浅谈火力发电厂及现代燃料管理.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除火电厂的现代燃料管理近年来,随着我国国民经济的持续快速增长,发电企业的市场环境发生了深刻的变化。一方面,电力供需矛盾突出,全国大部分地区缺电严重;另一方面,电煤供应日趋紧张,燃料供应已成为火电厂正常生产的“瓶颈”。2003年以来,全国已有不少电厂因缺煤而停机。“电荒”和“煤荒”现象的出现,给我国国民经济的发展带来了严重的影响。老师讲解加上课后对一些资料的收集，对火电厂的燃料管理有了一些新的认识和观点。 众所周知，燃料在火力发电厂的生产成本中所占比例愈来愈大，已达到80%左右。在我国电和煤都处于计划经济向市场经济的过渡时期，整个市场处于一种无序的非理性的状态，经营管理中稍有不慎就会导致发电成本大幅上涨。燃料成本已成为发电厂最大的可变成本，也是火力发电厂经营最大的风险。在电煤供需紧张的新形势下，电厂燃料管理存在的“数量不足、煤质下降、价格上涨”等主要问题。从外部环境和内部管理二个方面分析造成这些问题的主要原因，我认为最根本的原因在于绝大多数电厂从事燃料管理的人员保守成规，依靠老经验、老办法，走不出计划经济体制下的老的传统的燃料管理体制，不适应市场的变化，缺乏科学的整体观。而要想适应新的电煤供需形势，就要求我们燃料管理人员必须打破旧框框，创造新理念，创建一整套能适应现代企业和市场变化的现代燃料管理。搞清现代燃料管理如何形成就要先认识清楚传统的燃料管理。传统的燃料管理是以经验为主的现场管理，这样的燃料管理主要特点的是：1、内部管理以防范为主，把人假设为经济人，是需要随时监督和防范的。2、以厂内发电需求为主来计划和预算燃料成本，一厢情愿，完全脱离市场。3、依赖政府解决电厂“煤荒”，行政的力量迫使煤矿供应电煤。4、电厂的采制化等内部管理不公开，对煤炭供应商处处防范，互相不信任，基本不合作。5、在煤炭买方市场时对煤炭供应商实行打压苛刻政策，在卖方市场时又对煤炭供应商的掺杂使假行为无可奈何。6、燃料管理和相关财务数据神秘化，是电厂的经营机密。7、电厂的燃料管理部门只管买煤、收煤，不管厂内生产流程和煤场。8、缺乏燃料应急机制和预警机制。 从上述特点可对传统的燃料管理归纳出三个方面的缺点：第一、内部不和谐。对人强调以防范为主，其制度的制定和组织结构的设定原则也是围绕这个主题来展开的。近年来各个电厂均针对燃料管理开展效能监察专项活动，如验收现场24小时派人监护，在现场安装电视监控系统，甚至有人建议在关键部位设置指纹识别，可以说将现场监督发挥到了极致。利用现代化手段加强监督其主流方向应该不能说错，但其中偏激之举颇多。以现场监督、防范为主的管理，其一管理成本相当高，要投入大量的人力和物力；其二把自己的职工假想为违法乱纪人员，全面开花，无针对性，造成部门内部人与人之间不信任，不团结，除了问题相互推诿，少和谐多争端。其三职工感觉在这个部门工作没有荣誉感和归属感，不愿投入热情和激情。这样的管理投入高，效果并不一定好。职能单一，许多电厂从组织结构设计上将燃料管理部门设计为单一的经营部门，只管买煤和收煤，至于往后的生产流程则基本不问不管，有的电厂为了防范燃料部门在煤盘场和其他燃料数据报表中弄虚作假，煤场盘场、入炉煤质检验等和燃料管理息息相关的重要活动不让燃料管理部门参加，燃料管理人员竟然不知道自己电厂的盘存煤多少，入炉煤质怎样，真正成了只管经营不管生产，严重偏离了现代企业中组织设计的基本要求即全员参与，人人管理。生产和经营相互不沟通，不理解，形成不了一个有机的协调的统一的整体，一旦锅炉熄火或燃烧不好，互相扯皮，原因不明，责任不清，往往是各打五十大板，谁也不服谁。第二、对外没有市场意识和双赢意识。不注重市场培育，短期行为颇多，在买方市场时对煤炭供应商实行打压苛刻政策，甚至采取一些技术手段人为降低供应商所供煤质指标，克扣短斤，没有一个大型企业所应有的风范。对电煤供应商处处防范，自己的采制化流程不公开，某种程度上的既当运动员又当裁判员。在卖方市场时又对煤炭供应商的掺杂使假行为无可奈何，软弱无力，当电厂发生“煤荒”时完全于依赖政府解决，行政的力量迫使煤矿供应电煤。如此以来，造成电厂与供应商之间的矛盾愈演愈烈，一方面是电厂方拼命防范供应商，另一方面是供应商拼命作假使假，上演一幕幕猫捉耗子的游戏，如此的市场怎能有合作和双赢？这必将注定是一个不和谐的市场。燃料管理不透明化，公开化，不注重信息的收集，电厂和电厂之间相互对燃料数据和信息保密，恶性竞争，甚至对上级公司采取假报表、假数据来赢取一点点微薄的好处。一个不能走入市场，没有合作共处的市场环境，闭关封闭的燃料管理注定是失败的。第三、缺乏全局、整体的战略思想。正是由于内部的不和谐，对外没有市场意识和合作意识，也就造成了传统的燃料管理缺乏风险意识、危机意识，没有真正能应对市场的预警机制和应急机制。而占电厂成本80%的燃料经营是必须纳入全厂的战略规划的，是牵一发动全身的命脉。 总之，传统的燃料管理是完全的计划经济模式的管理体制，是以现场管理为主的一种低级管理，是一个完全脱离市场一厢情愿的厂内管理，是一个缺乏战略思想的单一管理体系。 认识清楚了传统燃料管理的弊端，我们就不难理解现代燃料管理的核心了。现代燃料管理的核心其精神用一句话概括我认为应该是：在火力发电厂周边建立起一个持续的平稳的有保障的供应市场，对地方煤矿应采取扶持、培育的政策，对国有大矿应形成长期的战略合作伙伴关系。 对这样一种精神，我认为可以从三个方面来理解：第一、要从过去的经验管理提升到制度管理，并逐步向文化管理迈进，要实现管理的外圆内方；第二、要转变燃料管理部门的职能，由过去的厂内收煤转变为市场经营，要实现燃料管理的市场化和信息化；第三、燃料管理管理要纳入全厂的战略规划，要全方位、全过程、全员参与，要形成经营、生产、监督的有机整体。对于如何构建现代燃料管理，我觉得要先管理构架的新模式。一句话，就是要形成以市场为主导的新模式，改变过去以厂内收煤为主导的旧模式，实现全面、通用、动态地管理。新型的管理构架其目标是要在竞争激烈的市场环境下，实施低成本战略，完善燃料管理、降低厂用电率、燃油消耗量，对燃料成本项目进行层层分解，实行费用承包，控制燃料成本费用，通过燃料信息管理系统对燃煤收耗存情况进行实时监控，对燃料的供应情况进行及时监控，对重要的燃料库存设置警戒线，使低于警戒线能立即书面上报，提出解决方案，上报分管领导研究决定，并根据市场供求形势对未来一段期间的风险情况进行预测，为领导决策提供了辅助参考。其核心就是要打破原有的独立部门管理模式，而由燃料运行部门、燃料经营管理部门、运行部门、财务部门、策划部门共同参与燃料的经营运行的业务管理模式，通过降低燃料成本这样一个资金纽带关系，形成风险共担、利益共享的火电厂燃料管理联合体。其重点一是围绕管理目标对燃料管理的几个重要环节如计划，采购，结算，储存等做到事前费用预算，事中风险控制，过程动态监控，事后经济活动分析，从而实现燃料全生命周期的实时动态管理，以实现燃料计划与调运、市场采购、运输调度、煤质监督、到场验收、费用管理、储存与盘点、统计管理、合同管理、入厂燃煤（燃油）入炉燃煤（燃油）、检斤检质、存放、掺配、上卸、核算等所有环节的有效控制和管理，最终实现对入厂燃料成本的有效控制，降低企业燃料成本，实现利润最大化；其重点二是将现行分布在汽车衡、铁路公路调运、煤场、结算室等处分散的数据，充分利用计算机网络技术统一起来，实现燃料经营、燃料运行和经济活动分析全过程实时管理，通过实时采集系统进行数据实时采集，动态计数和数据显示的手段，为燃料进耗存的全生命周期跟踪管理建立一整套大燃料管理科学保障体系，从而实现企业降低燃料成本，实现利润最大化的企业燃料战略管理的目标。为实现这种新型燃料管理业务模式运营，应将燃料管理业务分为燃料经营、燃料运行、经济活动分析和监督管理四大部分，其一燃料经营管理主要负责制定燃料的计划、燃料计划的实施、燃料合同的签订、以确保合同双方正常履行合同，保证生产用燃料的需求，保证年度各经营指标中涉及的燃料相关指标的实现，同时编制各类燃料报表，燃料结算、燃料相关杂费的结算，接受预算系统的费用控制；其二燃料运行主要负责燃料接卸、煤场管理、燃料上煤等过程，是燃料存储、消耗的过程；其三经济活动分析是对燃料经营和运行管理的结果进行分析与考核，定期召开燃料经济活动分析会，切实有效的控制燃料成本，提高企业的经济效益。其四监督管理我将在下面的章节中专门进行探讨。因此，新型的燃料管理其组织结构就是要围绕这四个部分来进行，特别是信息功能，过去的燃料管理基本忽略这个功能，应考虑设置专门的人员和单元来负责 其次，注重团队精神的打造。团队精神的打造，实际就是注重燃料管理部门自身的文化建设。而这种文化建设就是要将全厂的经营理念、核心价值观和行为理念融入到部门的日常管理和日常行为中，以形成具有燃料特色的精神氛围，让员工对部门产生归属感、荣誉感，真正把部门当成自己的一个大家并由此而由衷地迸发出为部门工作的热情。 电力企业是当之无愧的现代化企业，而电力职工也早已经历了生理、安全、交往需求，正逐步走向尊重和自我实现的阶段，燃料管理者也从原来电厂地位较低下向越来越受到重视转变。而过去的管理者总是认为燃料管理是核心经营涉及到全厂利益的要害，总是将燃料人员视为最低需求的人，忽略了他们地位的转变、心理需求的转变，这样的管理观念也必然导致燃料管理部门内部人与人不信任，不协作，职工没有归属感、自豪感，更不用说为部门工作的热情了。因此现代企业的现代燃料管理必须注重自身的文化建设，必须打造燃料人自己的团队精神。我认为员工的个人热情加上团队的凝聚力再加上领导的意志力就构成了燃料人的团队精神。这种团队精神既是部门内部的团结协作，也是一种对外部门的包容和合作。 最后要有燃料经营监督新思维。正是由于电煤市场的不规范和不理性，使得电煤交易充满暴利。利益的驱使使得少数不法商人采取各种手段来蒙蔽电厂的验收人员以获取最大的暴利（其中不排除商人和电厂的验收人员内外勾结）。而燃料管理部门特别是具体的验收班组也成为电厂发生违纪行为的高发区，这从近几年来的电厂违纪案例中也可看出。如何预防燃料经营活动中的不法行为发生（特别是电厂内部的燃料管理人员）已成为各个电厂高层领导最为关注的话题，因此在现代燃料管理中必须建立起一套有效的内控机制。可以将燃料管理中的风险意识和内控机制概括为预警机制。我认为燃料管理中的风险意识和内控手段都是为了一个目的预警。燃料管理应以预防为主，如果等结果已经发生了，犯错误的人固然会受到惩罚，然而企业利益和声誉的损失是无法弥补的，受到处罚的人员特别是家属的心理阴影也是难以消除的。因此从以人为本的角度出发，燃料管理也应是预警在先，将一切风险和违纪行为消灭在萌芽状态。 电厂燃料管理的预警手段很多，但归根结底就是两条：一是以成本领先原则建立起成本预警机制，一旦燃料成本越过警戒线，就要引起警觉，依靠集体智慧和果断决策来降低燃料成本；二是对燃料管理部门和验收人员以监督、考查、考核等手段建立起信任程度预警，一旦在日常的燃料经营活动中出现指标异常，就要警告燃料管理部门，责成其分析和判断并找出原因，