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如何理解绩效管理的不同方法：工作描述、目标管理和平衡计分卡作者：Irv Beiman博士, 博意门咨询有限公司董事长来源： 博意门咨询 发表时间： 2003-02-01 随着中国持续的现代化发展，绩效管理正在成为一个日益重要的问题。传统的绩效评估方法已逐步被其他方法取代。对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的培训，来进行实施。相对而言，另外一些公司的起点要高一些，他们在设计绩效管理系统的时候，会从战略的角度来考虑，但到了实施的时候，往往由于缺乏经验而碰到很多实际的困难。 如何有效链接企业战略和绩效管理呢？在这方面最先进的方法就是平衡计分卡。平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源的管理。在解释平衡计分卡是如何把企业战略和绩效管理有效结合之前，让我们先来看看第一类公司的做法，他们从最战术 (而不是战略的) 的层面开始：工作描述与岗位分析。 工作描述，岗位分析和薪资 我们发现很多中国的企业在努力提升他们的管理方法，使之更现代化。其中有一些公司很注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。根据我们10年来为中国100多家公司提供咨询服务的经验，我们认为，在整个管理方法现代化过程中，岗位职责这一块应该到后面才进行，而不是在一开始。 为什么这些公司如此关注岗位职责呢？主要是因为他们非常注重薪酬设计。他们必须先在咨询公司的帮助下理清岗位分析和工作描述，然后才能决定如何制订经理和员工的薪资支付方式。 但是我们认为，企业必须先考虑战略，然后才是战术。就拿政府部门来说吧，北京和上海的政府领导人也都是先建立了战略、关键目标和要实现的目标值，然后才向下级布置实施的任务。中国的企业也必须如此，在建立绩效管理系统的时候，先明确战略，然后再关注岗位职责这样的细节，才会取得有效的成果。否则的话,再好的细节也会与公司的成功相距千里。 案例1 背景 我们来看一个电子公司的例子，这家公司发展迅速，同时内部秩序也非常混乱。总经理要人力资源经理改变这种现象，搞清楚什么时候谁应该做什么。人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。人力资源经理最终选定了一家并推荐给总经理，总经理正忙于其他经营问题，于是就批准选用了这家咨询公司。 接下来就是公司花大力气投资于这些细节上，而事实上这些细节完全与公司的战略相脱节，而公司战略在一开始就没有界定清楚。员工不清楚哪些才是重要的，应该专注于哪些任务。他们和主管们尽最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的岗位分析被用来修订公司的薪资结构，然后花了很多力气来制定新的薪资计划并与员工进行沟通。实施的时候发现很多指标没有量化, 因此, 管理人员评估的时候带有很大的主观性。 分析 这个方法有没有帮助公司改进了它的混乱状况？好像有一点。大多数员工对他们的工作内容以及他们的工资支付有了更清楚的认识。 公司中层管理人员是否知道了哪些事情对公司的成功具有战略意义？没有。由于战略仍然不清晰，导致各部门经理和员工仍然在朝着不同的方向努力。 员工真的是按劳取酬了吗？在经过了很多辛苦劳动和努力之后，新的薪资计划中设定了基本工资，人力资源经理只是简单地想要一个合理的新资结构，按绩效付酬根本不是她的目标。公司根本没有浮动薪资计划。 当总经理发现所有的努力并没有带来他想要的结果时，人力资源咨询公司提出会把浮动薪资作为一个跟踪项目来做。但总经理又把注意力转向了其他事务，于是跟踪项目也自此被束之高阁，再也无人提起。 这个案例并不特别。不幸的是，基本工资很重要，但是选择什么时机来关注它很关键。这个案例中的项目实施时间安排不当。薪资和岗位描述在公司的整个管理现代化工程中排得太早, 没有与公司的战略挂钩。 目标管理 （MBO） 有些中国公司（以及咨询公司）运用另外一种不同的方法来进行绩效考核。他们专注于目标和设定目标值。这种方法有时被称为目标管理法（MBO），已在发达经济国家运用了30多年。 这些企业先从设定公司目标开始。有时中层管理人远和员工可以向老板提出他们所要建立的目标，或者由老板为员工们建议必须建立的目标。有时主管人员很可能会从自己的角度出发，来说服下属接受他设定的目标，其目的在于让下属设定的目标，来帮助实现主管人员的目标。有时公司能够比较系统的设定公司层面上的目标，然后再把公司目标落实到下一级。但是，一旦目标落实到下一级，各部门的职能性隔阂就凸现出来。财务经理设定的目标只适合财务部门，人力资源部和其他职能性部门也同样如此。 这样一来，每个人都注重于他们认为对自己重要的目标，因为这和他们的绩效评估和薪资体系联系密切。公司会组织年中评审，讨论目前的进展以及离年度目标的差距。年终时，经理和员工再一起讨论公司目标和个人目标，以及取得的进展。这种主观的评估可能会产生不同意见，因为最终的评估结果会影响年度奖金和工资晋升。 这个方法比起第一个案例中的工作描述法更具战略性，但是我们也看到了它存在的一些问题。我们思考一下下面这个案例。 案例2 背景 一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。 销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。 他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。 然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。 分析 这个案例的问题出在哪里呢？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？ 经过仔细分析总结出几个基本问题： 1. 设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。 2. 因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。 3. 各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。 4. 修改后的系统仍然存在定性或主观评估。这就意味着私人关系对绩效评估流程还是有很重要的影响。经理在考核绩效时仍然存在主观因素，经理和下属的关系亲密与否导致了系统的不平等性。 5. 这也可能是最重要的一点，目标不符合公司扩大市场份额的特定战略。原来的目标只关注销售额和按时交货，但是战略最重要的几个关键面没有得到特别体现。 平衡计分卡 应对这个挑战的最新方法是哈佛两位教授-罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿发明的平衡计分卡。我们自从1996年就在中国运用平衡计分卡帮助中国公司实现目标业绩。我们知道如何使之适应中国的经营环境和文化，帮助公司设计并实施战略绩效管理系统。 注：罗伯特.卡普兰教授将于三月份来北京和上海演讲。有关本次活动的更多资讯，请发送邮件至，了解更多相关信息。 根据我们的经验，平衡计分卡方法只要运用得当，使之符合中国的特定环境，就可以帮助公司明确他们的战略重点和战略实施的成功。这个方法可以和薪资系统联系起来，并指导员工的工作。关于平衡计分卡，有一种观点认为它是一个绩效管理系统。这种看法也正确，但实际上平衡计分卡能实现的远不止绩效的管理。我们把平衡计分卡看作一种战略管理工具。高级管理层可以运用平衡计分卡来实现战略的实施。 平衡计分卡有多个因素。简单来说，平衡计分卡将公司的战略与绩效管理结合起来。目标通常按四个角度来设定：财务，客户，流程和人员。每个战略目标都有一个或多个量化的指标。每个指标又设有目标值。平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系。实现每个关键目标都要有一个行动方案。公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。管理人员和员工可以对目标进行定期，经常性的回顾(建议比半年更频繁一些)，然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。为了达到平衡计分卡在企业的成功实施，我们已设计、开发并实施了中国的第一个平衡计分卡软件，来减少实施中大量的手工操作。 案例3 背景 一家生产型公司，在过去几年里取得了飞速发展。高级管理层想在中国扩大市场份额，增加对外出口量。总经理在国内一所高校读EBMA，在这里他第一次了解到平衡计分卡的系统。他请了一家咨询公司向他的高级管理团队介绍平衡计分卡方法，并在整个公司内实施。 咨询顾问先向高级管理层做了演示，然后帮助他们一起讨论公司的战略并设定公司目标。他们应用平衡计分卡首先设定了公司的战略目标、指标、目标值和行动方案。公司目标然后再按照纵向或横向联盟落实到下一层部门。部门之间确定它们互相合作的关系，并拫据部门之间相互的齐望，将有关指标结合到部门的平衡计分卡中。这时再开始设定个人目标，并制定能力发展计划。他们运用平衡计分卡战略绩效管理软件定期对绩效进行跟踪。通过把绩效和浮动薪资计划有机结合起来，员工的积极性得到很大提高。 整个管理流程从战略逐渐转化为关键任务。业务流程经过了分析和重新设计，并且改进设计方案也得到了实施。工作描述放在最后修改，这时战略已经明确，流程也重新设计过。基本工资也根据市场变化加以调整，但是调整的幅度影响不是很大，因为浮动薪资使经理和员工只要改进绩效就有机会赚取更多。最终公司实现了战略目标，经理和员工的薪水和福利也获得了提高。 分析 这个案例中有几个关键的成功要素： 1. 总经理和高级管理层都亲自参与了平衡计分卡的整个运用过程，并保证了过程的系统性和规范性。这向全体员工表明，这个项目非常重要，将会给公司的带来有益的改进。 2. 目标不但被纵向联结起来 （贯穿组织的各个级别），还被横向联结起来 （横跨各部门的业务流程）。 3. 每个人都知道公司在向哪里走以及到达目的地的战略是什么。这是因为高层管理人员先明确了战略并以多种方式清晰的传达到了下面的员工。平衡计分卡的目标设定流程，同时辅以每月的绩效回顾，对实现上面这些成就特别有帮助。 4. 明确的战略方案对经理和员工实施战略提供了很大帮助，并且通过每月的绩效回顾会议使员工明确应该往哪个方向努力。 5. 由于公司上下都把重点放在流程改进项目上，使得关键领域的工作成效都得到提高，促进了公司战略的成功实施。 6. 由于使用了平衡计分卡的软件，来减少实施中大量的手工操作。这套软件是专为中国的文化和商业实践设计，这就更容易定义和执行公司战略、提高整个组织的透明度、建立以提高绩效为导向的企业文化，加强对市场变化的应变速度和能力。 结语 中国进行管理现代化有多种方式。在关注细节之前，首先要考虑企业的战略。薪资和工作描述的设计必须与战略相链接，必须在完成战略分析之后，作为战略实施的一部分，促使战略实施的成功。运用平衡计分卡进行战略管理，并结合浮动薪资系统和流程改进，中国公司将会很快实现先进的现代化管理，实现企业文化的飞跃。 （世界经理人）认识平衡计分卡团队作者：黄超吾来源： 中国人力资源网 发表时间： 2009-02-07 CSO是平衡计分卡导入企业成功保证不可或缺的灵魂人物，笔者在参与多次的平衡计分卡研讨会中最常听到的问题是我们公司很想导入平衡计分卡，但第一步该如何做呢？。 这看似简单的问题，经笔者多年来的观察，导入失败的企业大都是因踏错了第一步；大部分的企业将平衡计卡导入企业当做执行一个项目，或是六个月或是十二个月，当项目结束了，导入的团队就宣告解散，之后的命运将是群龙无首继而执行不到位、很多事逐渐停摆无人关心最后终于寿终正寝。 诸不知导入平衡计分卡不是一项项目，而是一种经营管理的文化或是一种制度，要导入成功就必然要持久执行，要能持久执行就得建构一个常态性的、权责明确的组织，以承担初期导入与后续执行管理、监控的责任；不过在一般的企业组织中大都因没有此项专责机构来承接，所以导入就不易成功，笔者从导入企业成功的个案中总结出一项经验是，企业应在其最高经营决策层创设常态性的、独立的专责机构如【企业战略发展】部门，并设置【战略长（CSO）】的角色，以领导平衡计分卡制度在企业内推行。 战略发展部门组织功能 【企业战略发展】部门应直属董事会或CEO之下为企业总部最高战略规划、经营管理的幕僚机构，其主要职掌与功能如下： 一、 负责召开定期的经营会议，提报经营分析与结果。 二、 负责所有经营管理所须之情报搜集、汇总整理、分析分析，以数据库型态制作成知识库，供决策时使用。 三、 负责战略分析，包括SWOT、BCG、P&M并提出战略地图。 四、 负责战略管理： 1、 订定战略主题、KPI主要绩效指针、平衡计分卡因果地图。 2、 逐级分解KPI。 3、 订定年度计划，审查策略性行动方案与预算。 4、 管理BSC执行之过程，对问题能适时反馈解决方案。 五、 负责战略绩效管理 1、 监督BSC执行之过程，提出经营管理与战略执行的分析与报告。 2、 考核各级部门战略执行成效。 六、 导入与维护BSC平衡计分卡管理系统。 七、 建立大黑带、黑带、红带等专业培训及养成体系。 八、 建构BSC知识管理体系。 关键参与者的角色与责任 平衡计分卡不是你花钱就能买的到的产品，而是一种思维与态度的改造，全力投入与承诺； 诚如管理大师彼得.杜拉克（Peter Drucker）所说每当你看到一个成功的企业时，就表示一定有人曾经做过勇敢的决策，有些人是因为相信而看到，有些人必须看到了才相信；你是那一种人呢？要下定决心采用平衡计分卡就必须具备勇气，然而平衡计分卡若想获致成功，端视执行者而定。 那到底谁是平衡计分卡导入成功之关键的参与者呢？他们的角色又是什么？基本上，关键的参与者有以下五种： 角色一：高阶领导人（Executive Learder）(或领导委员会); 高阶领导人扮演着导入平衡计分卡决策的关键角色，对企业实行平衡计分卡做出承诺，必须公开的对整个组织宣示其对平衡计分卡的强烈支持，而且是因相信而看得到的信徒；提供并投入资源（人力、财务、授权），且使薪酬与平衡计分卡的推行成效相连结，在全面推行平衡计分卡的初期阶段，高阶领导人必须： 1、 作为导入的启动者，必须适时的、清楚的传达与展现决心。在变革开展之时，亲自站在第一线接受质疑，宣达理念，带领团队持续向前。 2、 领导人必须积极的展现对平衡计分卡以及对参与成员的信心，藉以报酬或奖金制度来开发员工的持续承诺与努力，信心可以说是一项强而有力的激励工具。 3、 领导人的一切作为都应以正直做为后盾，他必须是言行一致，正直能激发出忠诚与尊重。 4、 规划并积极参与执行。一则关于鸡蛋和培根早餐的老故事，鸡有参与但猪以身相许(the chicken is involved but the pig is committed，译注：蛋由鸡生出，所以有参与提供早餐，而培根是由猪肉俺成，因此猪是拿身上的肉以示承诺；意思是承诺不是随便说说而是要以身相许)。同理，领导人必须承诺致力将平衡计分卡引进他们的组织。 5、 打造使命与愿景并对内推销改革计划，将平衡计分卡的理念销售给组织内重要的成员。 6、 为平衡计分卡设定明确的导入时程与目标，促使能集中整体组织的注意力。 7、 要自己和经营团队与导入团队必须为平衡计分卡导入的成败负责。 将主管的红利和升迁由达成推行平衡计分卡目标的达成程度决定。 8、 沟通进展和受挫。对好的或坏的结果都做出持续且坦诚的沟通是推行平衡计分卡的关键。演说、奖励、web系统讨论、知识(管理)分享、电子邮件等，一般都能提醒大家注意进行中的变革。 角色二：战略长 对平衡计分卡而言，战略长是企业导入平衡计分卡成功与否的一个非常重要的关键角色，他是担任企业CEO的最高战略幕僚长，协助CEO分析、厘清与选择经营战略，并对外做专业的沟通与跨功能的协调，为黑带（战略规划师或战略管理师）排除各种障碍（包括功能性、财务性、个人因素或其它障碍等），领导黑带顺利推展与执行工作。战略长的责任包括： 1、 制定企业战略发展之作业规范，使企业在总体战略形成、战略管理与绩效管理均能遵循一套经科学验证过的思维与逻辑。 2、 规划与维护企业的使命、愿景与价值观（企业文化），做为企业发展与经营管理的基准。 3、 依总体经济分析报告与产业分析报告与进行中期SWOT矩阵分析，规划与维护企业中期战略地图。 4、 依BCG&P/M分析完成企业年度战略地图与平衡计分卡，制定符合企业整体业务优先级与配套的KPI。 5、 监控与管理KPI，对异常状况做出适当的反应与处置。 6、 规划与监督常态性的改善经营与作业流程。 7、 在运作的过程中，站在中心的位置，为CEO与黑带承受不确定的风险，当个鼓吹者与悍卫者，遭遇官僚障碍时，接续出面排难解纷。 8、 打破企业壁垒，整合企业内外部资源，建立有效率的支持系统，并确保CEO及合作对象的承诺与支持。 9、 控制进度建文件记录施行的整体进展，监督执行成效与过程，并让领导人掌握进展和问题。 10、向内推销训练计划并追踪导入成效。导入与维护平衡计分卡管理软件系统，以实时全面掌控企业经营状况。 战略长(CSO)必须避免掉入将导入工作全权委托给黑带，继而放手不管直到黑带提出解决方案的陷阱，我们称之为再见症候群(Aloha syndrome)。战略长(CSO) 通常是位通才而不是平衡计分卡的专才，但其拥有对资源整合、跨部门跨功能、跨专业的沟通的能力，冒险与创新的开创力，遴选大黑带、黑带的功力与培训团队成员的能力，自信且值得他人信赖，并直接且持续参与黑带导入的工作，以亲自学习平衡计分卡。 角色三：大黑带（Master Black Belt；MBB）; 通常而言，这个角色最初都是由负责导入的外部顾问担任，大黑带所扮演的是训练者、导师、指导者、战略专家、变革引领者、内部顾问等角色，MBB必须对BSC及与战略相关的跨领域理论知识相当扎实且广博精深。 通常都已曾经为企业成功的导入过BSC，因此对当教练（顾问）而言经验丰富，逻辑思维清晰严谨，沟通表达能力卓越，工作弹性与待人热诚且值得信赖；MBB会教导企业负责导入的团队与平衡计分卡相关的知识、制定导入期与执行期的管理规则、选择团队成员（黑带、红带）、培养企业内部的大黑带，在企业内部深度扎根并有步骤的执行技术移转使之无缝衔接，同时为企业建立BSC软件管理系统以进一步有效的掌控整体经营信息，领导黑带执行日常工作的推动及报告进度。大黑带(MBB)的责任包括： 1. 搜集、整理、分析完成总体经济分析报告与产业分析报告，进行中期SWOT矩阵分析。 2. 规划与维护BCG&P/M分析，提出企业年度战略地图与平衡计分卡方案，研拟企业整体业务优先级与配套的KPI。 3. 对KPI的数据进行日常收集与分析、监控，对异常状况做出适当的反应与处置建议。 4. 以专家的角度，执行与维护常态性的作业流程改善活动，追踪进度与成效。 5. 带领与指导黑带（战略规划师）执行分项任务，提供知识与技术支持并考核黑带成员绩效。 6. 引进新的经营管理知识与方法，提升企业整体经营管理之技术能力，有效的进行知识管理。 根据以上陈述，MBB得兼具团队领导者与知识提供者的双重角色，是战略长的技术顾问、知识库与首席幕僚长是总教练，有时还须兼任队长。这也是为什么许多公司通常在导入BSC的初期，会寻求外部顾问的支持提供他们知识专业与导入技巧，然后把这些责任交给已学到足够专业的种子黑带。担任企业的内部顾问的角色。 角色四：战略规划师（黑带） 这角色通常是企业内部资深的管理人员，对企业经营、营销管理、人力资源管理、创新管理或财务管理有专精的经理人，在战略长与大黑带的领导下，真正分工做事的执行者，黑带人选要挑得好，可先从具有聪明才智、学习能力强、充满活力与热忱、而且不受框架限制的态度面着手。 CEO与CSO所关切的是做对的事属方向性的问题；MBB与BB则应该将焦点放在将事情做得更好重点是如何准确的完成任务。黑带有时会去领导一个工作或任务团队，所以导入初期就得先密集的训练黑带，并在培训期间与战略长及大黑带一起工作，使黑带在大黑带总教练的指导下熟悉工作方法以执行日常任务，黑带(BB)的职责包括： 1. 主要负责