毕博—宝钢上海五钢公司未来流程分析报告.doc

_ 宝钢集团上海五钢有限公司业务流程改革与企业价值创造项目业务流程设计修定稿作者：Feld Autor: 五钢公司业务流程改革与企业价值创造项目组日期： date:2002年11月文档简介“宝钢集团上海五钢有限公司业务流程改革与企业价值创造业务流程设计”（以下简称“业务流程设计”），是毕博公司顾问在通过对五钢有限公司进行业务调研、了解的基础上，并且与五钢财务、采购、仓储、生产、销售等业务主要负责人进行讨论，结合五钢未来业务管理发展的要求和ERP系统的功能，并经过五钢公司有关领导讨论审核通过而制定的业务操作流程。本“业务流程设计”将作为五钢公司业务流程在ERP系统中实现的业务流程指导，对将来五钢公司的业务操作流程进行详细描述。每一业务操作流程都用一流程图表示并辅以文字说明。总体确认五钢公司项目经理毕博公司项目经理签名：日期：签名：日期：五钢公司采购供应流程负责人毕博公司采购供应模块负责人签名：日期：签名：日期：五钢公司生产计划与管理流程负责人毕博公司生产计划与管理模块负责人签名：日期：签名：日期：五钢公司营销管理流程负责人毕博公司营销管理模块负责人签名：日期：签名：日期：五钢公司财务管理流程负责人毕博公司财务管理模块负责人签名：日期：签名：日期：目 录1. 采购供应流程61.1 P10：原辅料采购计划61.2 P20：原辅料采购订单处理91.3 P21：零星固定资产、设备采购111.4 P22：费用化采购（零库存物资）141.5 P30：供应商选择及认证161.6 P31：供应商评审191.7 P40：采购收货（非直供）211.8 P41：采购直供收货251.9 P50：分厂生产送料291.10 P51：库存物资部门领用311.11 P52：材料销售出库331.12 P60：盘点351.13 P70：发票校验381.14 P80：寄售采购与收货411.15 P81：寄售物资领用与结算442. 生产计划与管理流程472.1 M50：供应链战略管理472.2 M60：销售与运作计划502.3 M10：月度生产计划532.4 M11：周生产计划572.5 M12：生产计划（日调整）612.6 M70：物料运输计划与管理632.7 M30：生产过程控制652.8 M40：质量控制703. 营销管理流程753.1 S10-1：产品定价流程753.2 S10-2：单个合同价格变更流程793.3 S10-3：一般性价格变更流程823.4 S20-1：年度销售预算流程853.5 S20-2：月度销售预算流程893.6 S20-3：销售预算执行与控制923.7 S30-1：国内销售流程953.8 S30-2：出口销售流程1033.9 S30-3：现货销售流程1083.10 S40： 合同变更和撤销流程1133.11 S50-1：客户主数据维护1163.12 S50-2：客户投诉处理1193.13 S50-3：客户拜访及满意度调查1254. 财务管理流程1284.1 F10-1：发票校验流程1284.2 F10-2：付款流程1314.3 F20-1：收款流程1344.4 F20-2：开票流程1374.5 F20-3：请款流程1394.6 F20-4：报销和请款核销流程1414.7 F30-1：交易凭证处理流程1434.8 F30-2：月结帐流程1454.9 F40-1：产品成本核算流程（首道工序）1484.10 F40-2：产品成本核算流程（后道工序）1514.11 F50： 管理报表制作流程1544.12 F60-1：固定资产创建流程1564.13 F60-2：固定资产折旧流程1594.14 F60-3：固定资产报废流程1614.15 F60-4：在建工程1634.16 F70-1：年度预算编制流程1654.17 F70-2：月度执行预算编制流程1674.18 F70-3：预算执行的监控流程169 1. 采购供应流程1.1 P10：原辅料采购计划参与者：产品制造部、计财部、分厂、采购部、供应分公司输 入：生产计划输 出：物料计划、采购申请、滚动资金需求计划控制点：供应分公司根据例外情况控制计划的调整时 间：生产计划产生时概要说明：对于生产原料，依据制造部的生产计划，系统分解产生各分厂物料需求计划，对于辅料及常用设库存的五金类物资，采用基于历史消耗的计划模型确定物料需求，需求并同步通过计划系统汇总至供应分公司成物料计划；同时对计划员要求加强对例外情况的控制若有例外情况发生，通过及时与生产和采购协调处理，以确保物资的供应；根据所产生的物料计划供应分公司转换成采购申请，作为采购的依据，同时采购部根据物料计划，制订滚动的资金需求计划，完成后递交财务部作为预算制订和资金准备的依据。现状：采购计划制订时，上下游相关信息缺乏共享和反馈机制。计划结果精度低，缺乏明确的需求时间；采购计划跨度短，缺乏对中长期业务的指导；因生产计划调整而导致的物料需求变化的反馈不及时，导致采购计划的调整不及时，从而造成库存积压或生产缺料。变革与提高：提高采购计划执行频率至每天一次，采用需求以天平衡的方式，加快需求信息的反馈，同时计划员的职能由制订计划转向加强对例外情况的处理，通过及时与采购部门和生产部门协调沟通及时调整，以保证生产物资供应；并在整合销售运作计划、生产计划和物料需求计划的基础上，实现对计划跨度的延长，提供中长期的物资需求计划和资金需求计划，便于采购部安排货源和财务的资金准备。详细步骤：1，对于原料，物料计划系统依据生产计划分解为各生产分厂的物料需求计划，辅料及设库存的常用五金材料则采用基于历史消耗的计划模型生成各分厂的物料需求计划：根据生产计划，在ERP系统内运行物料需求计划进行分解，制订各分厂原料、辅料的需求计划，明确具体的需求时间和需求数量，并传递给供应分公司成汇总计划；同时，各分厂的物料需求计划也是未来生产送料运输的信息依据。2，供应分公司汇总分厂需求，生成物料计划各分厂的需求通过相应的计划网络定义，在计划制订的同时，同步汇总至供应分公司，生成汇总的物料需求计划3，物料计划产生时若有例外情况发生，则供应分公司进行例外情况清单处理，与生产计划及采购相协调，决定是否调整计划：系统对于计划经过系统运行分解出的物料需求计划，系统若有例外情况存在，及时与生产计划及采购协调，以确定是否需要调整计划。4，若需调整计划，则通知分厂调整生产计划5，供应分公司调整物料计划6，供应分公司将物料计划转换为采购申请：经过例外情况处理后物料计划，系统可以通过对库存信息的查询，确认需要采购的物料数量和到货时间，并将该物料计划转换成相应条件的采购申请7，采购部根据采购申请制订以季为跨度的滚动资金需求计划，并提交财务：通过整合的销售运作计划、生产计划和物料需求计划，以实现滚动以季为跨度的物料计划体系，依据滚动的物料计划，采购部每月月底制订滚动的以季为跨度的资金需求计划提交财务，便于财务进行资金准备。171_1.2 P20：原辅料采购订单处理参与者：采购部、计财部、供应分公司计划科与仓储部门输 入：采购计划、框架协议输 出：采购订单控制点：采购部主管审批时 间：采购需求产生时概要说明：采购员根据由供应分公司物料计划转换来的采购申请，将签订框架协议的生成交货计划，无框架协议的参照采购计划和货源清单进行货源分配，确认供应商和价格后创建采购订单，在采购订单正式提交供应商之前，需送交采购部主管批准。交货计划或采购订单产生后，采购订单交由计财部归档；采购部及时通知相关部门，做好收货准备。现状：采购合同缺乏公司统一的格式和内容条款；采购合同内对供应商交货时间的要求以按月到货为主，没有明确到实际需求日期，对供应商的到货要求也限于保证当月按量到货，导致产生物资到货不均衡；计财部没有采购合同的资料归档，缺乏对采购合同中付款条款等财务相关信息的了解，时常发生采购合同的付款条款与公司规定的付款条款的不一致的情况。变革与提高：采购订单里明确具体到货时间和数量，降低仓储接受成本；未来流程对采购计划各个过程的数据都通过系统进行集成和共享，从而便于管理者实时掌握采购计划的进展。详细步骤：1，对于有框架协议的供应商，参考采购计划和框架协议创建交货计划，并打印；同时将交货计划通知仓储和计划员：交货计划里注明到货时间、数量、检验标准等。2，对于无框架协议的供应商，针对转换出的采购申请，确认供应商和价格，并创建采购订单：采购订单里注明到货时间、数量、检验标准等。3，采购部主管审批采购订单，通过后打印采购订单；同时由计财部对采购订单归档，采购部通知仓储和计划员具体物资到货时间4，供应商确认交货计划或采购订单_1.3 P21：零星固定资产、设备采购参与者：使用部门、自动化装备设备部、计财部、采购部输 入：零星固定资产、设备采购请求输 出：资产采购到货控制点：自动化装备设备部对申请物资规格的审核；计财部对资产采购预算的审核时 间：产生资产采购申请概要说明：使用部门提出采购请求，报自动化装备部进行规格审核或选型；通过后由计财部立项，进行预算审核，审核通过后申请建立固定资产编号，采购部根据采购申请选择合适供应商，确认价格，创建的资产采购订单进行采购；到货后自动化设备部验收到货或进行阶段确认；待到使用部门领用时，登记确认资产卡片；采购部根据确认信息在系统内更新财务帐。现状：零固及设备类采购的采购申请通过计财部审核后，须经供应分公司编制采购计划后，送交采购部执行采购，流程中存在冗余程序；设备类采购存在因合同发生变更并且相应执行过程信息缺乏共享导致的应付风险。 变革与提高：该类采购不再经手供应分公司，提出采购请求被批准后直接送交采购部进行采购；以项目管理方式对设备类等交付时间较长的采购进行阶段里程碑方式的控制，确定各阶段的交付内容和责任人员，同时设备能够直接与固定资产管理直接挂钩，根据验收确认结果，在系统内进行收货确认，采购成本直接过帐至资产科目，减少财务人员的票据处理工作量。同时整个操作过程中，系统能支持无物料编码的采购，从而减少因编码而导致的工作量和流程逆向操作。详细步骤：1，使用部门提出采购请求2，自动化设备部审核请构物资规格或选型3，通过后由计财部立项，作采购预算审核4，计财部审核通过后，申请并创建固定资产编号5，使用部门建立采购申请，并分配资产编号，递交采购部6，采购部选择供应商并确认价格，建立资产采购订单采购部根据公司各类物资的采购程序规定，根据物资价值的大小，采取议价、招标、议标等方式，选择供应商和确认价格7，采购实物到货，自动化装备部进行到货验收确认或阶段验收确认由自动化装备部负责对物资的验收，并在验收单据上签字确认8，使用部门实物领用，并登记确认资产卡片9，采购部根据到货确认信息在系统内作帐务处理采购部根据验收单据，在系统进行收货确认。_1.4 P22：费用化采购（零库存物资）参与者：采购部、分厂（请购部门）输 入：费用化物资采购申请输 出：验收入库单控制点：分厂或使用部门检查采购申请是否符合部门预算时 间：费用化采购申请产生时概要说明：分厂和使用部门根据自身需求创建采购申请，经预算审批后, 递交到采购部进行采购。采购寻找并选择货源后，创建采购订单并经由采购部领导审批。物资到货后直接由分厂验收，出具验收单送交采购部，由采购部在系统入帐，所有费用按成本中心归集。 现状： 五金设备等物资供应流程操作因现有系统功能限制，导致在操作过程中不得不先采购完毕发票到货后补计划、预算和收货等，从而流程不顺畅。变革与提高：对于五金设备等非常用或价值量较小的物资不设置库存帐，采用直接费用化的采购方式，简化相应的业务操作；避免逆向操作以降低工作量和加快业务处理，同时采用费用由各申请部门控制的方式，做到费用的事先控制和责任落实。详细步骤：1，分厂或使用部门创建采购申请2，分厂或使用部门根据各自预算审批采购申请，通过后提交采购部3，采购部对采购申请分配选择供应商4，采购部创建采购订单5，审批采购订单6，物资到货后，分厂和请购部门验收验收人员在验收单据上签字确认。7，采购部根据分厂验收单作系统入帐采购员根据单据验收，在系统内进行收货确认。_1.5 P30：供应商选择及认证参与者：采购部、技术中心、计财部输 入：材料技术标准、供应商询报价信息输 出：合格货源清单、框架协议控制点：采购部牵头负责对供应商的选择与认定时 间：有物料需在新供应商采购时概要说明：重要物资采购必须从初选供应商和合格供应商清单内进行选择，对于经询报价或招标考核通过的初选供应商，在集成系统里分散维护供应商的相关业务数据；在建立相应的框架协议或寄售协议后，并在系统内维护货源清单，建立供应商名册数据库，以实现其对采购合格货源的控制。 现状：部分物资仅一至二家供应商，缺少有效地比价空间，同时采购询报价结果缺乏有效地记录，无法对获得最合理价格提供管理上的保证。供应商档案信息分散，综合科仅有供应商的基本信息，具体的采购价格信息及交货期等均由采购员掌握。 变革与提高：完善供应商档案管理数据库，通过供应商基础数据库、采购信息和货源记录，建立全面的供应商信息库，以优化采购货源选择，并通过系统实现货源控制与信息共享的功能。详细步骤：1，技术中心确定材料技术标准技术中心确定材料的技术标准，然后下发技术标准认定表至相关部门（包括采购部）2，采购部根据材料技术标准，寻找新货源：采购部根据技术标准认定表的要求，寻找货源。货源信息可由各相关部门推荐或采购部自行寻找货源。3，根据供应资格认定表，组织对供应商的评定采购部收集供应商的信息，填写供应资格认定表，并由采购员牵头组织对供应商认定。4，若供应商符合要求，且供应商档案不存在，则在系统内建立供应商相关数据；同时财务部录入供应商相关财务数据5，若供应商不符合要求，则回绝供应商6，记录供应商与物料间的信息记录：通过采购信息记录，建立起物料与供应商之间的一一对应关系，包括采购价格、交货期、采购批量等信息。7，与供应商签订框架协议或寄售协议后，记录合格货源清单，建立合格供应商数据库通过货源清单记录一个物料的可选货源范围。_1.6 P31：供应商评审参与者：采购部及相关部门输 入：采购执行结果信息输 出：根据评审结果，维护货源清单，更新合格供应商名录控制点：采购部综合科负责供应商评审与供应商名录维护工作时 间：定期评审概要说明：对供应商的评审定期举行，评审内容包括：质量、价格、到货准确率和服务等项目，评审结果决定供应商是否继续供货，通过系统中的货源清单功能来实现。 现状：供应商评审缺乏全面性、实时性，缺少对供应商交货准时度和准确性的要求。 变革与提高：供应商价格和到货数据记录，由系统自动产生，数据准确、迅速、及时，增加了供应商评估的客观性。定期组织供应商评审，增强供应商管理能力，降低采购成本。详细步骤：1，记录采购执行结果：通过系统记录对采购业务的记录，提供供应商的采购价格行为、检验结果、到货准时性方面提供必要的信息以支持对供应商的评审，同时结合对供应商评审体系的完善和量化，对各指标设置相应的权重，从多方面对供应商进行评估。2，综合科牵头负责进行供应商评审和记分3，评审结束后合格供方纳入合格货源清单，不合格供方则在货源清单中冻结：货源清单可以在系统中控制是否可对该供应商采购，冻结状态下不允许向该供方采购。4，对不合格供方限期整改5，整改完毕再次评审：若合格，则在合格货源清单中恢复该供方；若不合格，则在合格货源清单中将该供方删除_1.7 P40：采购收货（非直供）参与者：采购部、供应分公司、产品制造部计量部门、研究一所输 入：采购订单输 出：物资使用决定控制点：供应分公司根据检验结果作出使用决定时 间：供应商通知送货概要说明：供应商通知供货后，采购员根据采购订单创建内向交货通知，以便供应分公司提前做好收货准备工作；到货后，供应分公司组织初验，不合格则退回，合格后通知计量部门计量；供应分公司将计量结果录入系统，参照交货计划收货至检验库存状态，并生成检验批；取样部门取样检验并送技术中心进行成本分析，结果录入系统；供应分公司根据共享的分析结果数据，作出使用决定，包括退货、降级、降价和入库处理（库存状态转换），同时相应更新物料帐和财务帐。 现状：采购合同的信息不共享，供应分公司是缺乏对采购到货物资具体的品种、数量、供应商、运输方式，物资检验标准等信息的事先了解；到货检验及确认过程，单据传递繁杂，缺少集成的系统支持；采购到货数量与采购合同数量相差大。 变革与提高：采购管理与库存管理模块的高度集成，库管员可以通过系统及时了解未来到货计划，以便于做好入库准备。与财务模块的集成，在仓储进行收料入库操作的同时，系统同时产生相应的入库会计凭证，实现了料帐的统一性。详细步骤：1，供应商通知供货后，采购部参照采购订单创建内向交货通知2，物资到货后供应分公司组织初验，不合格即进行退货处理3，初验合格后通知计量部门计量4，系统收货至检验库存状态，并生成检验批：处于检验库存状态的物资不能够被生产使用，同时通过集成的质量管理系统可根据物资的检验要求自动生成检验批，等待检验分析。5，取样部门检验批进行取样检验6，技术中心进行成本分析，并在系统中录入分析结果：将分析结果录入系统的检验批主数据，与供应分公司共享。7，供应分公司根据检验结果，确定物资使用决定：供应分公司检验人员根据共享的分析结果数据，作出使用决定，包括退货、降级、降价和入库处理（将库存从检验状态转变成正常状态），同时相应更新物料帐和财务帐。 _1.8 P41：采购直供收货参与者：采购部、供应分公司、产品制造部计量部门、研究一所输 入：供应商交货计划输 出：物资使用决定控制点：供应分公司根据检验结果作出使用决定时 间：供应商送货概要说明：采购员根据采购计划和框架协议创建交货计划，通知供应商供货；到货后，供应分公司组织初验，不合格则退回，合格后通知计量部门计量；供应分公司将计量结果录入系统，参照交货计划收货至检验库存状态，并生成检验批；取样部门取样检验并送技术中心进行成本分析，结果录入系统；供应分公司根据共享的分析结果数据，作出使用决定，包括退货、降级、降价和入库处理，同时相应更新物料帐和财务帐。 现状：采购合同的信息不共享，供应分公司是缺乏对采购到货物资具体的品种、数量、供应商、运输方式，物资检验标准等信息的事先了解；到货检验及确认过程，单据传递繁杂，缺少集成的系统支持。 变革与提高：采购管理与库存管理模块的高度集成，库管员可以通过系统及时了解未来到货计划，以便于做好入库准备。与财务模块的集成，在仓储进行收料入库操作的同时，系统同时产生相应的入库会计凭证，实现了料帐的统一性。详细步骤：1，采购部制订交货计划，并通知供应商供货对于采购直供的货物，通过交货计划的方式进行运作。采购部与供应商签订供货框架协议，根据物料需求计划结果，直接产生要求供应商供货的供货计划。根据供货计划，采购部要求供应商供货。2，物资到货后供应分公司组织初验，不合格即进行退货处理3，初验合格后通知计量部门计量4，系统收货至检验库存状态，并生成检验批：处于检验库存状态的物资不能够被生产使用，同时通过集成的质量管理系统可根据物资的检验要求自动生成检验批，等待检验分析。5，取样部门检验批进行取样检验6，技术中心进行成本分析，并在系统中录入分析结果：将分析结果录入系统的检验批主数据，与供应分公司共享。7，供应分公司根据检验结果，确定物资使用决定：供应分公司检验根据共享的分析结果数据，作出使用决定，包括退货、降级、降价和入库处理（将库存从检验状态转变成正常状态），同时相应更新物料帐和财务帐。_1.9 P50：分厂生产送料参与者：分厂、供应分公司、产品制造部输 入：物料需求转移计划输 出：供应分公司送货出库控制点：供应分公司与分厂确认需求，对建立移库订单进行控制时 间：物料需求计划产生时概要说明：分厂根据系统那分解的生产计划制订物料需求转移计划，提交至供应分公司；供应分公司确认后建立移库订单，通知仓储备货，同时根据移库订单制订运输计划，通知供应公司；供应分公司送货、分厂收货确认以及中间计量部门的计量结果都在集成的系统中体现，数据共享，帐务处理及时。现状：使用部门打电话上报需求，计划科手工记录填写领料计划单，操作繁琐，工作量大，保证准确性的难度较大；领料出库后，供应分公司第二天才根据过磅计量单进行出库的帐务处理，帐实会出现暂时的不符。变革与提高：通过集成的库存管理系统和生产计划系统，统筹安排生产物资供应，物资出入库时同时更新总帐系统、库存系统、计划系统以及采购系统。详细步骤：1，分厂根据物料需求计划作物料需求转移计划根据各分厂的物料需求计划，确定向供应分公司进行内部供应的需求2，与分厂确认需求，建立移库订单根据内部供应需求，供应分公司建立移库订单。3，通知仓库备货，同时根据移库订单制订运输计划，通知运输公司供应分公司根据移库订单制订运输计划4，供应分公司供货5，产品制造部下计量部门负责计量：6，供应分公司参考移库订单和计量结果进行出库入帐7，分厂参考移库订单和计量结果进行收货入帐_1.10 P51：库存物资部门领用参与者：使用部门；供应分公司计划科、仓储部门；采购部输 入：使用部门领料需求输 出：供应分公司发料，对相应成本中心产生会计凭证控制点：库存物资的可用性检查时 间：使用需求产生时概要说明：部门领用流程，通过采用成本中心的预算控制，来控制其领用是否超限制。领用部门填写需求申请，在集成的系统里作可用性检查，若库存不能满足，则送至计划科创建采购申请，采购部负责采购。供应分公司采购收货后通知相关部门，按成本中心进行发料，所发生的费用，按成本中心进行归集。现状：根据部门申报计划的物资采购到货后，部门却不及时领取（此类多在设备备件、五金材料、项目工程中多见），往往易造成库存积压。 变革与提高：库存管理模块和财务模块的高度集成，保证了帐物一致性，在进行领料出库操作的同时，系统同步更新财务帐务信息，相应减少了财务的工作量，并将部门领用与成本中心会计挂钩，加强了对部门成本的控制。详细步骤：1，使用部门提出领用请求，进行库存可用性检查：使用部门自行在集成的系统内作库存检查。2，若库存不能满足，则由计划科创建采购申请3，采购到货后，供应分公司通知使用部门领用：采购流程，收货流程详见P20、P40。4，库存满足后，供应分公司按成本中心发料：发料后同时更新成本中心科目，所发生费用按成本中心归集。_1.11 P52：材料销售出库参与者：供应分公司综合销售科、仓储、计划部；计财部输 入：外客户订货介绍信输 出：销售出库控制点：计划科作库存可用性检查时 间：客户提出订货要求时概要说明：外客户凭介绍性提出需求，供应分公司综合销售科协同计划确认物资可用性，通过系统作可用性检查，确认库存水平可保证自身生产后，对客户开具销售提货通知单。客户凭通知单到计财部付款，计财部确认后，供应分公司发货，同时更新物料帐和财务帐，保证库存管理系统的信息准确。现状：客户提出提货要求后，由于供应分公司库存信息不够准确，需要临时通知仓储对人工检查库存水平。变革与提高：借助系统进行库存可用性检查，获得信息准确、便捷；材料销售出库后，帐务更新及时，保证库存信息的实时性。详细步骤：1，外客户凭介绍信要货2，综合销售科与计划确认可用性3，计划科进行库存可用性检查：通过库存系统查询，在保证本公司生产所用物料的基础上，考虑是否销售材料。4，若库存满足，则由综合销售科通知库房，开具销售通知单5，计财部凭销售通知单对客户收款6，客户凭通知单到供应公司提货_1.12 P60：盘点参与者：供应分公司、计财部输 入：定期盘点计划、记录盘点数量输 出：系统中根据盘点结果调整物料帐、财务帐控制点：仓储部及计财部对盘点差异确认时 间：公司定期盘点时概要说明：供应分公司根据公司盘点周期的要求，定期准备盘点，并由系统打印盘点清单。盘点当日在系统中冻结盘点记帐，会同计财部对库存物料进行盘点。盘点后将实际盘点数量输入系统，系统解冻盘点记帐。同时由供应分公司审核系统汇总出的盘点差异，并将审核后的无误的盘点差异报计财部再次审核；对有问题的差异重新盘点确认。计财部审核后，对确认的差异进行过帐处理，同时更新财务帐和物料帐。现状：由于不能及时确认盘点差异，导致盘点后不能及时进行系统料帐处理，不能准确反映库存物料。变革与提高：供应分公司输入盘点数量，随即解冻盘点料帐，可及时在系统中进行料帐处理，准确反映库存物料；库存管理模块和财务模块地高度集成，保证了帐物一致性及时反映库存物料实存数。详细步骤：1，定期准备盘点2，打印盘点清单：系统自动打印。3，盘点当日冻结系统：冻结后不可再进行收发货操作，以保证计数的准确性。4，会同财务部实地盘点5，记录盘点数量，查明盘盈盘亏原因：将盘点数量录入系统，对与盘点清单数量有差异的项目，查找原因。6，出具盘盈盘亏差异清单，报供应分公司领导审批：系统打印盘盈盘亏差异清单，呈交供应分公司领导审批。7，计财部审批，通过后作差异调整，更新总帐和明细：计财部根据盘点差异清单并结合差异原因审批，通过后，在系统内对差异进行调整，同时更新总帐和明细。_1.13 P70：发票校验参与者：采购部、计财部输 入：供应商开具发票输 出：供应商的应付帐款控制点：计财部通过系统进行采购订单、验收单、发票的三单匹配时 间：收到发票时概要说明：采购员根据采购订单和验收结果打印验收结算单，通知供应商开发票。采购部在货物入库并收到供应商提供的带有采购订单号的发票后，填写报销申请单，并与验收单、发票一并交至计财部审核（其中需要应付暂估的无需提交验收单）。计财审核无误后，根据发票提供的采购订单在系统中录入发票，在系统中模拟发票操作，根据模拟结果决定是否接受发票。如果发票有误，退回采购部找供应商重新开具发票；如果发票可接受，在系统进行过帐操作。.对于已过帐的发票操作，系统根据采购订单的价格、数量和交货安排，验收单的入库数量和入库时间以及发票的数量、单价和金额，参照系统设定的容差范围，对发票进行冻结与否处理。如果差异大于容差，系统自动冻结发票，计财部与采购部一起查找冻结原因。待原因查明并解决后财务将该发票解冻，并安排付款。现状：采购员在货物验收合格后，打印付款申请，递交财务申请付款，财务根据物资的类别，按照相应的付款条款安排付款。计财部没有采购合同的资料归档，缺乏对采购合同中付款条款等财务相关信息的了解。时常发生采购合同的付款条款与公司规定的付款条款的不一致的情况。 变革与提高：系统自动核对三单匹配，产生应付帐款，减少工作量，降低应付风险，提高工作效率。详细步骤：1，采购员根据采购订单和验收结果打印验收结算单，通知供应商开发票2，发票到后，对于需要应付暂估的发票，采购员填写报销申请单，与发票一起提交给财务；对于不需应付暂估的，采购员填写报销申请单后，必须提交发票和相关验收单据一起给计财部：采购订单内提供是否需要应付暂估处理的信息提示，同时在发票校验的时候，系统自动判别是否需要进行应付暂估3，计财部录入发票，检查采购订单、验收单和发票是否三单匹配4，判断发票是否因差异冻结5，若发票冻结，与采购部一起调查差异与原因：发票冻结的原因可能是价格、金额、数量、日期差异等，差异大于某一设定的容差范围，发票即被冻结，不可以予以付款。6，发票解冻：系统根据不同的冻结原因，可以自动解冻，也可人工解冻。7，安排付款： 财务根据采购订单签订的付款条款安排付款_1.14 P80：寄售采购与收货参与者：采购部、供应分公司输 入：采用供应商寄售方式物料的需求计划、寄售采购申请、寄售采购物料到货输 出：寄售采购订单、寄售物料入库控制点：采购部确认寄售采购订单；检验部门对到货的检验核对以及仓储部门的实物入库确认时 间：寄售物资采购需求产生时；寄售物料到货后概要说明：供应分公司根据物料需求计划生成物料计划，对于采用供应商寄售方式的物料转换为寄售采购申请，并创建寄售采购订单，通知供应商按寄售采购订单进行补货。对于寄售库存采购订单，只体现要求补货数量和补货到货时间，作为通知供应商进行补货的通知，在该类采购订单上没有采购价格信息，其价格信息体现在寄售采购信息记录内。对于寄售库存物料，其库存管理上应与公司自有库存物料一致，但同时又要与自有库存之间有明确区分，并依照供应商分类。对于其收货入库过程与正常采购收货入库过程一致。因对供应商寄售库存的管理只有数量上的管理，在财务上没有帐目体现。因此，在采购收货入库时无相应的帐务信息体现，只有在其被部门或生产领用时，以及转移成自有库存资产时，才会有相应的财务体现。现状： 现行寄售材料中，很多是五金材料、设备材料及生产备料的采购，由于品种多而新，现行系统只能在发票到后对采购物资分配编码，补填验收单和事后补计划，由于存在发货过帐在前而入库过帐在后情况，会导致库存虚低的状况发生。 变革与提高：通过利用寄售物料，将物料使用风险转移，并有效的控制了库存资金。详细步骤：1，供应分公司将物料需求计划生成物料计划2，对采用寄售的物资，转换成寄售采购申请3，创建寄售采购订单：寄售采购订单中具体体现要求供应商供货数量和到货实践，而采购价格在与供应商签订的寄售框架协议中体现4，通知供应商补货5，供应商供货6，检验卸货7，寄售入库：更新库存数量，按照供应商的不同进行分类保管，不更新财务帐；对于检验不合格的物料，进行退货处理。_1.15 P81：寄售物资领用与结算参与者：分厂、供应分公司、采购部、计财部输 入：分厂或部门领用需求、寄存领用清单输 出：寄售物料领用出库、对发票已到的寄售物料领用数量产生应付帐款控制点：仓储部按领料单/配料单发料；按实际领用消耗，通知供应商结算时 间：物料生产领用需求；与供应商协商定期结算概要说明：对于寄售库存物料领用，其实物上的管理与正常库存物料一致，但因其在库时所有权属于供应商，在其被部门或分厂领用时，以及转移成自有库存资产时，才会有相应的财务体现。分厂或部门提出领用需求后，供应分公司仓储部门根据配置单备料并发料，月底根据当月寄售物料实际领用情况打印当月寄存领用清单。采购部根据该寄存领用清单打印领用结算单，通知供应商开具发票。发票到后，计财部根据系统核对月寄存物料结算清单，并进行结算处理，更新应付帐款和总帐。 现状：对于寄存物资的发票结算，由于现行系统的局限，在部门领用后必须补验收和入库操作，才能到财务申请付款。 变革与提高：通过利用寄售物料，将物