度也较高。只是因为这样或那样的原因，虽然订单量一直较高，在占用了公司大部分资源的情况下，却不能把价格给做上去，直接导致了投入和产出的比率偏低，同时也直接的导致公司整体的利润率不高。影响到了公司的整体经营。其实，此类客户自身一般都已经是比较成功的企业。只是因为客户的要求不高，导致产品的附加值上不去；又或者是因为客户凭借着自身大的订单量，直接对公司进行压价；又或者是客户在某个行业的影响比较深远，公司出于自身的需要，为了争取到客户，不惜以低价取得。如此种种，都是致使利润率不高的原因。对应策略：努力提高技术质量，增加产品的附加值，把公司做大做强做出自己品牌的同时，再通过加强客户管理让客户对公司产生更大的信任感和依赖性，提高其忠诚度。技术：常规运作，由技术部门统一协调安排。价格：维持中等价位。交货期：常规运作，按时交货。响应时间：询价方面，一个工作日内作出响应；维护方面，由技术部门统一协调安排。3、C类客户。如：深圳电器公司。分析：此类客户是公司应该重点注意和培养的对象，如果接照一般的以量来划分的话，属于小客户。但是我们不能忽略一个重要的事实，就是他的利润率相对来说较高。因此，此类客户绝对不能当成小客户来看待。必须深入的逐个分析订单少的原因，然后，有针对性的解决问题，让业务量得到一个新的提升，此类客户就极有可能发展成为公司的A类重点客户。通过研究，发现了此类客户群中存在着这样四种现象：（1）因为和公司合作的时间还不够长，对公司的信任和了解还比较有限。针对此类客户公司应该派出专业的营销人员，促进双方高层领导经常会面，加强双方的交流和沟通，让客户进一步的了解公司；积极的协助客户，妥善的解决和协调出现的各种问题；帮助客户了解行业的相关情况。促使客户对公司产生信任感后，尽快的增加订单的数量，以此来提高总的利润。（2）客户还处在一个刚起步的成长阶段，其本身的需求比较少。但是由于所做的产品附加值较高，所以利润率相对也就较高。对于这样的情况，公司应当选派出优秀的营销人员，尽可能的帮助客户。首先帮助他们了解行业的相关背景和公司发展历程，让客户对行业和公司有一个正面的理性的认识，免去他们多走弯路的可能性；了解客户的困难，利用公司行业资源，尽可能的助其发展壮大。同时加强对客户的支持力度，及时了解客户的意见和要求，高时高效的把产品做出来。当此类型的客户把生意做大做强时，自然的，公司的业务量也会得到提升。（3）还有一种现象，本来是公司的A类客户，但是公司出现了令客户不满意的地方，以至于把量降了下来。对于这种情况，必须由总经理亲自出面，先从公司内部了解出现问题的原因，然后再到客户方，进行沟通，解决出现问题的环节。一般来说，这类型的客户和公司都有着深远的关系，只要把问题得到真正的解决，使其再次成为公司A类客户的可能性还是很大的。（4）另外还有一种情况，有的企业出于管理上的需要，为了避免受制于客户，而故意把订单分散到二至三个制造商。针对此类情况，公司必须先和客户进行沟通，让客户了解到这种管理方法所存在的弊端，然后消除客户的顾忌心理。对应策略：采取深层次的高层关系营销和加强跟进的办法，密切留意客户动态，同时努力提高公司品牌影响力。技术：由公司派出23人成立C类客户服务小组，派出最优秀的设计制作人员进行技术方面的服务。质和量都必须保证做到万无一失。 价格：维持高价位。 交货期：按时交货。 响应时间：报价方面，不超出一个工作日给与答复；维护方面，24小时保持电话响应；深圳市2小时上门服务；珠江三角洲地区6小时上门服务；其他地区由技术部统筹安排。 4、D类客户。分析：此类客户以其量少和利润率低，一直以来都得不到公司足够的重视。虽然公司也认为大客户有时候是由小客户成长起来的，小客户做大做强的愿望也是很强烈的，他们的壮大需要企业更大的支持。 但是，一般说来，和这种类型的客户长期的合作，只会浪费公司更多的资源，增加公司的负担，让公司的投入和产出比率更低。特别是对于起步不久，资源有限的小企业更是负担不起。因此，公司决定再经过三个月的考察，如果不能有所改变的话，就必须考虑放弃的战略了。 特别应该分清楚那些公司长时间投入和培养，订单量和利润率却一直不高的客户。对于这种情况，公司决定不必再做进一步的考查，果断地采取收割或放弃的战略。技术：常规操作。 价格：维持原来的价位。 交货期：常规操作。 响应时间：常规操作。 综上所述，无论客户属于那个类别，公司都应该先认真的加以对待。通过深入分析，然后再有针对性的对不同的客户提供个性化的产品和合适的服务。才能充分挖掘客户的价值。（三）客户管理的原则 经过对客户资料的收集、细分、重新定位、深入的分析和策略对应，公司随即制定了一套客户管理的原则。 1、动态管理 客户管理的办法确立以后，如果置之不理，就会失去其意义。因为客户的情况会不停的发生变化，所以客户的信息也要不断地加以调整，剔除过时的或已经变化的资料，进行及时的补充和更新，使客户管理保持动态性。 2、突出重点 A类客户作为公司的重点客户，公司必须严禁的按规定加以认真对待；同时作为能给公司带来高利润率的C类客户，也是公司的重要发展对象，必须加紧跟进。 3、灵活运用 客户资料就是公司利润的源泉，因此要充分灵活的运用，使死资料变成活资料，提高客户管理的效率。 4、专人负责由于许多客户资料是不宜流出公司的，只能供内部使用，所以，客户管理公司应确定具体的规定和办法，由专人负责，同时严格控制客户资料的利用和借阅。至此，*公司已成功的将营销工作的重心从客户开发转移到客户管理上来。从不断开发新客户转向想方设法地留住现有客户，从取得市场份额转向取得客户份额，从发展一种短期的交易转向开发顾客的终身价值。（四）提升公司内部服务质量经过调整后，*公司上下对于怎样通过加强客户管理挖掘客户价值都有了一个较清楚的认识。但是，也意识到要想进一步的把客户关系做好、做牢，光有这些还是不够的，必须从硬件上把公司的服务质量提升上去。首先，公司从评价服务质量的五个因素：有形因素、反应、服务人员的投入、服务保证、可靠度入手对公司的服务质量进行调整，增加客户对公司的信心，以求更进一步的改善和加强客户关系，提升客户的忠诚度。 同时，在公司内部建立内部员工满意度指标体系，以此来稳定公司人员结构，进一步为公司的正常运作做好保障。四、*公司实施客户管理的效果 自*公司实施客户管理计划后，效果很快呈现出来。至2005年年底时，不但日本松下的订单量大增，而且由于模具档次的提升，带动了总体价格的上涨。销售业绩也由刚开始一季度时的83万元增至第四季度的440万元，增长率达到5.3倍。所生产的模具档次也由中低档向中高档发展，公司整体水平也得到了一次质的提高。同样，也赢得了国内客户的青睐，国内的订单量到第四季度时比第一季度增加了1.5倍，由第一季度的223万元增至第四季度的507万元。见下表。2005年*塑胶制模内销外销统计表货币：人民币 单位：万元第一季度第二季度第三季度第四季度占全年销量百分比合计国内销量2232823565075989%1368国外销量831162774404011%916合计306398633947100%2284 至2005年年底，公司在做2006年年度销售计划时，更是明确了以后发展的具体目标：在坚持2005年客户管理办法的同时，必须进一步做好客户管理工作。同时，根据客户管理原则中的突出重点的原则，针对日本松下公司必须加强客户管理，尽量提高公司的可靠度和信用度。凭借日本松下的影响力，把公司的产品销至其他的日本公司或国家，起到一个“以点带面”的作用。如此一来，不但能提升公司的品牌价值和影响力，在把公司努力向高精尖端扩充的同时，也把公司推上了一条向国际化发展的道路。 很快，公司实行的策略再一次得到成功，尤其是日本客户方面，大量的的订单应接不暇。公司于2006年4月份新开了一个分厂以增加生产能力满足日益增长的市场需求。同时，通过努力，继续发展了日本安川电