01-02-工程项目管理备考笔记.doc

工 程 项 目 管 理 工程项目管理（第四版丛培经）、一建教程（2010版） By: Stern Chan 【第一部分 项目管理 & 施工项目管理 & 预备知识】 PART 01关于项目管理 项目是由一组有起止时间的、相互协调的、受控过程组成的特定任务。该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间成本和资源约束条件。 项目的共同特性:特定性（单件性或一次性）是项目最主要的特征;具有明确目标和约束条件;具有特定生命期;管理对象的整体性;项目的不可逆性. 建设项目是需要一定投资，按照一定程序，在一定时间内完成，应符合质量要求，以形成固定资产为目标的特定性任务。建设项目的特点:在一个总体设计或初步设计范围内，实行统一核算、统一管理；以形成固定资产为目标；需要遵循必要的建设程序和经过特定的建设过程；按特定要求进行一次性组织；具有投资限额标准。 建设工程项目是为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。简称为项目。工程施工项目又称做施工项目，是施工企业自施工承包投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。 施工项目特点:是建设项目或其中的单项工程或单位工程的施工任务；是施工企业的管理主体；范围由施工合同界定。 只有单位工程、单项工程和建设项目的施工任务，才称得上施工项目。由于分部分项工程的结果不是施工企业的最终产品，故不能称作施工项目。分部分项工程不是施工企业的最终产品不能成为工程施工项目,只是一部分. 项目管理: 是为使项目取得成功进行的计划、组织、协调和控制等专业化活动。项目管理的特点:对象是项目；职能同所有的管理活动；项目的一次性要求项目管理具有程序性、全面性和科学性；主要运用系统工程的观念、理论和方法进行管理；项目管理是知识、智力、技术密集型的管理。） 工程项目管理:是工程建设者，在工程的建设全过程中运用系统的观点、理论和方法进行的计划、组织、协调和控制等专业化活动。 建设项目管理:是站在项目法人(建设单位)的立场对项目建设进行综合管理的工作. 建设工程项目管理:是运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业活动。也简称为项目管理。 工程设计项目管理: 是由工程设计单位对自身参与的建设项目设计阶段的工作进行的综合性管理工作。 工程施工项目管理:主体:工程施工企业 ,管理对象:工程施工项目 工程施工项目管理与建设项目管理的不同:管理主体不同:建设项目管理主体是建设单位或受其委托的管理企业;工程管理主体是施工企业；管理任务不同:建设项目管理的结果是取得符合要求的能发挥效益的固定资产,工程施工管理是把项目搞好取得利润；管理内容不同:建设项目管理内容涉及:投资周转和建设的全过程管理,工程施工管理涉及从投标开始到回访保修为止的全部生产组织过程；管理范围不同:一个建设项目,是由可行性研究报告确定的所有工程;工程施工项目管理:是工程施工合同约定的承包范围,是建设项目或单项工程或单位工程施工过程的管理.工程咨询（监理）项目管理: 是由监理企业在建设项目过程中进行的项目管理。 工程监理项目管理是由监理企业进行的。监理企业受建设单位的委托，签订监理委托合同，为建设单位进行建设项目管理。 监理企业是一种中介组织，具有服务性、科学性与公正性. 监理企业是一种特殊的工程咨询机构。 项目目标责任书是企业的管理层与项目经理部签订的明确项目经理部应达到的成本、质量、工期、安全和环境等管理目标及其承担的责任，并作为项目完成后考核评价依据的文件。 项目经理责任制是企业制定的、以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责任制度。 项目经理是企业法定代表人在建设工程上的授权委托代理人。 项目经理部是由项目经理在企业法定代表人授权和职能部门的支持下按照企业的相关规定组建的、进行项目管理的一次性的组织结构。简称项目部。 项目管理组织是实施或参与项目管理工作，且有明确的职责、权限和相互关系的人员及设施的集合。包括发包人、承包人、分包人和其他有关单位为完成项目管理目标而建立的管理组织。简称组织。 项目范围管理是对合同约定的项目工作范围进行的定义、计划、控制和变更等活动。 项目发包人是按招标文件或合同中的约定、具有项目发包主体资格和支付合同价款能力的当事人以及取得该当事人资格的合法继承人。简称发包人。 项目承包人是按合同中约定、被发包人接受的具有项目承包主体资格的当事人，以及取得该当事人资格的合法继承人。简称承包人。 项目承包是受发包人委托，按合同约定，对工程项目的策划、勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或分阶段承包的活动。简称承包。 项目分包是承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担。简称分包。 PART 02工程项目管理内容和方法 工程项目管理内容:范围管理、组织管理、规划决策、目标控制与组织协调、资源合同风险管理、收尾管理 1 工程项目范围管理 工程项目范围包括五个过程:启动一个新的项目，或启动项目的一个新阶段；编制范围计划（或规划），即启动工程项目可行性研究报告推荐的方案、各种项目合同、设计、各种任务书、有关范围说明书等；界定项目范围，即工程项目范围定义。该过程把范围计划中确定的可交付成果分解成便于管理的组成单元；由投资人或建设单位等客户或利益相关的者确定工程范围，也称为范围核实，即对工程项目范围给予正式认可或同意；控制项目范围的变更，即在工程项目实施过程中，控制工程变更，包括建设单位提出的变更、设计变更和计划变更等。工程项目范围管理是从项目建议书开始到竣工验收交付使用为止的全过程 .2 工程项目组织管理 组织有两种含义，一是指组织结构，二是组织行为活动。 组织机构是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体，可以完成一定的任务，并为此处理人与人、人与事、人与物的关系。 组织行为即组织活动，是通过一定的权力和影响力，为达到一定目标所进行的活动过程。 组织职能是通过建立组织结构有利于组织活动的进行从而达到实现组织目标的能力。 工程项目组织管理是为实现工程项目组织职能而进行的组织系统的设计、建立、运行和调整。 组织系统的设计、建立是指经过筹划与设计，建成一个可以完成工程项目管理任务的组织结构，建立必要的规章制度，划分明确的岗位、层次、部门、责任和权力，通过一定的岗位和部门内人员的规范化的活动和信息流通，实现组织目标。 组织运行是按分担的责任完成各自的工作。组织运行有三个关键，即人员配置、业务联系和信息反馈。 组织调整是根据工作的需要和环境的变化，分析原有组织的缺陷、适应性和效率，对原有组织系统进行调整和重新组合，包括组织形式的变化，人员的变动，规章制度的修订和废止，责任系统的调整，以及信息流通系统的调整等等。工程项目管理组织结构建立程序:选聘称职的项目经理；选用适当组织形式组建项目管理机构；制定管理制度。 3 工程项目管理规划与决策 规划是制定目标及安排如何完成这些目标的过程。其目的在于指出努力的方向和标准，降低环境变化对任务的完成造成冲击，最大限度减少浪费。 规划内容和程序:工程项目分解以确定管理目标及阶段控制目标；建立工程项目组织体系；编制工程项目管理规划文件（确定管理内容、方式、手段、目标和标准）。 工程项目管理规划即是对合同目标的贯彻，又是进行管理决策的依据。 决策的工程项目管理目标是工程项目管理控制的依据。 工程项目目标控制的目的就是确保决策的工程项目管理规划目标的实现。 4 目标控制与组织协调（目标控制是工程项目管理的核心内容） 工程项目目标内容 施工项目管理控制目标包括:进度、质量、成本、安全和环境目标.建设项目管理与工程建设监理控制目标:功能、投资、质量、进度目标. 工程项目目标控制 目标控制是在实现计划目标过程中，行为主体通过检查、收集实施状态的信息，将它与原计划（标准）进行比较、发现偏差、采取措施纠正偏差，从而保证计划的正常实施，达到预定目标。 工程项目目标控制问题的要素包括:工程项目、控制目标、控制主体、实施计划与信息、偏差数据、纠偏措施、纠偏行为。 工程项目目标控制的直接目的:实现规划目标或计划目标。 工程项目目标控制的最终目的:实现合同目标。 罗伯特维纳的控制理论:控制者进行控制的过程是PDCA循环；实现最优控制两个先决条件:合格的控制主体和明确的系统目标；控制是按事先拟定的计划或标准进行的；控制方法是检查、监督、分析、指导和纠正；控制是针对被控制系统而言的；提倡主动控制；控制是动态的；控制是一个大系统。 PDCA循环是目标控制的基本方法. P是（Plan计划）；D是（Do执行）；C是（Check检查）；A是（Act处理）。工程项目控制系统包括:组织、程序、手段、措施、目标和信息六个分系统。 工程项目沟通与组织协调 沟通:就是信息的交流。 工程项目沟通:就是确保通过正式的结构和步骤，及时和适当地对项目信息进行收集、分发、储存和处理，并对非正式的沟通网络进行必要的控制，以利于项目目标的实现。 沟通过程:就是发送者将信息通过选定的渠道传递给接收者的过程。 项目沟通管理包括:沟通计划编制、信息发布、绩效报告、管理收尾。 工程项目组织协调:是沟通的一种手段，是指正确处理各种关系。组织协调为目标控制服务。组织协调的内容包括:人际关系、组织关系、配合管理、供求关系和约束关系. 工程项目组织协调范围根据与工程项目组织关系的松散与紧密状况而分为三层:内部关系、近外层关系、远外层关系。 内部关系:通过行政的,经济的,制度的,信息的,组织的,法律的等多种方式进行协调； 近外层关系:施工项目部与建设单位,监理单位,及设计单位的关系； 远外层关系:施工项目部与政府部门,现场环境相关单位的关系。 5工程项目资源、合同、风险管理 工程项目资源管理 工程项目资源是工程项目得以实现的保证，包括5M1E:人力资源(Man) 、材料(Material) 、设备(Machine) 、资金(Money)、技术(Method)和环境（Enviroment）. 工程项目资源管理三项内容:分析资源特点；对资源优化配置并评价配置状况；对资源进行动态管理使项目与资源保持平衡和适应。工程项目合同管理:依法签订、搞好索赔（方法技巧、证据）； 工程项目信息管理:市场、人、效率、效益和社会责任是信息时代企业管理的核心。 工程项目风险管理: 项目风险:是发生之后对于项目欲创造的成果产生不利后果的不确定性事件或条件。 项目风险管理内容:风险规划管理、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对规划、风险监视和控制 项目风险管理过程:应包括项目实施全过程的风险识别、风险评估、风险响应和风险控制。 项目经理部必须在整个项目进程中投入力量进行风险管理。 6 工程项目收尾管理:竣工检查、验收及资料整理（工程收尾）；竣工结算或决算（经济收尾）；工程管理活动总结（工作收尾）；工程项目管理质量及效益分析（管理收尾）。 7工程项目管理方法 工程项目管理方法应用特征: 选用方法的广泛性；工程项目管理方法服从项目目标；工程项目管理方法与企业管理方法紧密联系。 工程项目管理方法的分类: 项目目标划分:进度管理方法、质量管理方法、成本管理、安全管理、现场管理； 管理方法量性分:定性方法(属于经验方法)、定量方法、综合方法(两者兼容) ； 按专业划分:行政管理方法、经济管理方法、技术管理方法、法规管理方法. 工程项目管理方法应用的原则:适用性原则灵活性原则坚定性原则开拓性原则 工程项目管理方法应用步骤:研究管理任务，明确其专业要求和管理方法应用目的； 调查该项目管理所处的环境，以便对选择管理方法提供决策依据； 选择适用、可行的管理方法。选择的方法应专业对路，条件允许，能实现认为目标； 对所选方法在应用中可能遇到的问题进行分析，找出关键，制定保证措施； 在实施该选用方法的过程中加强动态控制，解决矛盾，使之产生实效； 在应用过程结束之后，进行总结，以不断提高管理方法的应用水平。 PART 03建设项目管理 建设项目管理内容:建设程序、建设项目法人责任制、投资控制、进度控制、质量控制 1 建设程序 建设程序的六个阶段:项目建议书阶段,可行性研究阶段,设计工作阶段,建设准备阶段,建设实施阶段和竣工验收阶段.（其中:项目建议书阶段,可行性研究阶段属于前期阶段或决策阶段） 项目建议书阶段 项目建议书是项目法人向国家提出的要求建设某一建设项目的建议文件.是对建设项目的轮廓设想，是从拟建项目的必要性和可能性加以考虑的。 可行性研究阶段 可行性研究是对建设项目在技术上和经济上(包括微观和宏观)是否可行进行科学分析和论证,是技术经济的深入阶段,为决策提供依据.可行性研究的主要任务是:通过多方案比较；提出评价；推荐最佳方案。 可行性研究报告经过批准后，是初步设计的依据，不得随意修改和变更。 可行性研究报告经过批准后，项目才算正式”立项”。 设计工作阶段 初步设计:是根据可行性研究报告的要求所做的具体实施方案,目的是在指定的地点.时间和投资控制数额内,拟建项目在技术上的可能性和经济上的合理性,并且通过基本技术规则,编制项目总概算。 初步设计提出的总概算超过可行性研究报告总投资10%以上或其他指标需要变更时,应说明原因和计算依据,并重新审批可行性研究报告。 技术设计是根据初步设计和更详细的调查研究资料编制的，进一步解决初步设计中的重大技术问题。 技术上比较复杂而又缺乏设计经验的项目，在初步设计阶段后加技术设计。 施工图设计根据批准的扩大初步设计或技术设计绘制建筑安装图纸和非标准设计图纸，完全表现工程的形状、构造、尺寸、细部内容、设备型号、安装要求、材料品种、构件型号等，满足施工和计价要求。 建设准备阶段 预备项目:初步设计已经批准的项目可列为预备项目。预备项目过程不计算工期。 建设准备的内容: 征地拆迁、场地平整；完成施工用水、用电等工程；组织设备材料订货；准备必要的施工图纸；组织招投标、选择施工单位。 报批开工报告: 年度大中型新建项目经国务院批准、国家发改委下达项目计划（部门和地方政府无权自行审批）； 施工许可证申请； 建设实施阶段 新开工建设时间是建设项目设计文件中规定的任何一项永久性工程第一次破土开槽开始施工的日期，无需开槽的正式打桩日期即开工日期。 施工阶段还要进行生产准备。生产准备是项目投产前由建设单位进行的一项重要工作。是建设阶段转入生产经营的必要条件。其内容包括:组建管理机构、制定管理制度和方法；招收培训人员、组织设备安装、调试和工程验收；签订材料、原料、协作产品、燃料、水、电等供应及运输协议；进行工具、器具、备品、备件等的制造或备货；其它准备事项。 竣工验收阶段:是投资成果转入生产或使用的标志。 2 建设项目法人责任制 （1996年4月推行） 建设项目法人责任制是由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还、资产保值增值实行全过程负责的建设项目管理制度。 项目建议书批准后由项目的投资方派代表组成项目法人筹备组，负责项目法人的筹建工作。在项目可行性研究报告批准后正式成立项目法人。确保资金到位，及时办理公司设立登记。 由原企业负责建设的基建大中型项目，新设立的子公司的:重新设立项目法人；只设分公司或分厂的:原企业法人即项目法人；国有独资公司设置董事会。 3 建设项目投资控制 投资构成:直接投资（实物投资）、间接投资（金融投资）；（建设项目投资属于固定资产投资） 投资来源:国家建设贷款、建设贷款、自有资金、发行建设债券和股票集资、利用国外资金（借用、吸收、接受援助）。 我国现行投资体制: （2004年7月25日发布关于投资体制改革的决定） 确立企业在投资活动中的主体地位: 对于企业不使用政府投资建设的项目，一律不再实行审批制，区别不同情况实行核准制和备案制。 政府仅对重大项目和限制类项目从维护社会公共利益角度进行核准（其他改为备案制）。 规范政府核准制； 企业投资实行核准制项目:仅需向政府提交项目申请报告,不再经批准项目建议书,可行性研究报告和开工报告程序。 健全备案制； 扩大企业集团的投资决策权； 鼓励社会投资； 进一步拓宽企业投资项目的融资渠道； 规范企业的投资行为； 完善政府投资体制，规范政府投资行为。 代建制是在非经营性政府投资项目中推行的制度，通过招标等方式选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格把控项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。 代建单位是中介组织,是法人单位,工作性质是工程管理和咨询,只承担管理和咨询风险,不承担工程风险。 代建单位从投资决策阶段就参与投资管理，基本上参与全过程管理；由代建单位代理业主，补充了业主单位在管理知识和技能方面的不足，有利于提高管理绩效。 代建制中政府主管部门职责:投资决策、市场选择、监管评估； 代建制中投资公司职责:对项目投资与还贷、设施经营全过程管理； 代建制中工程管理公司职责:对项目进行全方位、全权制、全责制管理； 代建制中使用单位职责:提出项目建议书；提出使用条件及功能；专业和技术的具体要求；对设计、施工、设备和材料采购过程提出意见和建议；监督代理单位行为；参与验收接收建筑物；使用和维护。 代建制工作程序:提出使用条件及功能、编制项目建议书、初步投资估算、向政府计划部门申报；发改委批复项目建议书（明确使用代建制建设方式）；发改委通过公开招标确定代建单位；代建单位编制项目可行性研究报告报发改委审批后进行勘察、市政方案、设计、环境评估、规划方案设计等前期准备工作；初步设计后报发改委审批，同意后作为代建单位总概（预）算，包干使用；代建单位进行规划申报、办理开工手续、组织施工建设；竣工验收、交付使用单位使用。 工程项目投资控制全过程 项目建议书阶段投资控制: 项目建议书阶段要进行投资估算和资金筹措设想。 可行性研究阶段投资控制: 可行性研究阶段对项目评估可为项目决策提供主要依据。 编制设计文件阶段投资控制:技术设计是对复杂工程的重大技术问题进一步深化设计，作为施工图设计依据。用来编制修正概算，修正投资控制额。整个设计阶段是投资控制的关键阶段； 工程施工招标阶段投资控制: 标底是评标与决标的依据； 标价是签订合同时确定合同价的依据； 合同价是实施阶段投资控制的最高限价； 工程施工阶段投资控制: 合同价控制在初步设计概算之内。4 建设项目进度控制 建设项目进度控制的相关因素:建设单位的影响、勘察设计单位的影响、施工单位的影响、环境的影响 建设项目进度控制的全过程:进度控制的重点阶段是项目的建设准备和施工阶段。 建设项目进度控制的计划系统: 前期工作计划:是对可行性研究及初步设计的工作计划安排。 建设项目总进度计划:是初步设计批准后、编制上报年度计划以前，根据初步设计对建设项目从开始建设到竣工投产全过程的统一部署，以安排各单项工程和单位工程的建设进度，合理分配年度投资，组织各方面的协作，保证初步设计确定的各项建设任务的完成。 建设项目总进度计划组成部分:文字部分、表格部分 建设项目进度控制的实施系统: 建设项目年度计划:是根据建设项目总进度计划、国家年度计划和批准的设计文件，由建设单位进行编制的计划。 建设项目年度计划组成部分:文字部分、表格部分 设计单位进度控制计划系统:设计准备工作计划、设计总进度计划、设计工作分专业进度计划。 施工单位进度控制计划系统:施工准备工作计划、施工总进度计划、单位工程进度计划、分包工程进度计划、分部分项工程进度计划、施工项目年度（季度、月份）进度计划。 5 建设项目质量控制 质量是一组固有特性满足要求的程度。 其中:“固有”是指某事物本来就有的，尤其是那种永久的特性； “特性”是指可以区分的特征。既可以是固有的、也可以是赋予的；既可以是定性的、也可以是定量的。 “质量特性”是指产品、过程或体系要求有关的固有特性； “要求”是指明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望； “通常隐含”是指组织、顾客和其他相关方面的惯例或一般做法，所考虑的需求或期望是不言而喻的。 质量管理是在这两方面指挥和控制组织的协调的活动。包括质量目标和质量方针，以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。 质量方针是由组织的最高管理者正式发布的关于质量方面的全部意图和方向； 质量目标是在质量方面所追求的目的。 质量管理体系是在质量方面指挥和控制组织的管理体系。 建设项目质量是建设项目作为过程的一组固有特性满足要求的程度。 建设项目质量形成过程: 项目建议书阶段对建设项目质量形成的影响: 潜在的影响； 可行性研究阶段对建设项目质量形成的影响:决定性的影响、项目成败的关键； 设计阶段对建设项目质量形成的影响:决定性环节； 施工阶段对建设项目质量形成的影响: 最重要阶段；项目竣工验收阶段对建设项目质量形成的影响: 重大影响。 建设项目质量控制主体及其责任: 质量控制主体责 任建设单位建设单位是贯穿建设全过程的管理者和组织者；对质量负决策、监督、帮助、考核、验收的责任。设计单位在施工中负监督和参加验收的责任。施工单位负制造责任。构配件生产单位应建立有效的质量体系，对外、对内进行质量保证。材料、设备供应单位对所供应的产品质量负责。 质量监督部门代表政府对建设项目的质量负监督和评定等级责任。 监理单位受建设单位委托对建设项目的实施（设计和施工）进行监理。PART 04工程项目监理 工程项目监理内容:工程项目监理（制）、设计阶段监理、施工阶段监理、进度控制、质量控制 工程项目监理是监理单位受建设单位委托，依据国家批准的工程项目建设文件、有关的工程建设法律、法规和工程建设监理合同及其它建设合同，对工程项目实施的监督管理。 工程项目中，监理单位与建设单位属于委托的关系； 工程项目监理主体:监理单位； 工程项目监理客体:工程项目。 工程项目监理依据: 国家批准的工程项目建设文件、有关的工程建设法律、法规和工程建设监理合同及其它建设合同。 工程项目监理制是国家把工程项目监理作为建设领域的一个制度提出来。该制度把原来工程管理由项目法人和承建单位承担的体制，变为由建设单位、监理单位和承建单位三者共同承担的管理体制。工程项目上:建设单位实行项目法人责任制；监理单位实行总监理工程师负责制；工程施工实行项目经理责任制 工程项目监理的范围:国家重点建设项目；大中型公用事业项目；成片开发建设的住宅小区；利用外国政府或国际组织的贷款；援助资金的项目；国家规定必须实行监理的其他工程 工程项目监理的内容:(三控:投资、进度、质量；三管:安全、合同、信息；一协调:组织协调) 投资控制是可行性研究阶段协助业主控制投资总额、设计阶段对概算进行审查、建设准备阶段协助确定标底和标价、施工阶段审核设计变更和核实已完工程量及工程进度款签证和控制索赔、竣工阶段审核工程结算； 进度控制是确定合理工期目标并纳入承包合同，施工过程中跟踪监督执行； 质量控制是贯穿于整个建设项目管理过程的动态管理活动； 安全管理包括职业健康管理，主要在施工阶段进行； 合同管理是进行投资控制、工期控制和质量控制的手段，也是实施目标控制的出发点和归宿。 组织协调是对相关协作单位进行协调； 信息管理是来源广、信息量大、动态性强、有一定的范围和层次。 1 工程设计阶段的监理工作内容: 设计前的监理准备工作:向建设单位和有关单位收集有关开展设计的必要资料；拟定工程项目设计监理计划；编制设计要求文件。 工程项目设计方案比选组织:监理工程师必须协助建设单位组织好方案比选工作（项目监理组织这项工作属咨询性质）； 使用功能和技术方面的监理:中间审查，发现问题及时提供给设计人员修正，重大问题由总监理工程师写出书面意见后提交设计单位更正； 投资方面的监理:要使设计方案控制在估算投资总额之内； 工程设计进度控制:要保证设计进度，按期出图； 设计文件验收:文件是否齐全 整体工程项目设计文件要有设计总说明（包括各子项的总平面图、建筑物一览表、各子项的各专业图纸）；单体工程项目设计文件要有目录、总说明、总平面布置、各专业图纸；建筑、结构、给水、排水、暖通、空调、电气等专业图纸均要有专业的设计说明和设备选型、设备安装图、材料汇总表；设计中采用的通用图及项目专用图须有图集目录；设计概要有编制说明、总概算书、综合概算书、单位工程概算书、设备材料汇总表。2 工程施工阶段的监理 监理程序（总程序有七个步骤）:参加投标取得工程项目监理任务；与建设单位签订工程项目监理合同；编制工程项目监理规划；按工程建设进度分专业编制工程项目监理细则；按监理细则进行监理；参与竣工验收、签署监理单位意见；向建设单位提交工程监理档案。 开工前期的监理工作内容 签订工程项目监理合同； 成立项目监理组织； 编制监理规划和监理细则； 项目总监理工程师下达开工令；设计单位图纸交底前组织熟悉图纸，对施工图进行会审； 施工图交底和会审应有文字记录，交底后由施工单位整理会议纪要，经设计单位、监理单位、建设单位各方会签后，作为施工依据.组织设计图纸交底:设计单位按施工图向施工单位、监理单位、建设单位进行交底；施工组织设计审批。 施工组织设计实施完毕后由监理单位做出评价. 施工单位填写施工组织设计报审表报监理单位，由监理工程师审查，总监理工程师批准后返回施工单位； 施工单位要将已审批的施工组织设计要送建设单位备案；质量控制 原材料、构配件及设备订货与认定 工程所需的原材料、半成品、构配件及设备质量控制要求:审核工程所用原材料、构配件及设备的出厂证明,技术合格证或质量保证书；对工程原材料、构配件及设备在使用前需要进行抽检或试验的，其范围按有关规定的要求确定；凡采用新材料,新型制品,应检查技术鉴定文件；对重要原材料、构配件及设备的生产工艺、质量控制、检测手段，必要时应到生产厂家实地考察,确定订货单位；所有设备,在安装前应按照技术说明书的要求进行质量检查,必要时，还应由法定检验部门进行检测。分项、分部工程的检查和竣工验收 主要分项工程施工前应填写施工条件准备情况表报监理单位，监理调查核实同意后方可开工； 施工过程中应对关键部位随时抽检，抽检不合格应通知施工单位整改并要做好复查和记录； 所有分项工程施工，施工单位自检合格后填写分项工程报验申请表，并附上分项工程评定表； 隐蔽工程，应有隐检单报监理单位，监理工程师必须严格对每道工序进行检查。经查合格签发分项工程认可书，不合格的下达监理通知各施工企业指明整改项目； 基础和主体结构分部工程，施工单位要填写相应的验收申请表，并附上有关技术资料，报监理单位审查。审查合格后，监理单位会同建设单位、施工单位履行正式验收手续； 单位工程验收:施工单位自检合格基础上,监理单位组织各建设单位、施工单位和设计单位验收。检查合格后由监理单位签发竣工移交证书,由质量监督部门核定合格. 工程进入保修阶段，期满及时办理终止监理合同手续。 进度控制 主要工作:审核施工单位编制的项目实施总进度计划；审核施工单位提交的施工进度计划；审核施工单位提交的施工总平面图；审定材料、构配件及设备的采购供应计划；工程进度检查；组织现场协调会。 工程进度检查内容:计划进度与实际进度的差异；形象进度、实物工程量与工作量指标完成情况的一致性投资控制 主要工作:编制各年、季、月资金使用计划并监督执行；熟悉设计图纸、招标文件、标底（合同造价）、分析合同价构成因素，明确控制重点；预测工程风险及可能发生索赔的诱因，制定防范性对策；严格执行付款审核制度；严格履行计量与支付程序；工程变更洽商；严格审核施工单位提交的工程结算书；公正地处理施工单位提出的索赔；支付签认。安全管理 总监理工程师安全监理工作职责:对项目的安全监理工作全面负责；确定项目监理部安全监理人员并明确其职责；主持编写监理规划中的安全监理方案，审批安全监理实施细则；审批施工组织设计和专项施工方案；组织审查施工单位的安全技术措施和项目安全事故应急预案；检查安全监理工作的落实情况等。总监理工程师代表职责:根据总监理工程师的授权，行使总监理工程师的部分职责； 安全监理人员职责:编写安全监理方案和监理实施细则；审查施工企业的安全生产许可证、安全生产管理的组织结构、安全生产管理人员的安全生产考核合格证、各级管理人员和特种作业人员的上岗资格证书；审查施工组织设计中安全技术措施和专项施工方案；检查安全技术交底情况；主持召开安全生产监理会议。 安全监理方案:监理方案中应包括安全监理方案； 安全监理实施细则:危险性较大的分部分项工程施工前，该方案确定安全监理实施细则。 组织协调 召开第一次工地会议:是项目尚未全面展开前，履约各方相互认识，确定联络方式的会议，也是检查开工前各项准备工作是否就绪、明确监理程序的会议。 第一次工地会议由总监理工程师和建设单位联合主持召开，总承包单位的授权代表参加，也可以邀请分包参加，必要时邀请有关设计人员参加。监理例会: 监理例会时由驻地监理工程师组织和主持的，监理例会应当定期召开，宜每周召开一次。 监理例会参与方:项目总监理工程师、监理人员、工程项目监理、承包方有关人员、监理单位代表等监理例会议题:工程问题、进展情况、进度预测、资源投入情况、施工质量、物资采购、技术问题、索赔处理、违约罚款等。会议纪要的内容:会议记录由监理工程师形成纪要。内容包括:会议地点,时间；出席者姓名、职务及代表的单位；发言者姓名及发言内容；决定事项；各事项由何人,何时执行旁站监理 旁站监理是监理人员在工程施工阶段中,关键部位,关键工序的施工质量实施全过程现场的监督活动. 施工企业根据监理企业制定的旁站监理方案，在需要实施旁站监理的关键部位、关键工序进行施工时提前24小时书面通知项目监理机构. 旁站职责: 检查施工企业现场质检人员、特殊工种人员持证上岗以及施工机械、建筑材料准备情况；现场监督关键部位、关键工序施工执行施工方案及工程建设强制性标准情况；核查材料、构配件、设备和商品砼的质量检验报告并进行复检；旁站监理人员做好旁站监理记录和监理日记,保存旁站监理原始资料。 PART 05建造师职业资格制度 考试取证: 考试条件证书颁发及效力备注一级专科:工作满6年、施工管理满4年；本科:工作满4年、施工管理满3年；双学士学位:工作满3年、施工管理满2年；硕士学位:工作满2年、施工管理满1年；博士学位:施工管理满1年。人事部、建设部；全国有效工程类或工程经济类专业二级中专:施工管理满2年。人事部、建设部；所在行政区域内有效注册:必须注册后才能以建造师名义执业。 注册机构:建设部或其授权机构（一级）；省、自治区、直辖市建设行政部门或其授权机构（二级） 注册条件:取得资格证书、无犯罪记录、身体健康、经所在单位考核。 注册程序:一级:本人申请，建设行政部门初审后报建设部或其授权机构注册，注册成功，发中华人民共和国一级建造师注册证； 二级:省、自治区、直辖市建设行政部门制定颁发中华人民共和国二级建造师注册证 注册有效期:建造师职业资格注册有效期一般为3年。有效期满前3个月，再次办理注册手续。注册期内变更执业单位的及时办理变更手续；还需提供继续教育证明； 执业资格范围: 一级建造师可以担任特级、一级建筑企业资质的建设工程项目施工的项目经理。 二级建造师可以担任二级及以下建筑业企业资质的建设工程项目施工的项目经理。 PART 06我国工程项目管理 1 建设工程项目管理企业 建设工程项目管理企业是专门进行工程项目管理咨询或服务的企业，属于中介组织。接受工程项目业主方委托，对建设工程全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。 建设工程项目管理企业业务范围:协助业主进行项目前期策划、办理土地征用、提出工程设计要求、工程监理、采购、实施计划、竣工验收、生产试运行、合同约定的其它工作。 建设工程项目管理企业经营方式 签约承揽:业主方通过招标或委托等方式选择合适工程项目管理企业，以书面形式签订委托工程项目管理合同。 实行项目经理制:项目管理企业根据合同约定，选派具有相应资格的专业人员担任项目经理，组建项目管理机构，建立管理体系，配备满足工程项目管理需要的专业技术人员，制定各专业项目管理人员岗位职责，履行委托项目管理合同。 实行项目经理制四个特点:对象终一性（项目的全过程管理）；内容全面性（各项目标）；主体（项目经理部和作业队伍）直接性；责任风险性（承担项目管理技术风险和经济风险）。 推行项目管理中必须坚持“企业是承担利润的中心，项目是负责成本的中心”原则。 2 我国工程项目管理 建筑企业“两点一线”承包经营体系。“两点”是企业和项目经理部；“一线”是项目管理。业务工作系统化管理实行三双管理制。三双是指:业务工作双负责（各业务系统派出上岗人员，受项目经理领导，对项目经理负责；项目经理接受业务人员指导向业务部门负责）、业绩考核双控制（上岗人员受项目经理部控制；业务人员也对项目经理各项工作督促考核）、经济利益双挂钩（业务上岗人员分配额与效益工资即奖金和基本工作即责任抵押金挂钩）。 建设项目管理中的三个结合与三个升级是指:三结合是推行项目管理与建立现代制度相结合、项目管理与企业管理相结合、继承与发展、借鉴与创新相结合；三个升级是技术进步与科学管理升级、总包管理能力升级、智力结构与资本运营升级。 建设项目管理中的三个一次性是指:项目经理部是一次性的施工生产组织；项目是一次性的成本管理中心、项目经理是一次性的授权管理者。 我国创新的工程项目管理模式主要特征是:动态管理、优化配置、目标控制、节点考核。 我国创新的工程项目管理模式运行机制是:企业层面全面调控，项目层授权管理、劳务层作业保障，社会劳务协调。我国创新的工程项目管理模式组织机构是:两层分离，三层关系，两层分离即:管理层与作业层分离；三层关系即:项目层次与企业层次的关系、项目经理与企业法定代表人的关系、项目经理部与劳务作业层关系。 我国创新的工程项目管理模式运行机制是:两制建设、三个升级，两制建设即:项目经理责任制和项目成本核算制；三个升级即:技术进步与科学管理升级、总包管理能力升级、智力结构与资本运营升级。 我国创新的工程项目管理模式基本内容是:三控制四管理一协调，即:进度、质量、成本目标三控制；安全、现场（要素）、信息、合同四管理；组织协调。 我国创新的工程项目管理模式实现目标是:四个一，即:形成一套管理理论和方法、造就一支项目管理人才队伍、开发应用一代“四新”产品和服务；建设总结一批代表性工程。 中国工程项目管理的发展趋势可归纳为:三个竞争、三个体现、三个建设、三个提升。其中:三个竞争即为:由消耗竞争转向费用竞争、由管理竞争转向技术竞争、由单一市场竞争转化为综合的经营竞争；三个体现即是:节约是保障项目目标实现的体现、高效是企业运营高水平的体现、创新是企业发展动力的体现；三个建设即是:内涵建设成为必然、团队建设成为支撑、文化建设成为动力；三个提升即:提升以人为本的管理理念、提升和谐融洽的运营效率、提升诚信共赢的经营素质。 3 培育发展工程总承包和工程项目管理企业 重要性和必要性:是深化改革的重要措施；是适应新形势的必然要求；是贯彻走出去发展战略的有效途径。为了人类社会持续发展的长远利益，我国已经确立了要建设资源节约型、环境友好型社会的大目