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组织能力的杨三角 企业持续成功的秘诀 IT管理部张嘉全 1 关于作者 杨国安 世界杰出华人管理大师之一 现为中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授 曾任宏碁集团CHO 负责推动宏碁集团的组织变革和领导力发展工作 2007年 在日电战略年会上进行 海外组织模式探讨 培训 是世界上寥寥可数的 集 研究 授课 企业实践 于一身的最优秀人力资源管理大师 经理人世界 2 为何读本书 2百到5百亿 靠什么支撑 收购兼并 如何实现快速整合 事业部制是否能持续支持企业增长 本书认为企业持续成功的两个关键是正确的战略和合适的组织能力 杨三角 的组织能力理论模型 能帮助渴望追求卓越的企业打造持续成功的组织能力 本书内容 第1章组织能力 企业成败的关键第2章组织能力的内涵和建设第3章打造员工能力第4章赢得人才抢夺战第5章保留与淘汰双管齐下第6章建立培养人才机制第7章如何塑造员工思维模式第8章如何选择合适的组织架构第9章改善组织边界第10章中国企业的未来 2 企业如何打造组织能力 3 中国企业如何实现经营战略和组织能力跨越 成为世界企业 1 组织能力的内涵和意义 汇报目录 1 何为组织能力 企业持续成功方程式 企业成功 战略 组织能力 组织能力 指一个团队发挥的整体战斗力 是一个团队竞争力的DNA 是一个团队在某方面能够明显超越竞争对手 为客户创造价值的能力 真正组织能力具备四个特点 独特性 深植于组织内部 不依赖个人 可持续性 2 杨三角 组织能力的理论模型 会不会 愿不愿意 允不允许 员工每天最关心 追求和重视的事情与所需组织能力一致 提供有效的管理支持和资源 容许人才充分施展所长 员工知识 技能和素质是否能做出与组织能力匹配的决策和行为 两个原则 平衡 balance 3个支柱一样强 匹配 alignment 3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致 3 组织能力应用典型案例 案例 波特曼 丽嘉酒店 汇报目录 1 如何打造员工能力 先决条件 找准人核心问题 留住人 企业具体需要怎样的人才 能力 特质 主要差距在哪里 如何引进 培养 保留 借用合适的人才和淘汰不合适的人才 1 如何打造员工能力 方法 工具 外部咨询主持 高层参与 配合已验证的能力模型字典 建立员工能力模型 胜任能力包括 专业能力 核心员工能力落实关键 高层承诺 绩效挂钩 行为标准 提高人才命中率的4S方法 标准 胜任能力 过去成就 未来潜力 寻找 内建 外引 8 2法则 筛选 测试 结构化面试 巩固 激励 尊重 独特价值主张 留人关键因素 现有工作满意度 未来发展空间 离开公司的代价 竞争对手的待遇 淘汰低绩效人员 实现组织平衡 高层的哲学与参与 公平游戏规则 针对性培训系统 干中学 持之以恒的可量化评估体系工具 GE 小房子 人才发展架构 关键点 建立胜任能力模型 赢得人才 保留与淘汰 建立人才培养机制 打造员工能力的方法 步骤 工具 比亚迪留才方法 组织能力 技术为王 创新为本09年销售394 69亿元 净利润37 94亿元 同比增长了271 46 员工12万人 1万工程师 员工多来自外地 很多一毕业就在BYD 案例 2 如何塑造员工思维模式 什么是主管 员工需具备的思维模式和价值观 如何建立和落实 2 如何塑造员工思维模式 三个步骤 三个工具 确定理想员工思维模式 审核现存员工思维模式 确定思维模式变革战略 由上而下 依靠高管通过个人言行 决策 制度 由外而内 依靠外部客户与竞争对手 由下而上 依靠基层员工参与推动 3 建立员工治理模式 3 1选择合适的组织架构 组织架构理清两个核心问题 如何分工以及如何整合 如何分工 按职能 按产品 按区域 按客户 矩阵式 如何整合 建立规章制度 统一工作流程 建立IT系统 没有十全十美的组织架构 只有从自己战略和组织能力出发 选择最为匹配的组织架构 解决企业的主要问题 而不是全部 组织架构设计案例1 不同管委会 70年代前的飞利浦组织架构 国家单元掌握资源和实权 背景 二战后交通运输 贸易关税壁垒和各国不同的需求 优点 培养较强的快速满足本地需求能力 赢得行业地位 缺点 制造 采购规模无优势 统一标准难制定 跨地区全球大客户不能有效服务 新产品上市慢 利润中心 组织架构设计案例2 不同管委会 80年代松下组织架构 产品事业部单元架构和总部集权 背景 技术发展需要大规模研发和设施投入 贸易壁垒打破 利于发展出口优点 低成本 新品快速上市 快速夺得行业领先地位 缺点 难以满足全球不同市场需求 本地管理人员缺乏创业精神和主动性过于集中日本制造让松下在日元强势下产品价格竞争力降低 利润中心 3 2如何改善组织边界 通过运用权责 信息 能力 激励4个杠杆 激发员工主人翁精神 使之思维和行动与组织目标协调一致 垂直边界水平边界外部边界 案例 丰田如何通过治理模式快速整合收购工厂 背景 NUMMI为1963年通用汽车成立在美国加州的一家工厂 1982年由于员工管理出现问题面临倒闭 1984年 由于丰田想进入美国市场 成立合资公司 丰田到底采用了什么秘密武器 改善组织边界 NUMMI员工治理八项措施 无裁员政策 扁平团队组织 6个管理层级减到3层 简化工作类别 81类工种简化为3类 生产工 维修工 模具工 信息共享 看板管理 会议 使员工及时了解整个进度 严格甄选和定岗 甄选 培训 定岗需要7天时间 持续培训 持续双向培训 晋升基层主管时需13周脱产培训 合作的劳资关系 原本1400页责权义手册缩短到100页 平等奖励结构 员工与组长工资差额5角 时 设置小组奖金 提案奖金 出勤奖等激励 连续全勤一年的 参加汽车抽奖 案例 权责 信息 能力 激励 汇报目录 如何实现世界级跨越 作者认为 展望未来10 20年 中国企业实现世界级跨越 需要在经营战略 组织能力和领导能力三个方面突破和跨越 从做大到做强 从低成本到高价值 中国领先到全球领先 机会驱动到战略驱动 技术创新 全球经营管理能力 渠道建设和海外品牌 战略创新思维 从强人到体系保障 光明正大赚钱 1 打输得起的仗 2 先在国内练兵 3 全球化不等于 欧美化 汇报目录 启示 企业战略成功 组织效率提升 以及经营规模