运营管理PPT课件

运营管理 目录 CONTENTS 什么是房地产运营管理 项目运营管理内涵 项目运营管理目标 项目运营管理流程 运营专员工作内容 1 2 3 4 5 什么是房地产运营管理 第一部分 运营管理 OperationManagement 是对运营过程的计划 组织 实施和控制 是对生产和提供公司主要产品和服务的系统进行设计 运行 评价和改进 是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称 房地产项目运营管理 ProjectOperationManagement 缩写POM 聚焦房地产项目开发的全生命周期 从项目进度 质量 成本和现金流4条主线实现对整个项目的全面管理 覆盖项目发展 包括项目论证 项目策划 规划设计 项目建设 包括采购招投标 施工等 和销售及服务等项目运营管理的重要阶段 从而实现对整个项目规范化 流程化和精细化的全方位运营管理 项目运营管理内涵 第二部分 项目运营管理内涵 管目标 控进度 防风险 运营管理内涵 经营目标的制定 目标的分解 目标的跟踪 风险预警和目标回顾 节点计划 专项计划 部门月计划等几个纬度管控 风险预警 强控 保证公司整体平稳运作 例 报批报建风险 质量事故 现金断流 客户群诉等 项目运营管理目标 第三部分 项目运营管理目标 投资收益管理进度计划管理会议成果管理流程管理体系 利润最大化 运营质量和运营效率 项目运营管理流程 第四部分 项目运营管理职责 项目一级节点发布后 组织编制二三级节点并对其编制质量进行控制 形成完整的 项目开发计划 根据项目的推进情况 及时督促各部门编制 项目专项计划 监控项目开发节点的完成情况 并及时发送节点快报 对项目一二级节点的完成风险情况进行检查 发现延误风险及时发布预警 进行纠偏 汇总二级节点调整意见 发起二级节点调整申请 审核三级节点 专项计划调整申请 对城市公司各部门未按计划管理流程执行的情况进行考核 组织各部门每月初对上月计划完成情况进行回顾总结 每年7月10日 1月10日前对半年度开发计划的完成情况进行总结并形成报告 项目计划管理流程 计划 执行 监控 预警 项目开发计划执行 为使项目开发计划能够切实的落地实施 计划的主责部门需将项目开发计划与日常工作计划有机结合 城市公司各部门 地产事业部本部各部门根据各自经营管理责任指标 项目开发计划 各专项计划分解落实到城市公司各部门 事业部本部各部门的月度工作计划中 综合部负责督促落实并考核 考核结果及时报行政运营部备案 各部门根据月度工作任务 结合实际情况将工作分解至个人 形成个人工作计划 项目开发计划编制 项目一级节点发布后5天内 综合部根据 项目计划管理标准 项目开发标准工期 项目一级节点和项目实际情况组织各部门补充二三级节点 形成完整的项目开发计划 并按 权责管理手册 提交审批 项目开发计划每延迟一天提交扣罚综合管理部负责人50元 行政运营部考核 项目开发计划审核通过后 综合部根据项目的推进情况 组织相关部门编制各阶段专项计划 项目开发计划预警 一旦发现本部门节点存在延误风险 计划执行部门须主动向计划监控部门反馈潜在风险 并及时提出相应的纠偏措施 综合部须每周对项目近三个月内的一二级节点进行风险检查 并于每周五将检查记录填写在 项目一二级节点风险检查表 中 一旦发现一二级节点存在延误风险 须及时发布预警 行政运营部将不定期的对风险预警情况进行监督 检查 根据潜在风险大小 将预警分为两个等级 一级预警和二级预警 项目开发计划监控 综合部负责跟踪本城市公司或项目的开发节点 非关键成果的一二级节点完成1天内 城市公司主责部门须及时将相关证明资料发送给综合部 综合部再通过OA系统发送快报至地产事业部 关键成果类一二级节点完成后 应按照 项目关键成果和会议管理流程 中的要求 先组织会议进行评审 再提交流程审批或直接提交OA流程进行审批 项目各关键成果审批未通过的 不得进入下一阶段工作 完成标准 非关键成果的节点以快报发出时间为完成时间 关键成果类节点以流程审批发起时间 会议纪要 文件完备 为完成时间 其中 若关键成果审批流程被审核人退回 则以再次发起的时间为准 运营专员工作内容 第五部分 投资收益管理 运营专员工作重点 进度管理 昌建计划管理体系 目标责任书 快报 预警 绩效考核 进度计划管理模式 每周核查一二级节点检查