企业兼并论文.doc

浅谈企业并购的失败内容提要：企业的兼并与收购是社会经济生活中最富戏剧性、引人入胜之处，充满了利益角力与合纵的精彩故事,总是在无尽的传言和反复的拉锯之中,强烈地吸引着世人目光。据有关统计数据显示，我国企业的并购额在过去的五年里以每年70%的速度增长，而且随着股权分置改革的进行，资本市场的未来发展方向也为我们勾画出上市公司收购兼并的蓝图。在并购越来越广泛的被企业采用的今天，正确认识企业的并购也显的越来越很重要。关键词：整合、战略、发展企业并购就是企业兼并或购买的统称。并购企业实现自身扩张和增长的一种方式，一般以企业产权作为交易对象，并以取得被并购企业的控制权作为目的，以现金、有价证券或者其他形式购买被并购企业的全部或者部分产权或者资产作为实现方式。企业并购实施后，被并购企业有可能会丧失法人资格，或者被并购企业法人资格保留，但是其控制权转移给并购方。从国际范围看企业并购浪潮是一浪高过一浪,但在方兴未艾的并购形势背后,并购效果却不能令人满意，其主要是由于公司本身在收购前、收购进行中以及在收购后没有很好的处理。一、 并购前没有充分思索在收购前首先要对本公司、市场以及被收购公司进行综合分析及评价，对于为什么要并购？并购之后能达到什么样的目标？我需要什么样的并购对象？并购后能带来我想要的东西吗？是否清楚它所在国家地区的政治气候？是否明白它的文化背景？是否明白该企业的企业文化，他们的价值观，人生观？他们的运作模式、客户网络、核心竞争力、核心失败点？我们的企业文化和他们差异在什么地方？啮合点在什么地方？如何融合彼此原有的企业文化？如何快速提炼一种双双能接受并符合公司未来可持续发展的新型文化？并购后如何进行有效的管理？当前我们具备这样的管理能力吗？如果解决上述问题，我想这个企业的并购必然是成功的。下面对几个因并购前未充分思考而导致并购失败的主要因素进行讨论。（一）没有收购实力收购不是“快速修复”，而是一项长期投资过程。公司必须在健康的根基上才获得发展。那些没有准确地将收购与长期发展计划协调起来的公司往往不能恰当的处理这类问题。管理层必须从公司诸多的预期中明确鉴定收购的任务。要想使收购获得成功，收购方必须有强大的业务为基础。如果公司希望增加自身的价值，那么它是经不起在自家门前打一场后卫战的。（二）未提前制定整合计划整合计划是指关重要的，不能使之为可有可无的。收购的思路不外乎是通过节约成本或增长销售利润来促进公司的发展，并且要在完成目标公司和收购公司之间的整合后才能获得。但是犹豫不决的整合过程会损害收购方大量的预期收益收购公司需要一个详细的计划来对目标公司的变革加以控制。而且如果收购公司没有制定整合计划，那么它就不能对协同作用进行评估，也不可能对交易进行正确评估。（三）对市场判断有误每一项收购包含对风险的预期最重要的是风险就是市场在未来会以其过去的形式运行。如果收购后市场的吸引力降低，那么收购公司通过其投资获得的预期收益将变得更加困难。许多收购者确信对自己的市场有充分的了解但是在实际收购时局需要对市场作进一步的深入研究，当收购的业务涉及新的部门或新的领域时更是如此。、这样得能概论业界定了收购方在兼并完成后公司面对的并且不得不处理的关键性的强势、弱势、机会和威胁等问题。这种做法也能够相应的降低收购公司在市场中的风险水平。二、 在并购进行时的缺陷决策及管理（一） 无效谈判许多公司低估了在获得目标过程中进行的有效谈判的重要性，不良谈判会导致较差的交易，或者交易根本无法达成。良好的谈判则可能产生如在适当的免谈价格以下进行正确交易的结果。收购谈判时复杂且艰巨的。谈判桌上一放认为是重要的事而另一方可能认为不重要。这意味着在这些复杂而有困难的区域需要双方都进行一定程度的让步。每个国家、部门和公司都有不同的需要和预期并且这些都是必须予以重视和尊重的。当每个公司对业务的关注点不同时，界定“谈判交叉点”是非常重要的，这样能够确保收购程序尽可能顺利的进行。对一些公司来讲价格可能是最核心的问题，然而对其他公司来说雇员的保障可能更为重要。（二） 缺乏明确的领导在收购中，需要明确老板是谁，联合公司的战略是什么，以及谁在推动整合，否则组织将缺乏凝聚力和共同目标；承办节约和开发效益也将难以实现。尤其重要的是，方针政策会有很多种，这样就会分散大家的注意力从而偏离组织确定的目标组织必须在一定的获利水平上为顾客提供服务，并达到预期的增长水平。管理层必须弄清楚如何通过收购来创造股东价值，确定操作过程中必要的改变并付诸实施所以这些都必须快速有效的完成。改变需要坚持，雇员必须“买入”。这是不应该是强行斗争的时候，也不是实施“草原战争”或进行混乱管理的时候，整个组织的成员需要知道他们在做什么，在做哪些改变，以及为什么这样做。这样谈们就能找到最好的方式并将这个信息传递给其他人。（三） 沟通不畅把合适的信息送到合适的人那里，这并不像听起来那么简单。人们对于相同信息的 ，这取决于他们如何去听。由于过度强调发布新闻和备忘录，这一中心问题在于收购的初始阶段常被忽略。上市公司的收购公报大多数是针对股东的。每个人对特定问题要求有特定的回答。这意味着：在分组会议上，或是在一对一的讨论中，个人接触是最好的。新的管理团队想利益相关者这样传递信息是减少猜疑的最好方法。不幸的是有关所有权变动的谣言在收购前就已经泄露了。当所有权变动公布时，谣言已经传之甚远。沟通的速度是至关重要的；收购所影响的每个人都需要信息。如果中层经理没有充分的信息，或者未授权获悉信息，他们将遵守“如果你什么也没说，你就没犯错”的信条而工作。其结果将是除“谣言”外，很少进行有效沟通。保密滋生猜疑产生敌视。当敌视产生，任何信息将被视作太少，太晚。尽管大多数问题相对容易发现，但每一次收购都是一次独一无二的尝试，它是工作经验公司历史，集团的忠诚程度以及地域等因素的综合反映。为了处理这些特殊的情况，收购团队必须设身处地为利益相关者考虑。对于收购中的公司，确保获得拥有技能和知识的雇员的支持很重要。然而，雇员在一个组织中不总是从正规的网络中取得他们的领导非正常网络通常在产生看法和形成意见中更重要。由于一些毫无意义的消息，琐事变的非常重要。由于受不确定性的影响，雇员们以最黯淡的观点来解释每件事。如果20被邀请出席一个部门会议，而仅有15个座位，就会推测出失掉工作的结果。一个“西装革履的人”突然出现在研发部门，就会引起预算削减的传言或需要调整研究项目的传言。你无法期望雇员以及其他利益相关者他们是变化的主要受影响者，来包容一切，或者即使是部分包容。因此过分的沟通是不可行的。消息在人群中不断的传播，所有的来自高层的消息都由于人们的偏见和预想而利用。不确定性支配着人们，忧虑在人群中滋生，人们变得慎重和有戒心。当集团缺乏目的性和方向性时，生产率遭受影响。三、 并购之后公司的缺陷发展经过了激动人心的追逐和收购后的瞬间满足之后，就需要面临一些细节经常是单调乏味的工作把收购的利益变为现实。两个公司必须以共同的方向和共同的理解融合成为一个新的组织。多方面的原因可能导致收购在处理这些细节问题上失败。收购者可能认为他们知道哪些改变时必须的然而在过多过快的处理问题过程中依然会出现基础性的错误，或者没能认识到那些变革具有现实性。他们也可能在安排员工的尺度上失误，这些问题经常对公司的整合和业绩造成不良影响。（一） 不恰当的措施改变收购方必须必须为公司的中期发展重新塑造新的经营业务。这通常会涉及到对目标公司和收购公司的重大改变，所以采取的决策类型对性公司整合的好坏、希望的协同作用是否能够获得，或者压力是否持续存在以及公司业务是否遭到破坏都有重大的影响。某些公司尽管未能获得他们的预期目标，却也没从犯下的错误中汲取教训，反而继续采取同样类型的收购进行扩张。这些公司大多会遭遇有短期到中期的市场灾难。（二） 为关注文化差异 如果收购方遵循了一个详细的计划、理解问题的所在、并有效的处理意外事件，那么在最初的100天以内对目标公司的管理控制应该就建立起来了。一旦管理控制建立起