项目组织leePPT课件

项目组织与人力资源管理 项目组织管理的四个层次 项目全团队管理的模型 二 项目组织管理的要求最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化 首先应该保障的是项目利益的最大化 其次应该设法使项目利益分配合理化 基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共同合作 项目相关利益主体 一 项目主要的相关利益主体一个项目会涉及到许多组织 群体或个人的利益 它们构成了项目的相关利益主体 一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面 1 项目的业主2 项目的客户3 项目经理4 项目实施组织5 项目团队6 其他相关利益主体例如 项目供应商 贷款银行 政府主管部门 项目涉及的市民 社区 公共社团等 二 项目相关利益主体之间的利益关系1 项目业主与项目实施组织之间的利益关系双方利益一致而形成委托和受托的关系 双方利益的对立和冲突需按互利原则解决 2 其他相关利益主体之间的利益关系其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理 PartneringManagement 等方法解决 第一节项目组织的类型 职能型组织结构项目型组织结构矩阵型组织结构 职能型组织结构 总经理 市场营销经理 营销人员 营销人员 营销人员 营销人员 研发人员 研发人员 研发人员 研发人员 设计人员 设计人员 设计人员 设计人员 生产人员 生产人员 生产人员 生产人员 行政人员 行政人员 行政人员 行政人员 研究开发经理 工程设计经理 生产制造经理 人事行政经理 项目型组织结构 总经理 项目经理 营销人员 研发人员 设计人员 生产人员 营销人员 研发人员 设计人员 生产人员 营销人员 研发人员 设计人员 生产人员 项目经理 项目经理 矩阵型组织结构 总经理 建筑工程经理 安装工程经理 结构工程经理 电气工程经理 建筑师 建筑师 机械工程师 机械工程师 结构工程师 结构工程师 电气工程师 电气工程师 项目经理 项目经理 三种类型的权力变化图 职能型 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵 项目型 项目经理权限 职能经理权限 大 小 大 小 各种项目组织结构与其特征的关系 项目组织结构的选择 进行项目组织结构选择应该考虑的主要因素 项目管理办公室 执行组织设立的用于集中管理和协调组织内多个项目的机构项目管理办公室 PMO 出现于20世纪90年代初期 当时PMO仅提供了很少的服务和支持工作 而更多被企业用来 管制 项目经理 而不是为他们提供项目管理的方向和指导 在90年代后期 对于企业领导来说 将项目放到整个企业的运作中统一管理的需要变得越来越明显 PMO随之大量地出现 它对每一个项目根据商业策略进行评估和排序 然后对他们进行恰当的资源分配 一旦项目开工 PMO就持续地对每一个项目的变化进行监控 提供各种项目经理和项目团队的所需要的支持与服务 PMO通常具有如下的责任与功能 1 为项目经理和项目团队提供行政支援 如项目各种报表的产生 2 最大限度的集中项目管理专家 提供项目管理的咨询与顾问服务 3 将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合于本企业的一套方法论 提供在企业内传播和重用 4 在企业内提供项目管理相关技能的培训 5 PMO可以配置部分项目经理 有需要时 可以直接参与具体项目 对重点项目给与重点支持 第二节项目人力资源管理 定义项目人力资源管理是指项目组织对该项目的人力资源所进行的科学的计划 适当的培训 合理的配置 准确的评估和有效的激励等方面的一系列管理工作 项目人力资源管理的特点1 团队性2 临时性3 生命周期性 项目所处生命周期不同 人力资源管理就要随之调整 项目人力资源管理的过程人力资源计划项目人员配备项目团队建设 项目各阶段人力资源工作的特点 从项目的阶段看 一般项目均有启动 计划 实施和收尾四个阶段 项目的阶段与生命周期相对应和衔接 根据项目的不同阶段 项目的人力资源管理的重点不同 1 启动阶段 1 确定项目经理2 人员获取 建立一个合适的项目团队 2 计划阶段 1 在项目范围和工作说明中 考虑人力资源因素2 在工作分解结构中 考虑人力资源因素3 编制项目的人力资源管理计划4 在制定项目进度计划中 考虑人力因素5 在成本估算中 考虑人力资源因素6 在编制项目预算中 考虑人力资源因素 3 实施阶段 1 团队建设与沟通2 计划跟踪中的人力资源因素3 质量管理中的人力资源因素4 变更控制中的人力资源因素 4 收尾阶段 1 项目总结与考核奖罚 PMBOK的人力资源管理过程 管理规划 确定书面计划和分配项目任务 职责和报告关系 计划人员组织 得到需要分配到项目中工作的人力资源 配备团队发展 提高个人和团队的技能以提高项目资源 建设 项目人力资源管理的主要具体工作 项目人力资源规划项目人力资源需求分析项目人力资源招聘与选拔项目人力资源培训学习及使用项目人力资源绩效考核与评定项目人力资源激励 人力资源计划的三个步骤 对现有人力资源进行评价预测项目未来所需要的人力资源制定人力资源管理总计划及各项管理政策1 项目人力资源计划的依据1 项目目标分析 将项目总体目标分解成具体的子目标2 工作分解结构 根据WBS确定人力资源的数量 质量和要求3 项目进度计划 各活动何时需要相应的人力资源及占用时间4 制约因素 是否能够及时获得所需要的人力资源5 历史资料 借鉴以前的成功经验6 组织理论 马斯洛的需求理论 麦戈里格的X理论与Y理论等 2 项目人力资源管理计划的工具和方法1 人力资源综合平衡 总量平衡和结构平衡2 职务分析 确定项目所需的各项职务或岗位以及任职条件和具体要求 职务分析的具体方法包括 问卷调查法 面谈法 文献资料分析法 观察法和关键事件法等 3 项目人力资源计划的结果1 角色和责任分配 责任分配矩阵2 人员配备计划 人力资源直方图3 补充说明 计划结果 1 角色和责任分派矩阵2 人员配备计划3 组织结构图4 文字说明 组织过程包括 得到所需的人力资源 个人或团队 将其分配到项目中工作 在大多数情况下 可能无法得到 最佳 的人力资源 但项目经理必须注意保证所利用的人力资源能符合项目的要求 项目人力资源的组织规划 一般在项目的开始阶段就已经完成 并在项目的实施阶段 不断得到修正和补充 项目的人员组织 人员配备 2 项目人员组织 配备的工具和方法1 谈判 项目经理与职能部门经理就人力资源进行谈判2 事先指定 事先已安排好特定的人员参加项目3 采购 雇佣咨询顾问完成协议中所要求的工作4 招聘 内部招聘 布告法 推荐法 档案法外部招聘 广告应征 中介机构 毕业生招聘网络招聘5 甄选 资格审查笔试绩效模拟测试面试综合选择 3 项目人员组织 配备的结果1 人力资源配备2 项目团队成员清单 人力资源绩效的考核考评 成立专门的评估小组进行全方位的绩效评价评估结果公开评估结果和人事决策直接相关 第三节项目经理 一 项目经理的角色与职责1 项目领导者 决策人2 项目计划者 分析师3 项目组织者 合作者4 项目控制者 评价者5 项目利益协调人 促进者 二 项目经理与相关利益主体的关系 项目经理与项目相关利益主体关系图 项目业主的项目经理 设计 监管 造价管理等专业项目经理 实施 总包 分包的实施项目经理 不同项目经理间的三角关系 不同项目经理间的关系 项目经理有效管理三要素 项目经理有效管理模式 管理方式 管理者的素质水平 被管理者的成熟度 项目经理的成功管理 三 项目经理技能要求1 项目经理的概念性技能2 项目经理的人际关系能力3 项目经理的专业技能不要陷入技术细节成功的项目管理不是靠技术过多的技术工作会严重影响管理四 项目经理的素质要求1 要有勇于承担责任的精神2 要有积极创新精神3 要有实事求是的作风4 任劳任怨积极肯干的作风 项目经理的权力 选择项目团队成员的最终决定权在项目的执行过程中 项目经理具有决策权具体使用和分配项目资源的权力 项目经理的职责 项目经理的职责 计划 组织 控制 激励 建立办公室 制订制度 项目经理必备的技能 项目经理应具备的能力 优秀的领导能力 快速的应变能力 良好的人际交往能力 高效的时间管理能力 非凡的沟通能力 高效的激励能力 运用项目管理知识与技术的能力 项目经理提高能力的方法 项目经理如何提升能力 获取经验 寻求别人的反应 自我批评总结 交流探讨 参加培训 参加团体活动 阅读 参加自愿活动 选拔项目经理的程序和方法 确定项目特征 人员的物色 职务分析 座谈 民意测验 德才测评绩效考核 培训及任职锻炼 能力检测 人员的综合评价 择优聘用 调查研究 职务说明 职务要求 定性发现 定量考察 业务培训 任职锻炼 综合分析 选拔排序 无目标 大范围目标 发现若干选拔对象 考察若干选拔对象 检验选拔对象的胜任程度 择优聘用一名项目经理 选拔程序 选拔方法 选拔对象 第四节项目团队 项目团队的特征项目团队的发展阶段项目团队绩效 项目团队 为实现项目目标由共同合作的若干成员组成的正式组织 项目团队的特征 有一定的目的临时的组织项目经理是团队领导强调合作精神队员的增减具有灵活性团队建设是项目成功的关键 项目团队绩效影响因素 团队精神项目经理团队目标的明确性信息沟通激励机制团队的规章制度团队成员职责的明确性约束机制 团队与群体的区别 团队角色 把个人偏好与团队角色要求适当匹配 使团队成员各尽其能 团队角色最佳团队 西天取经四师徒 警察是英国人厨师是法国人修理汽车的是德国人行政管理者是瑞士人情人是意大利人 警察是德国人厨师是英国人修理汽车的是法国人行政管理者是意大利人情人是瑞士人 地狱 天堂 团队成员角色 天堂与地狱 我们是一个团队吗 共同认可的明确的目标合理的分工与协作积极的参与互相信任良好的信息沟通高度的凝聚力与民主气氛学习是一种经常化的活动 项目团队的作用 1 更有效地实现目标 2 可满足成员心理需要 3 使个人得到更快的进步 4 较强的凝聚力 5 提高决策的质量 开始建立 团队 的时机 从项目开始的第一天从项目计划的制定就鼓励 团队 活动 新 团队 的建立 利用WBS等工具决定需要做什么通过前段的结果决定需要什么样的团队成员招聘团队成员通过团队成员的参与制定项目计划 团队 发展的不同阶段 形成阶段 Forming 震荡阶段 Storming 规范阶段 Norming 执行阶段 Performing 辉煌阶段 团队 发展不同阶段需要的领导风格 形成阶段 Forming 指导型的领导风格 Directivestyle 振荡阶段 Storming 影响型的领导风格 SellingorInfluencestyle 规范阶段 Norming 参与型的领导风格 Participativestyle 执行阶段 Performing 授权型领导风格 Delegativestyle 团队绩效与团队精神分布图 形成 磨合 规范 执行 解散 时间 团队绩效与团队精神 团队绩效 团队精神 团队 成员的选择 项目团队成员的选择应遵循以下三个原则 1 用更少更好的人 2 使任务与人员技能和动机相匹配 3 人员选择应强调彼此之间的互补性和协调性 团队 成员的基本要求 候选人具备项目工作所需要的技能候选人的需要可以通过参与项目而实现候选人应具有于原有员工相融的个性候选人应不反对项目工作的各种约束 建设团队的工具与方法 团队建设活动拓展训练一般管理技术绩效考评与奖励系统人员配置培训 如何增强项目团队的凝聚力 1 建立共同的愿景愿景又译远景 简称愿景 Vision 或译做远景 远见 在90年代盛行一时 所谓愿景 由组织内部的成员所制订 借由团队讨论 获得组织一致的共识 形成大家愿意全力以赴的未来方向 所谓愿景管理 就是结合个人价值观与组织目的 通过开发愿景 瞄准愿景 落实愿景的三部曲 建立团队 迈向组织成功 促使组织力量极大化发挥 如何增强项目团队的凝聚力 2 采取措施满足项目组织成员各种物质和精神需求除了建立共同的愿景之外 在项目建设的过程中 项目经理应注意采取必要的措施满足项目组织成员各种物质和精神需求 使其不断受到激励 从而增强团队对他们的吸引力 如 通过使成员承担的工作内容更有挑战性 授予他们在工作中更大的自主权 来满足他们希望实现自我价值的精神需要 通过为成员提供学习的机会 来满足他们希望不断提高自身价值 不断成长的需要 通过公平合理的工资和奖金的发放 来满足他们希望不断改善生活条件的需要 如何增强项目团队的凝聚力 3 加强日常工作中项目组成员之间的沟通和参与意识 4 成为具有超凡魅力的领导者美国的罗伯特 豪斯认为 具有超凡魅力的领导者具有以下特点 自信 有远见 能清楚表述目标 对目标的实现具有坚定信念 不循规蹈矩 努力变革 对环境敏感 有超凡魅力的领导者对下