企业实施标杆管理的重点.doc

企业实施标杆管理的重点 作者：张保存（先后毕业于山东科技大学、哈尔滨工业大学，邮箱）古人云：以铜为镜，可正衣冠；以史为鉴，可知兴替；以人为镜，可明得失。对于企业，以领先企业为“镜”，则可以发现自己的不足，找到改进方向和明确追赶目标，进而实施改善自己的实践，这就是标杆管理的主要思想。但企业在实施标杆管理时，有的企业能够很成功（比如：青岛啤酒对标美国AB公司、中海油对标挪威国家石油公司等），有的企业却很失败（比如：曾经红极一时的中式快餐连锁“红高粱”和“荣华鸡”对标“麦当劳”、“肯德基”等），这就说明企业在实施标杆管理时必须把握其重点。 首先明确标杆管理的定义，是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为标杆，将本企业的产品、服务、管理措施或相关实践的实际状况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业的竞争力之所以最强的原因，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。换种说法就是：标杆管理是一个比较过程，通过比较发现了向最佳实践学习的主要方向；是一个分析过程，通过分析它形成了对最佳实践评价和确认方面的基本看法；是一个诊断过程，它在寻找和确定标杆的过程中，也对自己的现状进行了诊断；是一个动态学习、改进和创新的过程，它唤醒了参与者对自己和最佳做法差距的认识，提出了弥补差距的具体建议，为不断学习和进步创造了原动力，是激发创新的管理工具。企业实施标杆管理时，有十二大重点。1、深刻认识自我。这是开展标杆管理的前提，明确企业未来要做什么、不做什么，明确应该学习什么、不学习什么，明确什么是企业学习的重点等一系列关键问题。需要强调的是：认识自我一定要深刻，不能停留在表象上。2、确定标杆管理的主题。这个主题可以是企业最关心的问题或最关键的竞争力决定因素，如企业的成本、供应链体系、人力资源管理模式等。3、量体裁衣选择标杆，确定标杆管理的内容。选择标杆企业不能好高骛远，应根据企业的实际情况，来科学挑选合适的标杆，可以说合适的标准就在于企业之间的愿景、战略、价值定位是否有很强的相关性；标杆管理的内容应当是在标杆管理主题范围内决定标杆管理对象主要表现业绩的作业流程、管理实践或关键要素。4、由决定竞争力因素的核心部门的能够识别专业流程优劣的人士组成工作小组，确定工作计划。5、资料收集和调查。首先收集相关主题、相关调查对象和调查内容方面已有的相关信息，在研究这些已有资料的基础上，拟定实地调查提纲和调查问卷（注意有效性），在实地调查过程中，需要重点关注形成差异的地方。6、分析比较，找出差距，确定最佳做法。7、明确改进方向，制定实施方案。找出弥补自己和最佳实践之间差距的具体途径或改进机会，设计具体的实施方案，并进行实施方案的经济效益分析。实施方案要明确实施重点和难点，预测可能出现的困难和偏差，确定对实施情况的检查和考核标准。8、沟通与完善方案。利用各种途径，将拟定的方案、所要达到的目标前景同全体成员进行反复交流与沟通，征询意见，争取全体成员的理解和支持，并根据成员意见，修正和完善方案，以统一成员思想，使全体成员在方案实施过程中目标一致、行动一致。9、实施与监督、总结经验和再对标。特别强调的是要针对环境的新变化或新的管理需求，持续进行标杆管理活动，确保对“最佳实践”的“跟踪”。11、实施模仿和创新并举。要认识模仿只是企业获得短期生存条件的有效手段，创新才是企业获得长期竞争优势最根本的途径，所以标杆管理不是最佳实践的简单模仿，而是重新设计持续创新的体系，以便获得长期持续性发展。12、建立强有力的实施体系。一是企业最高层要给予高度重视，并组织抓好标杆管理的实施；二是做好员工的工作；三是改善方案实施后，还要做出评估，对企业的实际改进做出比较客观的判断，及时发现问题，采取必要的调整措施。同时企业在取得预定的改进效果后，就应当选择新的、层次更高的、更适合自己的标杆企业，从而持续地提升企业的运作水平和核心竞争力。进而充分发挥标杆管理的追求卓越、流程再造、持续改善、建立优势、具有很强的系统能力和可操作性等优点，同时避免进入仅将注意力集中于数据方面、不明白数据的真正来源、偏离顾客和员工、执