中国企业如果做流程优化.docx

流程优化通往企业升级之路2012UnionUWin北京众合众行管理咨询公司2012/10/1流程优化通往企业升级之路前言：最近一年多以来，关于企业升级与企业转型的声音不绝于耳，而曾在十年前被广泛关注的BPR（Business Process Reengineering，业务流程再造）也再一次被企业所关注，尤其是在经济危机已经接近触底的当下，究其原因在于中国制造业已经到了非升级或转型不可的地步，因此，BPR被重新提起就显得如此的顺理成章了。知名财经评论家、财经专栏作家叶檀博士在10月16日发表的文章中曾经指出，当下中国制造业面临的困境，其实质并非中国制造业的竞争已经趋于饱和，也不是陷入了低谷，而是基于过往的那种竞次和低价的粗放式发展模式下的路径已经走到尽头，现正在经历一次涅槃重生。此次危机来得如此剧烈，还有一个重要的背景因素，即全球范围内的产业转移。因此，对于绝大多数中国的非代工型的制造业企业而言，所需要关注的并非企业转型，而是更切合现实的企业升级！准确地说，企业转型与企业升级不是一个维度的话题：企业转型指的是企业在公司战略层面的调整，而企业升级则更多是指基于既定公司战略下的系统提升管理系统的升级与改善，尤其是在产品设计与产品实现这两个关键领域，因为这不仅是企业升级的基础，也是企业转型的基本前提。产品设计与产品实现能力是所有制造业企业至关重要的两项基本能力，要具备和提升这两项能力，高质量的人才自然是不可或缺的，但除此之外还有更重要的因素，即高度匹配和高效率的流程！正文：对于已经经历过一次不成功的BPR的企业而言，在当下再次推进流程再造的时候会多了一份冷静和理性，少了一份激进和盲目，这种心态非常有利于推进流程再造工作。当然，从实质上看，绝大多数企业所需要的是温和的、渐进式的优化而非颠覆式的重构，例如在近年企业界和学术界开始兴起的BPI（Business Process Improvement，业务流程优化），就是对过往激进的、全方位的BRP的一次反思。事实上每个企业都有流程，虽然这些流程可能不那么精致和高效，但恰恰是这些原始流程支撑着企业从无到有、从小到大，直至成就其当前的地位；对于这些流程，多数企业其实需要的是对原始流程做进一步的改善和升级，而不是把原有的流程推倒重来，这就是流程优化的本来面目！一、什么是流程？有哪几种流程？最通俗的理解，流程就是办理事务所需经由的过程。对企业而言，流程则可以理解为工作流转的过程。根据企业业务活动的类型，通常流程划分为三种，即战略流程、经营流程和保障流程。战略流程：是指涉及公司战略与业务方向、公司定位的重大流程，例如新产品开发流程、新业务拓展流程等；经营流程：是指实现公司战略的主要业务活动的流程，例如客户开发、市场营销、产品交付等直接从事业务活动的流程；保障流程：是指那些支持战略流程与经营流程得以顺利实施的保障性流程，例如人力资源管理、财务管理、售后服务、IT系统等流程。将流程进行划分主要是为了便于分类管理，但在具体开展流程优化工作时，企业还需回答三个问题作为是否选择将该流程优化的依据，即：1. 是否为有问题的流程？ 对是否存在问题的流程进行判断，可以通过对经由该流程的岗位或流程输出的接收方进行调研分析来获取，包括外部客户的评价、反馈与意见，均可作为确定问题流程的依据来源。2. 是否为比较重要的流程？ 评价该流程是否会对企业的整体业务产生影响，是否属于价值增值流程或业务增值流程。如果答案是否，那么可以暂不优化。3. 实施优化的可行性与难度有多大？ 即评价实施优化所需的人力、物力和财力是否具备，流程优化的时机是否成熟。二、流程优化的目的是什么？企业的竞争，在表面上看是资源与市场、客户与产品的竞争，但实质上是能力的竞争，例如产品设计能力、产品实现能力、产品交付能力等。为了在激烈的竞争中胜出，企业间的竞争其根本目的在于确保自身的能力超越竞争对手并满足客户需求。为实现这一根本目标，流程优化可以延伸出三种不同的目的，也可以称之为三种不同的流程优化导向效率导向、成本导向和控制导向。1. 效率导向的流程优化：顾名思义，效率导向的流程优化，其立足点和目标就是为了提高效率，提高对客户（包括内部客户）需求及反馈的响应能力。效率导向的流程优化有一个最重要的特征，即增加工作并行的数量并扩大授权的范围，以及提高各流程节点的权限。其核心在于将企业里大量的串行性的工作进行合理的调整，将可以改为并行的工作进行调整，通过减少串行工作的范围和流程节点数量，实现工作办理时间的减少，进而提高效率。图一：串行改并行 在实际操作中，效率导向的流程优化并不只有将串行改为并行这一种方法，还可以通过将不必要或者风险小的业务活动进行合并，将这部分工作向流程节点的前端或后端分配，进而实现流程节点数量的减少，这种方法也能够实现效率的提高。图二：流程节点合并需要特别注意的是，效率导向的流程优化并不是简单的串行改并行或节点合并，还需要考虑到风险因素。否则简单的对流程进行串行改并行及节点合并，虽然可能会提高效率，但却可能会加剧企业的经营及管理风险，甚至会给企业带来巨大的损失。以汽车制造企业的新车型开发为例，从立项到研发设计、到样车研制、到试运行及可靠性试验，再到大规模量产，通常都要以串行的方式来走完新车型开发的全过程，并且这些过程基本都为串行，而新车型是否符合市场需求、产品设计是否存在缺陷、生产制造是否能够完成产品实现等等，都必须步步为营，完成通过一个步骤之后才能开展下一步骤的工作，省略或者合并任何一个步骤，都将会给企业带来巨大的风险甚至是损失。因此，效率导向的流程优化，需要着眼于企业的全局，并通盘考虑风险。2. 成本导向的流程优化：成本导向的流程优化与效率导向的流程优化有相似之处，但侧重点则明显不同：前者侧重于通过减少不必要的作业环节或合并部分事项，实现流程中节点数量的减少，以此来降低成本；后者则侧重于通过工作流的调整，将非承启性工作（即某环节的工作可以不依赖上一道环节或序的反馈与输入作为本环节开始的条件）改为/增加并行，以此来减少时间的占用，实现效率的提升。换言之，成本导向的流程优化最重要的特征是通过删减节点或合并节点来实现节点数量的控制，而效率导向的流程优化最重要的特征是并行较多，流程中各节点的权限相对较高。图三：流程节点删减 如图三所示，流程节点删减也是控制成本的一种流程优化常用方法，但需要注意的是，所删减掉的节点必须是不重要或重复的、且不会对整个流程或下一个环节的工作产生影响的节点；删减掉此节点，相当于把非价值增值/冗余点给删除，既能降低成本也能提高效率。如果该节点的工作很重要或者对下一道序的工作产生影响，那么则可以将该节点的工作划分到下一道序或转移到上一道序中。图四：流程节点合并（合并到同一岗位）还有一类流程合并是在优化工作顺序和路径之后，将流程所经由的节点所需办理的相似或重复的事务进行合并，尽量由一个节点、在一个步骤中全部办完（见图四），这种方法同样既可以降低成本，也能够提高效率。然而，企业里的许多业务活动和工作不能采取简单的流程节点合并，或集中在一个节点上将多项工作在一个步骤完成，在开展此类流程节点合并之前，需要花费大量的时间和精力来对企业的整个价值链以及业务活动的发生方式进行全面、深度的分析，并结合企业的人员现状做统筹安排，避免因不恰当的节点合并导致的风险与损失。3. 控制导向的流程优化：对于某些高风险行业，其经营管理上最重要的基调就是强化内控：通过技术手段、管理制度、流程与权限等，实现对高风险活动的控制以降低风险。其中，最为典型的代表就是商业银行；商业银行经营的产品，表面上是货币、实际上是风险，商业银行就是经营风险的机构。因此，商业银行在流程管理上有一个非常重要的特点大多数业务流程都是围绕控制导向的流程（尤其是信贷业务）。控制导向的流程优化与效率导向及成本导向的流程优化存在较大的差异，其优化的主旨在于加强内控、提高抗风险能力，因此，控制导向的流程优化具有串行多、并行少，且每个节点的权限都不高的特点。此外，控制导向的流程优化会增加许多不从事价值增值的节点，这些节点本身只承担稽核、合规性检查的工作，商业银行的合规部门、稽核部门就是这类代表。此外，除了商业银行，在一些企业里也会存在类似的控制导向的流程。还是以汽车制造业为例，通常新车型的开发都会经历立项（战略发展部门）、市场研判（市场部、销售部与研发部）、技术评估与预研（研发部与技术部）和产品实现（技术部与生产部）这些大的环节，而新车型是否满足市场需求、技术储备是否足以支持、产品实现能力如何、营销能力等因素都需要做系统的通盘考虑，但是，新车型是否满足市场需求，往往在研发阶段就已经确定，而一款新车型从立项到产品实现（特指样车）需要经历非常多的节点与步骤，具有典型的周期长、投入高的特点（通常国际上一款新车型的研发周期为24个月，每款新车型的平均研发成本约为20亿欧元），如果产品不符合市场需求，将会产生数十亿欧元的巨额损失。因此，为了控制风险，汽车制造企业通常都会在新产品开发流程中增设很多节点，并且这些流程都是串行多、并行少，此外，每个节点的权限普遍都不高（防止某个节点权限过于集中所产生的违规或渎职行为引发风险）。图五：控制导向的流程控制导向的流程除了适用于少数高风险行业以及高风险业务活动/工作，通常不适用于企业的所有业务活动中，因为控制导向的流程虽然可以最大限度的控制风险、提高规范性，但是同样也存在流程成本过高、效率偏低的不足。从实际操作的角度，通常企业都会同时兼有三种导向的流程，具体在哪些业务活动中应该采取控制导向的流程优化，企业还需要对各项业务活动的风险等级进行评估。图六：控制导向的流程（通过调整流程路径提高内控效果） 除了增加审核/检查/监控点之外，还可以通过调整流程经由节点的顺序来提高内控效果（见图六）。此种思路的核心思想在于：将流程中所有需要处理的事项交由关键控制节点来操作，通过顺序的改变来提高内控效果。三、流程优化能给企业解决什么问题？有针对性的做流程优化，不仅可以降低成本、提高效率和控制风险，还能够解决困扰企业经营管理的三大问题工作的一致性、制度治、员工管理能力的培育。1. 提高同一岗位中不同员工的工作一致性：尽管有职位说明书、规章制度与工作规范等各种指导与约束的文字说明，但在现实中我们已经看到太多的不按职位说明书、不按工作规范来开展工作的现象。除了故意和懈怠的原因，缺乏对具体工作事项的顺序与细则的说明是导致这一现象的主要原因！职位说明书、规章制度、工作规范多为文字性的表达方式，尽管更加的具体和结构化，但是却不够直观也不易记忆。通过流程图与流程说明，可以将这些文字性的要求与说明模板化与图形化，让每个员工都能够用最直观、最简洁的方式去了解其岗位的工作开展顺序、工作输入与工作输出，以及与该岗位所办理事项相关的所有岗位及各自的权限，从而不再依赖个人对职位说明书与上级安排的理解。因为人与人之间存在差异，这种客观存在的差异表现在工作上时就会出现同一岗位不同的员工的工作方式、工作顺序与工作标准的不同，而这样则可能会导致巨大的风险和隐患如果一个企业或管理者，将工作的开展成效依赖于员工的个人理解和悟性，无疑是一件非常危险的事情。通过完善和优化业务流程，可以大大提高同一岗位的不同员工的工作一致性，统一工作语言、统一工作标准、统一工作顺序、统一工作方式。这也解释了为什么麦当劳和肯德基在全世界任何一个国家和地区的门店，其产品和员工的工作方式、工作标准都是相同的。如果缺乏这些重要的流程作为支撑，麦当劳和肯德基不可能遍布全世界并且还可以保持一致。2. 大大提高了制度治、流程治的成效，实现去人治，人为操作空间被压缩到最小：规章制度形同虚设、员工不按照作业指导书（操作说明）开展工作，是企业里最常出现的管理问题之一；除了规章制度不完备、缺乏操作性以及员工能力素质的原因之外，缺乏对员工以何种程序在何种权限下开展工作的说明是问题所在。规章制度是企业里所有纪律、守则与规定的综合，职位说明书是岗位的工作范围、工作内容、工作条件与汇报/管理对象的说明，操作说明是工作内容和方法的罗列尽管这是职位管理的基础，但规章制度与职位说明书无法明确让员工知道某项工作或任务应该如何开展。因此，这就给人治和人为操作留下了很大的空间。尽管人治与人为操作并不总是消极和负面的，但从组织健康与管理规范的角度看，真正卓越的组织与科学的管理，应该是制度治和法治为主，人治、人为操作为辅的管理模式，否则企业的规模越大，面临的风险也就越高。在优化之后形成的流程手册与流程图，可以明确告知员工在办理何种事项、开展何种工作时所应遵循的程序与要求（流程说明及工作模板），以及本岗位在办理事项与开展工作时所获取的权限；结合企业的规章制度与岗位说明书，就能够让员工按部就班、按图索骥，用标准的工作语言和标准的工作程序，在规章制度的约束下、在职位权限与流程权限的范围内行事。3. 企业的机构得到精简，并且在标准化作业的同时培养了员工的管理意识和管理技能：无论基于何种导向来做流程优化，都要遵循一个基本的原则：决策点与执行点重叠，在业务流程中建立控制程序而非设立其他管理岗位来实施控制。传统的管理模式中，执行者、监督者（管理者）与决策者是严格分开的，因为一线的操作员工没有时间和意愿去监控流程，也没有足够的知识与技能去作出判断。但在21世纪的第二个十年，信息技术与互联网的普及率越来越高，人们获取知识和技能的载体越来越多且接近零成本，这意味着一些专业的知识与技能不再难以获得；并且，IT技术在应用上的不断深化，使得组织的扁平化与管理控制的简单化成为现实，因此，基层的员工可以在流程中自行决策以建立自我控制。这实际上是打破了传统管理的桎梏，并培养了基层员工的管理意识、决策意识和技能，同时也让企业组织更加的扁平化，机构更加精简。四、如何开展流程优化？众合众行建议企业开展流程优化之前需要明确五个基本原则： 切忌贪大求全，只选重点问题流程与操作性强的优化方案； 优化后的流程需要有优秀的管理者； 集中精力优化价值增值与业务增值的流程； 流程优化必须有相应的组织保障、制度保障和人员保障体系； 分步推进，设计一个、实施一个、巩固一个、优化一个。在开展流程优化之前，首先需要判断清楚流程的问题现状，然后再针对问题现状来确定优化目标。通常流程优化可遵循以下七大步骤：图七：流程优化的七个步骤1. 明确流程问题：即审视现有的流程清单，结合内外部客户的反馈与评价，找出流程清单中所有存在的问题。在本阶段，问题越详细越好，可暂不对问题进行进一步的筛选，只找出问题；2. 整理流程问题：在步骤1的基础上，对所有的流程问题进行整理，把重复的问题做合并同类项处理，形成一份清晰、具体、完整的流程问题列表；3. 流程问题识别：在得出流程问题列表之后，企业可能会发现面临十多个甚至是数十个存在问题的流程，尽管这些流程问题都应该得到解决，但从实际情况看，企业不可能用有限的资源和精力在短时间内解决完所有的流程问题，正确的做法是先集中所有的资源和时间，重点解决对企业的业绩影响大、重要的流程；那些对业绩影响小、不重要的流程，可以放在第二阶段再行解决。同时，在本步骤的工作完成之后，企业可根据流程的问题现状作出基本的优化导向，即，侧重于提升效率还是降低成本或提升控制。需要注意的是，在绝大多数待优化的流程中，都会存在三种导向并举的情况通过流程优化可以实现效率的提升、成本的降低及控制的提升，具体更侧重于何种导向，还需要根据企业的实际情况做选择。 具体在划分时，可按照业绩影响程度/重要性程度的二维矩阵进行划分，将流程问题列表中的所有流程划分到矩阵之中，并按相应的顺序着手解决。图八：流程的业绩影响程度/重要性二维矩阵4. 寻找解决方案：无论是侧重于提升效率还是降低成本或提升控制，都可以采取三种基本的流程优化方法。4.1 5M1E分析法结合鱼骨图： 5M1E分别是人、机、料、法、管、环的英文缩写（Man、Machine、Material、Method、Management和Enrivonment），结合鱼骨图，可以用直观的方式来显现问题、寻找方法。图九：鱼骨图分析法 通过绘制鱼骨图，结合5M1E分析和找出问题发生的六个方面（图九），然后再进一步 的分析，找出导致六个方面出现问题的具体原因，见图十：图十：鱼骨图分析法24.2 5W2H法：5W2H法是一种最简单的结构化分析方法，可以帮助流程优化小组快速找到流程问题的症结；5W2H分别是： Why：为什么要做这项工作？ What：这项工作的具体内容是什么？ Where：在哪里开展这项工作？ When：在何时开展这项工作？ Who：由谁来开展这项工作？ How：具体如何开展这项工作？ How much：需要花费多少资源（人力/财力/物力/时间）来开展这项工作？在找到5W2H的答案之后，解决方案也基本同步完成；找到答案的过程等于找到解决 方案的过程。4.3 ECRS法：ECRS法是流程优化最为常用的一种方法，它包括了Eliminate（清除）、Combine（合并）、Rearrange（重排）、Simplify（简化）这四种子项。具体如下：Eliminate清除Combine合并Rearrange重排Simplify简化多余的产出相同或相近的动作或工序不合理的工作安排表单等文本等待时间过于分散的职能不合理的工作流向工作程序不必要的运输沟通交流反复加工不重要、低风险的业务活动或程序过量库存缺陷与失误重复活动跨部门协调表一：流程优化目标一览表除了ECRS之外，在流程优化时还有一种常用的ESIA法，即Eliminate（清除）、Simplify（简化）、Integrate（整合）、Automate（自动化），其原理与范围与ECRS相似，除了其中一项Automate（自动化）之外，具体在此不表。5. 指定流程优化实施负责人： 无论企业是自行开展流程优化还是寻找咨询公司帮助其开展流程优化，企业都需要指定至少一名成员作为某个流程优化的实施负责人，由其负责统筹安排、协调各种资源及组织实施优化方案；通常的原则是：待优化的流程隶属于哪个副总，则由该副总担任直接负责人，或者由其授权此流程的其他管理者。6. 实施效果评估与修正：在完成一个流程的优化方案设计与必要的操作说明与辅导培训之后，即可开始新流程的试运行，在本阶段，流程优化小组可在流程试运行之后的1-3个月内，对新流程的试运行效果进行分析、评估和记录，并组织所有关联部门和岗位群策群力，以对新流程进行不断的修正。通常在试运行最多不超过3个月内流程的修正工作都可完成。一旦所有修正工作结束，该流程即可固化下来，在全公司内正式施行。7. 解决下一个流程问题： 即开始着手解决下一个问题流程。如果下一个问题流程与已经完成优化及修正的流程不属于同一个分管副总或部门管理者，则需要重新安排流程实施负责人，从第一个步骤开始往复。五、流程优化需要具备哪些保障体系？企业里最容易出现问题的工作往往是跨部门工作，而流程优化难度最大的往往也是跨部门流程的优化；即便是部门内部的流程（三级流程），一旦涉及多个主体（岗位），如果缺乏相应的保障体系，流程优化方案最终也将沦为一纸空文而无法取得效果。因此，要确保流程优化能够从纸面上落实到具体行动上，除了合理的优化方案设计，更需要相应的组织、制度与人员这三大保障体系。图十一：流程优化的保障体系1. 组织保障体系：流程优化是一项项目型的工作而非职能型工作，在流程优化项目结束之后，流程优化的组织也宣告解散。对于部门内的流程优化，还可以由本部门的人员自行完成，但对于跨部门的流程优化，则需要从所有的相关部门抽调专人来开展，因此，需要有一个正式的临时团队。通常流程优化小组的最高负责人由分管副总或由此流程的关键决策点的隶属部门管理者担任，而该团队的成员则可以从该流程的经由部门抽调骨干，或者直接由原有流程的节点（岗位）组成。但需要注意的是，除非某些特别大、特别长的流程，否则该团队的成员数量最好控制在十人以内，以免成员过多增加沟通与协调难度；除此之外，还可以在流程优化小组之上，组建流程管理委员会，其成员通常由企业的副总级以上高管担任，主要负责仲裁和协调流程优化小组难以调和的矛盾。2. 制度保障体系：每一次流程优化都意味着对以往工作顺序、工作方法和工作理念的转变，其本质上也是一次变革，无论称之为流程再造还是流程优化都是如此。因此，自然也不可避免的遭遇一些抵触。为了最大限度的消除这些抵触，不仅需要做大量的动员和宣传工作，还需要相应的制度、政策作为保障。作为保障体系之一的制度保障，其核心包括三个方面： 奖则与罚则奖则的作用是对流程优化提出合理性意见的员工给予物质奖励，以激励全员参与、群策群力，让流程优化方案更加完善；而罚则的作用则是对不配合流程优化的员工以一定的处罚，从制度上让员工不去抵触流程优化； 权责的重新划分每对一个流程进行优化的同时，该流程上所有经由节点（岗位）的职责与权限都会发生不同程度的改变，而这些职责与权限必须在流程优化的同时来同步完成，否则极易导致原有的职责权限与优化后的职责权限不一致甚至是冲突的地方； 配套的培训许多不成功的流程再造和流程优化项目中，相当一部分是由于配套的培训缺失所致。配套的培训不仅包括优化后的操作方法、相应的表单填写说明，还包括流程优化能给企业带来什么，员工应该树立的流程型作业、按流程办事的思维和习惯等。3. 人员保障体系：一个完善、可行的流程优化方案离不开流程优化小组成员的智慧和经验，而一个成功的流程优化项目，更是离不开该流程相关的员工的配合与支持。因此，企业在开展流程优化的同时要充分考虑员工的素质与技能是否能够满足优化后的流程要求。尽管大多数流程优化项目都不会提高对工作技能和工作方法的要求，但企业仍需做好充分的准备，让员工在流程优化方案的设计阶段就尽可能的参与其中，让员工经历和参与到流程优化工作中，熟悉流程优化的方法和工具。此外，企业还需要做好两手准备如果原流程的员工无法满足新流程的要求，那么应该让那些能够满足要求的员工去替换。总而言之，人员是决定流程优化实施效果的关键。六、什么是流程型组织？传统的、基于劳动分工理论的观点将企业按照职能分成若干个部门，而业务流程则被分割成简单的工作任务，而这些工作任务在不同的职能部门中则表现为功能化的专业工