销售人员考核体系分析.doc

Z Z 公司销售人员公司销售人员奖酬和考核体系分析奖酬和考核体系分析 销售管理课程报告销售管理课程报告 二零零二年十二月 销售管理课程报告 Z 公司销售人员奖酬和考核体系 分析 目目 录录 1概述概述 1 2Z 公司销售人员待遇模型公司销售人员待遇模型 1 2 1待遇总额 1 2 2待遇模型 1 2 3分析和评价 2 3销售人员的季度业绩考评和业绩奖金销售人员的季度业绩考评和业绩奖金 2 3 1季度业绩考评原则 2 3 2季度业绩考评的方法 3 3 3具体规定 3 3 3 1完成业绩指标 贡献利润 3 3 3 2未完成业绩指标 3 3 4分析和评价 4 4销售直接费用考评和奖惩销售直接费用考评和奖惩 5 4 1基本原则 5 4 2具体方法 5 4 2 1季度销售费用超标 5 4 2 2季度销售费用与该季度贡献利润同时增长 5 4 2 3季度销售费用 销售直接成本 节约或递延发生 6 4 3分析和评价 6 5销售人力资源使用状况的考评销售人力资源使用状况的考评 7 5 1基本原则 7 5 2具体方法 7 5 3分析和评价 7 6针对销售管理人员的管理考评针对销售管理人员的管理考评 8 6 1基本原则 8 6 2具体方法 8 6 3分析和评价 9 销售管理课程报告 Z 公司销售人员奖酬和考核体系 分析 销售管理课程报告 Z 公司销售人员奖酬和考核体系 分析 第1页 1 概述概述 Z 公司成立于 1994 年 7 月 是一家由国内外著名企业家联合创办的计算机 系统集成和软件开发专业化公司 Z 公司的股东分别来自东南亚 欧洲 美国与 中国 均属国际一流财团 其雄厚的财力 畅通的国内外渠道与丰富的决策经 验为长天飞速发展 迅速成长为国内系统集成和应用软件领域首屈一指的厂商 奠定了雄厚基础 今天 集团下设的十多个分公司和三家控股子公司遍及全国 并在美国 香港 新加坡设有分支机构 既有外商独资公司 又有中外合资公司和股份制 公司 员工 600 多人 其中销售人员占 12 技术人员占 78 由于销售人员的奖酬和考核体系是销售管理非常重要的一个方面 公平合 理的奖酬既是对销售人员辛勤劳动的补偿也是激励销售人员努力工作实现目标 的最有效工具 所以本报告结合销售管理课程的知识和方法针对 Z 公司的销售 人员奖酬和考核体系进行分析 以此加深对课程知识的理解 并据此对 Z 公司 销售人员评价体系给出一些建设性意见 2 Z 公司销售人员待遇模型公司销售人员待遇模型 2 1 待遇总额待遇总额 一般销售人员 日常待遇 工资 岗位津贴 福利 业绩奖金 销售管理人员 日常待遇 工资 岗位津贴 福利 业绩奖金 管 理奖金 2 2 待遇模型待遇模型 日常待遇与业绩奖金总额与部门 个人的贡献利润成正比 销售管理课程报告 Z 公司销售人员奖酬和考核体系 分析 第2页 销售人员按季度进行业绩考评 考虑到 IT 行业的实际情况 2002 年销售人员待遇系统允许在后续季度业绩超额完成的情况下 以 超额部分补足前面季度没有完成的业绩指标 并补发前季度奖金 这意 味着只要该销售的任务能够在 2002 之内完成 就可以拿到年初既定的 全年待遇总额 2 3 分析和评价分析和评价 该待遇体系属于混合奖酬制度 兼顾了激励性和安全性的特点 对于销售管理人员设置了管理奖金 对管理人员有一定的激励 作用 鼓励销售管理人员做好管理工作 将销售人员的待遇 包括日常待遇和业绩奖金 与销售的贡献 利润相结合 对销售有较强的激励作用 该制度具有一定的灵活性 虽然公司按照季度进行考评 但超 额完成的季度可以补足前面季度没有完成的季度指标 只要销售的任务 能够在一年内完成 就可以拿到年初既定的全年待遇总额 从而有效地 保障了销售人员的利益 除了正常的奖酬制度外 建议再增加一些特别的奖励制度 包 括经济奖励和非经济奖励 在经济奖励方面 公司为节约销售费用 设 立了费用节约奖 还可以再设置一些特别的奖项 这些奖项可以与公司 的战略发展相结合 例如对于公司有战略发展方向的行业做出重要贡献 的销售人员可以颁发杰出贡献奖 在非经济奖励方面 可以设立一些荣 誉称号对销售人员进行精神激励 例如可以评选出年度最佳销售人员 最佳销售团队等 销售管理课程报告 Z 公司销售人员奖酬和考核体系 分析 第3页 3 销售人员的季度业绩考评和业绩奖金销售人员的季度业绩考评和业绩奖金 3 1 季度业绩考评原则季度业绩考评原则 所有销售人员 无论职位高低 都要按照季度进行业绩考评 考评的依据是商业计划和当季度公司与之签订的业绩指标责任 书 主要指标是当季度完成的贡献利润 3 2 季度业绩考评的方法季度业绩考评的方法 4 月 7 月 10 月和 2003 年 1 月 31 日之前分别完成 2002 年第 一 二 三 四季度的业绩考评和奖惩结算工作 公司营运系统成立专门的小组 在上述规定时间内核算出所有 相应机构 部门和个人的商业数据 并制作与计划指标的对比和奖惩结 果的参考文件 管理考评由人力资源部组织实施汇总 并和业绩考评结果合并 得出经理级人员的奖金总额 奖金由财务部统一负责发放 地区总经理负责确认上述文件中涉及地区销售人员的核算和奖 惩 销售总监负责确认上述文件中涉及行业发展和大客户事业部的核算 和奖惩 所有涉及二级部门经理以上人员的核算和奖惩应由地区总经理 和销售总监共同确认 3 3 具体规定具体规定 3 3 1 完成业绩指标 贡献利润 完成业绩指标 贡献利润 每季度结束后 经过财务部被最终核准的结算 销售人员只要完成每季度结束后 经过财务部被最终核准的结算 销售人员只要完成 75 以以 上的业绩指标就能够发放季度业绩奖金 具体原则是 上的业绩指标就能够发放季度业绩奖金 具体原则是 完成 75 80 的指标 发放 75 的业绩奖金 销售管理课程报告 Z 公司销售人员奖酬和考核体系 分析 第4页 完成 80 90 的指标 发放 80 的业绩奖金 完成 90 以上的指标 按照同比例发放业绩奖金 本季度未完成的指标 如果在后面能够补齐 则奖金也在任务 补齐的时候 并达到发放条件时 同时发放或补齐 3 3 2 未完成业绩指标未完成业绩指标 对连续两个季度未能完成任务 业绩在季度指标 70 以下 的 一般销售人员 人力资源部将征求该销售人员的上一级经理意见 决定 其是否留用 所属销售人员的二级经理有权决定是否留用 如果留用 则从第三个季度开始该销售人员的日常待遇 工资 自动下浮 20 下 浮部分的工资在前面未完成的计划补足完成后 立即补发 对于连续两个季度未能完成任务的二级部门经理 从第三个季 度开始日常待遇 工资 自动下浮 20 下浮的工资在前面未完成的计 划补足完成后 立即补发 如果第三个季度仍然未能完成指标 在第四季度开始时 由所 属地区的总经理和所属行业的销售总监 共同决定该经理是否需要调换 岗位 是否需要更多资源支持 或采用其他的处理方式 如果留任 必 须地区总经理和销售总监共同签字确认 3 4 分析和评价分析和评价 该制度能够做到奖优罚劣 有明确的考核标准和执行标准 业绩指标只考虑到贡献利润 但没有考虑到非销售目标的内容 例如售后服务的相关内容 致使销售更注重签单额和贡献利润 在签订 了服务合同后就忽视了对客户关系的维护 在项目实施过程中缺乏对项 目实施人员的支持 所以建议在制定考核标准和业绩指标时应将一些非 销售目标也考虑在内 销售管理课程报告 Z 公司销售人员奖酬和考核体系 分析 第5页 在发放奖金时 销售人员只要完成 75 以上 就可以拿到相应 的业绩奖金 而不是完成 100 才可以拿到奖金 该项措施使奖酬制度 具有一定的灵活性 对销售会有一定的激励作用 该制度更注重个人的业绩 但没有考虑团队与个人的关系 可 以考虑将团队的业绩完成情况也作为个人奖金发放的一个参数 当个人 完成业绩 但团队或部门没有完成业绩时 按相应系数减少奖金的数量 当团队或部门超额完成任务时 也按照相应系数增加奖金的数量 在考核中更注重定量考核 没有考虑定性考核 勿需置疑 对 于公司而言 定量考核是最重要的 因为包括了销售额和利润等指标 但也可以适当考虑一些定性的指标 例如销售技巧和时间管理等方面 使考评更加全面化 4 销售直接费用考评和奖惩销售直接费用考评和奖惩 4 1 基本原则基本原则 直接销售费用指标是销售商业计划的重要数据 也是在季度结 束时 对销售团队 特别是销售团队中对费用审批有决策权的经理 考 评时的一个参考指标 对直接销售费用的控制主要以管理层为主进行 因此对费用指 标的考评也主要针对团队中对费用有审批权限的负责人 根据商业计划和每季度签订的业绩责任书 确定每季度销售团 队的销售费用指标 允许团队在同一季度的不同月度之间对销售费用的 分配做出调整 即不根据月度 根据季度考核费用的原则 销售管理课程报告 Z 公司销售人员奖酬和考核体系 分析 第6页 4 2 具体方法具体方法 4 2 1 季度销售费用超标季度销售费用超标 如果某季度一个销售团队的销售费用超过该季度预算费用 5 而贡献利润没有配比超出 对该团队销售费用有审批权限或决策 能力的管理层 自该超额 5 的月份开始 工资立即自动下浮 15 该下浮的工资在年底结算时根据全年的费用总体状况决定是否 补发 4 2 2 季度销售费用与该季度贡献利润同时增长季度销售费用与该季度贡献利润同时增长 如果某季度销售费用超出预算费用 5 但该团队的在该季度的 服务收入也有所增长 则由地区总经理 销售总监和 CEO CFO 共同确 认贡献利润的增长状况 决定处理意见 在确认增长幅度配比情况下 地区总经理及相关审批责任人可 以免除费用超标处罚 由 CFO 决定是否需要调整公司当季度和下季度 的业绩和费用指标 4 2 3 季度销售费用 销售直接成本 节约或递延发生季度销售费用 销售直接成本 节约或递延发生 如果因合理控制成本 节约了该季度的直接销售费用 或者因 为特殊原因 如项目延后 本季度减少了直接费用支出 上述费用可以 递延到后续季度支出 如果费用节约 该季度指标又能够完成 则节约的费用也可以 用于补足前面季度的超支部分 并停止对费用决策人降薪的处罚 在财年结束决算时 如果一个团队的总体销售费用低于预算费 用 同时该团队业绩指标的又能够 100 完成 这个团队就能够享受费 用节约特别奖励 具体执行时 先考核该团队的任务指标是否完成 销售管理课程报告 Z 公司销售人员奖酬和考核体系 分析 第7页 节约的直接销售费用 预算年度费用 实际年度费用 费用节约奖 节约的费用 费用节约奖励系数 公司将根据历史数据汇总 提供费用节约奖励系数标准 4 3 分析和评价分析和评价 该费用考评制度能够做到奖优罚劣 有明确的考核标准和执行 标准 该制度属于有限制的报销制度 具有的一定的灵活性 比较便 于实施 将销售费用与利润相关联 具有一定的合理性 该制度没有说明销售费用包含的内容 应说明具体内容 例如 销售费用应包括差旅费 通讯费 交际费 住宿费 餐费 调用售前支 持人员的费用等内容 并应说明不同职位的销售人员可以报销的金额限 制 该制度将销售费用的考评主要与销售团队进行关联 考评时也 更注重对团队管理层的考核 而费用指标是销售管理中客观考核的一个 重要指标 也应该将此指标作为销售人员个人考核的一个指标参数 使 销售人员在进行销售时考虑到销售成本 提高投入产出比 5 销售人力资源使用状况的考评销售人力资源使用状况的考评 5 1 基本原则基本原则 销售团队的人力资源状况 直接影响了公司的总运营成本 因 此必须按照商业计划的要求考评管理层对销售人力资源的管理和使用状 况 控制销售人员的人数 一般情况下 禁止商业计划之外的超编人员审批 销售管理课程报告 Z 公司销售人员奖酬和考核体系 分析 第8页 如果确实需要 地区经过地区总经理和销售总监双重确认 行 业发展部和大客户事业部经过销售总监确认新增编外人员 就必须同时 增加该机构的业绩指标 且该业绩指标的增加在该编外人员的服务期内 是不可撤销的 人力资源部负责统计 5 2 具体方法具体方法 各机构按照商业计划确认的贡献利润指标 确认年度的控制人 数和每个岗位的年收入指标 编外招聘销售人员的业绩指标增加标准为 业务代表 贡献利润 200 万 业务经理 贡献利润 350 万 副总经理以上 贡献利润 600 万 该业绩指标的增加在该编外人员的服务期内是不可撤销的 不 足一个季度按照一个季度结算 公司核算管理部门自该新增人员的入职 之日起 就会自动更新该部门的业绩指标 5 3 分析和评价分析和评价 人力资源成本是销售过程中很重要的成本费用 在该制度中要 求严格控制是合理的 如果人力资源紧缺 需要招聘编外销售人员时 其团队的销售 指标随着所招销售人员的职位有不同程度的增加 该制度符合公平性和 合理性原则 销售管理课程报告 Z 公司销售人员奖酬和考核体系 分析 第9页 6 针对销售管理人员的管理考评针对销售管理人员的管理考评 6 1 基本原则基本原则 作为销售管理人员 不仅要求能够创造业绩 也要求良好的管 理水平和管理素质 因此公司将双向考核业绩水平和管理能力 如果销售管理人员管理能力评分在考核中低于标准 管理考核 得分低于 0 6 将不能享受管理奖金