组织理论与设计精要第三章PPT课件

19 04 2020 1 本章的目的本章介绍组织结构的基本概念 说明如何设计组织结构 并在组织图上加以体现 首先 我们要对结构下个定义 并对结构设计问题进行综述 然后 引入信息处理观来解释如何设计组织的横向和纵向联系 以便提供所需的信息流 之后 概述组织设计的基本方案 并讨论用以将组织活动组合成职能 事业部 矩阵或混合型结构的方法 最后考察这些结构形式的采用如何取决于组织所处的特定情境条件 并分析结构设计不当的主要症状 第三章组织结构的基础 19 04 2020 2 第一节组织结构概述 组织结构 organizationstructure 的定义包含3方面关键要素 1 组织结构决定了组织中的正式报告关系 包括职权层级的数目和主管人员的管理幅度 2 组织结构确定了将个体组合成部门 部门再组合成整个组织的方式 3 组织结构包含了确保跨部门沟通 协作与力量整合的制度设计 一 组织结构 19 04 2020 3 二 有关结构的信息处理观 结构的信息处理观认为 应该将组织设计成能提供实现组织总目标所必需的所有纵向和横向信息流动的这样一种结构形态 如果结构不能满足组织对信息的需要 组织中的成员不是无法得到足够的信息 就是花费过多时间处理其工作中并不怎么需要的信息 这些都会影响到组织的效果 然而 在依靠纵向联系手段还是横向联系手段这个问题的处理上 组织存在着一个固有的矛盾 如果说纵向联系手段的设计主要是为了实施控制 那么横向联系手段的设计则是为了促进协调和合作 而后者常常意味着减弱控制 19 04 2020 4 组织可以在两类方案中做出选择 一是依照传统的以效率为中心的组织设计 强调纵向的沟通和控制 另一类是采用现代的学习型组织设计 强调横向的沟通和协调 图3 2比较了效率型和学习型组织的设计 图3 2以效率为中心和以学习为中心的组织设计对比 19 04 2020 5 一 纵向信息联系 用于协调组织高层和基层间活动的纵向联系 verticallinkages 主要是为了组织的控制目的而设计的 低层员工开展的活动应该与高层的目标保持一致 而且高层经理人员应该得到有关低层活动及其完成情况的信息 组织可以运用各种各样的结构性手段来实现这种纵向联系 具体手段包括层级安排 规则与计划以及正式的管理信息系统等 19 04 2020 6 二 横向信息联系 横向沟通能够消除部门之间的障碍 为员工提供协作的可能 以便集中力量实现组织的目标 横向联系 horizontallinkage 指的就是组织中跨部门横向沟通和协调的程度 横向联系手段通常不在组织图上表现出来 但它仍然是组织结构的重要组成部分 下面介绍的一些手段是能改进组织横向协作和信息流动的结构性方案 其中每一种手段都能促使人们相互地交流信息 19 04 2020 7 1 信息系统当今组织实现横向联系的一个重要手段是应用跨职能信息系统 计算机化的信息系统可以使遍布组织的管理者和一线工人就各种问题 机会 活动和决策例行地交换信息 19 04 2020 8 2 直接接触这是在受某一问题共同影响的管理者之间或员工之间直接进行的联系 创设某一特定的联络员 liaison 角色 是促进直接接触的一种方式 联络员隶属于一个部门 但负责与其他部门进行沟通并实现协调 在工程和生产部门之间就经常设置联络员角色 因为工程部门所开发和测试的产品必须与既定的生产设施条件相适应 19 04 2020 9 3 任务小组直接接触和联络员通常只联系两个部门 当这种联系扩展到多个部门时 就需要更复杂的联系手段 比如任务小组 任务小组 taskforce 是由与某一问题相关的各部门的代表共同组成的一个临时性的委员会 每位成员都代表一个部门的利益 并将组内会议的信息带回到该部门中 对于临时性任务来说 任务小组是一种有效的横向联系手段 它是通过直接的横向协调解决问题的 因而可以减少纵向层级链的信息载荷 通常 在既定的任务完成以后 任务小组也就宣告解散了 19 04 2020 10 4 专职整合人员一种更强有力的横向联系手段是创设仅以促进协调为任务的专门的职位或部门 专职整合人员 full timeintegrator 通常有一个诸如产品经理 项目经理 规划经理或品牌经理这样的头衔 与上面提到的联络员不同 专职整合人员并不隶属于任何一个要加以协调的职能部门 而是独立于各个部门之外 负责多个部门之间的协调 整合人员也可以负责某一创新或变革的项目 如负责一种新产品的设计 筹资和营销活动 图3 3列示了新产品开发项目经理在组织图中的位置 19 04 2020 11 5 团队项目团队可以说是一种最强有力的横向联系手段 团队 term 是一种永久性的任务小组 而且经常与专职整合人员一同使用 当部门间的活动需要在一段长时期内取得强有力的协调时 设立跨职能团队就是常用的解决办法 组织在开展大型的项目 重大的创新或开发全新的产品线时 都可以设立特定的项目小组 如 波音公司 Boeing 在设计和制造波音777飞机时就使用了大约250个团队 19 04 2020 12 图3 4横向联系和协调机制阶梯图 19 04 2020 13 三 组织设计方案 组织结构的整体设计包括3方面内容 需要完成的工作活动 报告关系 部门组合 19 04 2020 14 一 职能型 事业部型和地区型结构设计 一 职能型结构 functionalstructure 在职能型结构中 组织从下至上按照相同的职能来将各种活动组合起来 所有的工程师安排在工程部门中 主管工程的副总裁负责所有的工程活动 营销 研究开发 制造等的组织也是这样 职能型结构是将所有与特定活动相关的人的知识和技能合并在一起 从而为组织提供纵深的知识 当深度技能对于组织目标的实现至为重要 而横向协调需要量较少的情况下 这种结构可以是相当有效的 第二节常见的组织结构类型 19 04 2020 15 表3 1职能型结构的优缺点 19 04 2020 16 二 设有横向联系手段的职能型结构 当今的组织因为面临前面介绍的各种挑战 因此出现了一种朝着更加扁平化 更趋横向型结构转变的倾向 今天很少有成功的公司仍保持严格的职能型结构 许多组织通过建立横向联系手段来弥补纵向职能层级联系的不足 管理者改善组织的横向协调 可以采用的方式包括信息系统 部门间的直接接触 专职整合人员 项目经理以及任务小组或团队 非营利性组织也同样认识到了横向联系的重要性 19 04 2020 17 三 事业部型结构 divisionalstructure 事业部型结构有时也称作产品部结构或战略经营单位 在这种结构下 可以按照单项的产品或服务 产品群组 大型的项目或规划 事业 业务或利润中心来组建事业部 事业部型结构的显著特点是 它是基于组织的产出来组合部门的 事业部型结构和职能型结构的区别如图3 6所示 19 04 2020 18 事业部型结构 图3 6信息技术公司由职能型结构向事业部型结构的重组 19 04 2020 19 职能型结构可以重组为产品事业部结构 每个产品部内设立研究开发 制造 财务和营销等部门 跨职能的协调就这样在各产品部内部得到了强化 在事业部型结构中 因为每个单位的规模较小 能更好地适应环境的需要 因而会促进灵活性和变革 此外 事业部型结构将权力下放到较低的层级 实现了决策的分权化 与之不同 职能型结构总是将决策推到最高层后才能使涉及多部门的问题得到解决 19 04 2020 20 表3 2事业部型结构的优缺点 19 04 2020 21 四 地区型结构 结构组合的另一依据是组织的用户或顾客 在这种情况下最常见的结构就是按地区分设经营单位 一个国内的不同地区可能会有不同的口味和需要 每个地区单位可以包括该地区产品生产和销售所需的所有职能 跨国公司经常在世界不同的国家或地区设立自主经营 自我包容的单位 19 04 2020 22 二 矩阵型结构 matrixstructure 有时 组织结构需要多重的组合 比如同时按照产品和职能或者产品和地区进行部门组合 矩阵型结构就是实现这种多重组合的一种方式 矩阵型结构适用于技术专长及产品创新和变革都对实现组织目标有重要影响的场合 或者当组织发现无论职能型 事业部型 地区型结构还是其配以横向联系手段后的结构都难以奏效时 矩阵型结构常常是解决问题的手段 19 04 2020 23 图3 8矩阵型结构中的双重职权 19 04 2020 24 一 矩阵型结构的适用条件 双重职权关系看起来好像是一种非正常的组织设计方式 但在符合下列几个条件时 矩阵型结构就是一种合适的结构设计 条件1存在跨产品线共享稀缺资源的压力 条件2环境压力使组织需要提供两方面或更多方面的关键产出 条件3组织的环境领域不仅复杂 而且充满不确定性 19 04 2020 25 二 矩阵型结构的优缺点 表3 3矩阵型结构的优缺点 19 04 2020 26 三 横向型结构 horizontalstructure 横向型结构是一种最新的组织方式 它是按照核心流程来组织员工的 为特定流程工作的所有的人员都组合在一起 这样就便于沟通并协调他们的努力 以便直接为顾客提供价值 横向型结构明显地减少了纵向的层级 并跨越了原有的职能边界 19 04 2020 27 一 横向型结构的特征 图3 9横向型结构 19 04 2020 28 按跨职能核心流程而不是仅仅根据任务 职能或地区来设立结构 这样 就消除了部门之间的界限 自我管理的团队取代个人成为组织设计和绩效评估的依据 流程主管对各自的核心流程负全面责任 团队中的成员具有所需的技能 工具和职权 并受到激励 让他们做出对团队绩效有重大关系的决策 团队成员得到多面子的训练 能够完成多种工作 团队需要具备完成一项重要组织任务所必需的综合技能 团队有权自主而独创性地思考问题 并对出现的新挑战做出灵活的反应 顾客推动着横向型组织 组织是按照流程最终的绩效目标 也即基于给顾客带来的价值 以及顾客满意度 员工满足感和财务贡献等指标来衡量效果 组织的文化是一种开放式的 充满信任和合作 并注重持续的改进 这种文化强调对员工的授权和责任 关注员工的前途 19 04 2020 29 二 横向型结构的优缺点 表3 4横向型结构的优缺点 19 04 2020 30 四 混合型结构 Hybridstructure 在今天复杂的商务环境中 组织通常使用混合型结构将各种组织形式的特点综合起来 以适应特定的战略需要 许多公司就将职能型 事业部型 地区型和横向型结构的特点结合起来 利用了各种结构的优点 同时避免了其某些缺点 混合型结构倾向于在迅速变化的环境中得到应用 因为它给组织提供了更大的灵活性 常用的一种混合型结构是将职能型和事业部型结构的特点结合起来 另一种混合方式是将职能型和横向型结构的特点结合起来 这在今天已经日益得到越来越多的运用 19 04 2020 31 第三节组织结构设计的应用 每种类型的结构都适用于不同的情境条件 满足不同的需要 在对各种结构的描述中 我们初步了解了环境稳定或变化 组织规模等与结构相关联的情境条件 每种形式的结构 职能型 事业部型 矩阵型 横向型 混合型 都是帮助管理者改进组织效果的一种工具 其有效性如何取决于特定情境条件的要求 19 04 2020 32 一 结构的权变因素 管理者设计组织必须与权变因素相适应 图3 12说明 结构受环境 战略与目标 文化 技术和规模等的影响 在这些情境变量中 竞争战略与结构之间的关联已引起人们的特别关注 并得到了广泛的研究 结构通常反映组织的战略 产品或市场战略的变化经常会导致结构的变化 企业一旦制定出某种战略 力图通过它获取市场中的竞争优势 领导者就要设计或重新设计结构 以便协调组织的活动 更好地实现这种优势 19 04 2020 33 文化 规模 结构 学习导向或效率导向 技术 环境 战略与目标 图3 11影响组织结构的权变因素 19 04 2020 34 二 结构的连续流 从根本上说 管理者有关结构设计的最重要决策是找到纵向控制与横向协调之间的合适的平衡点 而这取决于组织的需要 纵向控制是与效率和稳定性目标相关的 横向协调则与