第三章-组织结构与组织运行小课PPT课件

组织结构与组织运行 授课人 孟喜悦 复习 1 直线制 直线职能制 事业部制和矩阵制组织各有什么特点及优缺点 2 高耸型组织和扁平型组织各有什么优缺点 3 权变理论的观点是什么 直线制 特点 各种职位按垂直系统直线排列 每个单位或个人只向一个上级负责 优点 组织关系简明 集中管理 成员目标明确 责权清晰 组织灵活 管理成本低 缺点 缺乏横向协调 适用 规模不大 人数较少 生产和管理较为简单的组织 直线制 从最高层到基层一线人员 通过一条纵向的直接的指挥链连接起来 上下级之间是直线关系 生产组长 厂长 车间主任 车间主任 车间主任 生产组长 生产组长 直线职能制 以直线制结构为基础 在各级主管人员的领导下设立相应职能参谋部门 实行主管人员统一指挥同职能参谋部门相结合 特点 直线管理人员 对下级发布命令 职能管理人员 起参谋监督作用 按专业分工原则 计划 生产 销售 财务 技术等 并给予指导 职能参谋机构是直线管理人员的参谋和助手 无权直接对下级发布命令进行指挥 只能在业务范围内提供建议和进行业务指导 直线职能制组织结构 既保证了统一生产和指挥又可以发挥各类专家专业管理的作用 优点 各职能单位自成体系 不重视信息的横向沟通直线与职能部门目标不易统一 矛盾较多 上层主管协调工作量大弹性不足 对环境变化的反应比较迟钝不利于培养综合管理人才 缺点 总裁 研发 计划 企划 人事 财务 设备制造公司 物流公司 房地产公司 汽车出租公司 计划 财务 人事 企划 L车间 M车间 事业部制组织结构 事业部制 针对单个产品 服务 产品组合 主要工程或项目 地理分布 商务或利润中心来组织事业部 它以生产目标和结果为基础进行部门的划分和组合 事业部制 特点 集中政策 分散经营 即在公司总体战略的前提下 各个事业部拥有完整的发展战略及运营决策自主权 优点 有利于最高管理者摆脱日常事务 专心于决策与规划 有利于调动各事业部的积极性和主动性 缺点 资源重复配置 管理费用较高 事业部之间协作较差 适用 产品多样化 从事多元化经营或市场环境复杂多变 或地理位置分散的大型企业 矩阵制 它由纵横两套管理系统构成 它把按纵向的职能划分的部门和按横向的产品服务或工程项目划分的部门综合起来形成组织结构 矩阵制 特点 产品经理和职能经理在组织中拥有同样的职权 成员向两者负责报告 优点 加强了横向联系 克服了职能部门相互脱节 各自为政的现象 专业人员和专用设备随用随调 机动灵活 不仅使资源保持了较高的利用率 也提高了组织的灵活性和应变能力 各种专业人员在一段时期内为完成同一项任务在一起共同工作 易于培养他们的合作精神和全局观念 且工作中不同角度的思想相互激发 容易取得创新性成果 缺点 成员的工作位置不固定 容易产生临时观念 也不易树立责任心 组织中存在双重职权关系 破坏命令统一原则 出了问题 往往难以分清责任 适用 主要适用于突击性 临时性任务 概念 管理幅度窄的组织 优点 管理较为周密 缺点 加长了信息的传递渠道 影响信息传递的速度和组织活动的效率 而且还使管理人员配备数量增多 高耸型组织 扁平型组织 概念 管理幅度宽的组织 优点 可以克服窄幅度管理的缺陷 缺点 会降低管理的效能 使管理者对下属不能进行密切监督和有效的控制 权变的组织结构 权变理论观点认为 每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同 因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法 主张在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变 不存在一成不变的 普遍适用的管理方法 复习 1 佛光广告公司是一家大型广告公司 业务包括广告策划 制作和发行 考虑到一个电视广告设计至少要经过创意 文案 导演 美工 音乐合成 制作等专业的合作才能完成 下列何种组织结构能最好地支撑佛光公司的业务要求 A 直线型B 直线职能型C 矩阵结构D 事业部制 2 职权即通常所说的指挥权 A 决策B 参谋C 直线D 职能 3 主管人员在其管辖范围内有绝对的职权和完全的职权 这是 组织结构类型的特点 A 职能型B 直线型C 直线参谋型D 矩阵 4 集中决策 分散经营 是 型组织结构的典型特征 A 直线B 职能C 事业部D 矩阵 5 组织结构稳定性较差 人员经常变动 双重领导 容易产生矛盾这是 组织结构的缺点 A 直线制B 职能制C 分部制D 矩阵制 6 当代企业组织结构变革的一大趋势是 A管理层次复杂化B组织结构扁平化C管理宽度日益减少D纵式结构受到欢迎 7 扁平型组织具有 A 较窄的管理跨度B 紧密的监督和有限的授权C 较宽的管理跨度D 正规统一的部门 8 长期以来 企业的组织结构大体上形成高耸式和扁平式两种类型 高耸式组织管理工作分工细致 层次较多 扁平式组织层次较少 以下哪一种说法更为恰当 A 高耸组织更加倾向于集权 管理成本更高 适应环境变化能力更差 B 高耸组织更加倾向于集权 管理成本更低 适应环境变化能力更差 C 高耸组织更加倾向于分权 管理成本更高 适应环境变化能力更强 D 高耸组织更加倾向于分权 管理成本更低 适应环境变化能力更强 9 许多从小到大发展起来的企业 在其企业发展的初期采用的是直线制形式的组织结构 这种结构具有的最大优点是 A能够充分发挥专家的作用 提高企业的经营效益 B加强了横向联系 能够提高专业人才与专用设备的利用率 C每个下级能够得到多人上级的工作指导 管理工作深入细致 D命令统一 指挥灵活 决策迅速 管理效益提高 10 政策管制集权化 业务运作分权化 企业的最高决策机构集中力量来制定公司的总目标和各项政策 下属部门在不违背公司总目标的前提下 可以自主处理日常事务 这是对下列哪一种组织形式的描述 A 直线职能制B 矩阵制C 事业部D 直线制 11 组织结构是最早使用的 也是最为简单的一种类型 A 直线职能制B 矩阵制C 职能型D 直线制 12 扁平结构的组织不具有的优点是 A 信息传递速度快B 每位主管能够对下属进行详尽的指导C 有利于下属发挥主动性和首创精神D 信息失真的可能性小 13 矩阵式组织的主要缺点是 A 分权不充分B 多头领导C 对项目经理要求高D 组织稳定性差 14 淑碧公司是一家生产和销售高级桌椅器具的公司 下设家用桌椅营业部和办公桌椅营业部 每个营业部有自己独立的财务部门 人事部门 销售部门 营业部门 营业部经理有自己营业部内的基层人事任免权和大部分的经营决断权 总公司只保留预算权和重大人事任免权 每个营业部定期向总公司结缴利润 淑碧公司这种组织结构基本属于 式组织结构 A 直线B 直线职能C 事业部D 矩阵 15 下列组织结构中分权程度最高的是 A 直线型B 职能型C 直线 职能型D 事业部制 案例分析 最近 长征电器公司准备开发一种全自动滚筒洗衣机 此项目在经济上和技术上是可行的 为保证研制工作顺利进行 需成立一个项目组 按项目管理思想对项目过程进行管理 公司目前采用的是职能管理形式 主要的部门有人力资源部 财务部 研发部 生产部 采购部 质量部 另有三个车间需要参加 1 你建议公司此项目开发工作应以什么组织结构形式进行 为什么 请画出组织结构图 2 工作中此种结构会存在哪些问题 希望是一家成立于1985年的计算机设备公司 由于其新颖的产品 富有想象力的销售方法和为公司客户提供优质的服务 已经发展为国内该经营领域的前列企业 销售额逐年上升 利润率也比较高 1996年 该公司股票上市 上市之后股票价格就节节上升 由此该公司获得了许多投资者的青睐 然而公司总裁不久发现 一向运行良好的组织结构 现在已经不能适应该公司的需要 多年来 公司是按照职能系列组织起来的 由几位副总裁分管财务 销售 生产 人事 采购 工程以及研究开发 随着公司的发展 公司已将其产品系列扩大化 从商用计算机扩张到电动打字机 复印机 电影摄影机和放映机 机床计算机控制设备等 案例分析 随着时间的推移 人们注意到企业中存在以下不良情况 该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员和结构无法对公司的利润负责 无法适应目前在国外许多公司进行的广泛的业务 而且还加重了销售 生产和工程各职能部门之间的壁垒 使它们难以进行有效协调 此外 有许多决策似乎除了总裁办公室外 其他任何低于这一级的都不能做出 因此 1997年 总裁将公司分为15个在本国和海外的各自独立经营的分公司 每个分公司对利润负有全部的责任 然而在实行公司重组和人事职能方面出现了大量的重复 各分公司经理无视总公司的方针和策略 各自经营自己的业务 在总裁面前逐步显示出 公司正在瓦解成一些独立部门 在此情况下 总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了 于是 他撤回了分公司经理的某些职权 并要求他们就下述一些重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准 包括 超过10万元的资本支出 新产品的开发和推广 销售和价格策略 人事政策的改变等 当分公司的一般经理看到他们的这些自主权被收回时 他们非常生气 并且开始抱怨公司的方针摇摆不定 一会儿分权 一会儿集权 总裁对于自己处于这种情况感到忧虑 1 希望公司1997年进行的组织结构调整是从 A 职能制调整为矩阵制B 事业部制调整为矩阵制C 职能制调整为事业部制D 直线制调整为事业部制 2 对于公司总裁从分权到集权的做法 你认为如何评价最合理 A 他在一开始就不应该分权 分权通常都会导致失控B 他在一开始分权是对的 公司发展到一定程度后 通常都会要求对于组织结构进行调整 否则就会阻碍发展C 他后来的再次控制是对的 在预计到要发生重大危机的前夕 及时地制止了D 他的分权和改组的思路是正确的 但是在具体操作上有些急躁 3 如果你是该公司的总裁 在这种情况下 你认为下列哪个做法更可取 A 由于引起了分公司经理的不满 看来重新控制公司的做法有失妥当 应该把收上来的权力放下去B 不管怎样 为了维护作为总裁的威严 必须坚持已做出的决定 在这时千万不能向他们妥协C 现在最关键的是树立总经理的权威 考虑到各分公司经理的不满情绪和他们可能违规的情况 应该预先制订好严格的规章制度 防止他们不服从D 决定已做出不应该马上更改 否则只会在公司内造成更大的混乱 在这种情况下 最关键的是马上与各分公司的经理进行沟通 4 总裁在设立15个独立的分公司时 你认为他犯的最大错误是 A 他根本就不应该设立独立的分公司 而是应该考虑矩阵结构等其它的组织结B 他在设立分公司之前没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题C 他在设立分公司之前没有和分公司经理进行广泛的沟通D 他在作这么大的决策时居然没有找顾问咨询 5 你认为本案例最能说明的管理原则是 A 例外管理原则B 集权与分权相结合的原则C 统一指挥原则D 权责对等原则 通用的组织结构创新 1916年 随着联合汽车公司并入 通用 阿尔弗雷德 斯隆出任通用副总裁 作为通用副总裁的斯隆 发觉到通用管理上存在的间题 他先后写了3份分析通用内部管理弱点的报告 但是 总裁杜兰特只是赞赏 不予采纳 到了1920 1921年的经济危机期间 通用 在经营管理上的问题彻底暴露出来了 公司危机四伏 摇摇欲坠 这时杜兰特引咎辞职 皮埃尔 S 杜邦兼任总经理 斯隆在他的支持下 开始了改革的进程 这场改革从1921年一直持续了IO年 斯隆分析了 通用 公司的弊病 指出公司过去将领导权完全集中在少数高级领导人身上 他们事无巨细 大包大揽 反而事与愿违 造成了公司各部门失去控制的局面 他认为 大公司较为完善的组织管理体制 应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础 只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡 把两者的优点结合起来 才能获得最好的效果 由此他认为 通用公司应采取 分散经营 协调控制 的组织体制 根据这一思想 斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划 并第一次提出了事业部制的概念 1920年12月30日 斯隆的计划得到公司董事会的一致同意 次年1月3比这个计划开始在通用公司推行 斯隆以后的10年中 改组了通用汽车公司 斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作部 前者是在总部进行工作 后者负责各个方面的经营活动 的做法很为大家熟悉 这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经成形 现代军队 特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式 许多概念同时在工业公司里获得发展 斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么 斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构 他废除了杜兰特的许多附属机构 将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门 这种战略现在人们已经熟悉 但在当时是第一流的主意并且出色地执行了 多年后斯隆这样说明 我们的产品品种是有缺陷的 通用汽车公司生产一系列不同的汽车 聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车 就好象一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样 我们的车在一些地方太多 而在另一些地方却没有 首先要做的事情之一是开发系列产品 在竞争出现的各个阵地上对付挑战 斯隆认为 通用汽车公司出产的车应从卡迪拉克牌往下安排到别克牌 奥克兰牌最后到雪佛来牌 这时20世纪20年代早期的产品阵容 以后有了改变 即 1925年增加了庞蒂艾克牌 以填补雪佛来和奥尔兹莫比尔中间缺口 奥克兰被淘汰了 增加了拉萨利 后来它也被淘汰了 每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员 每个单位的总经理相互之间不得不进行合作和竞争 这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔牌的部门都要生产零件 但价格和式样有重叠之处 这样 许多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比尔牌也感兴趣 反之亦然 这样 斯隆希望在保证竞争的有利之处的同时 也享有规模经济的成果 零件 卡车 金融和通用汽车公司的其它单位差不多有较大程度的自主权 其领导人成功获奖赏 失败则让位 通用汽车公司后来成为一架巨大的机器