西安重工装备集团推进精心化管理项目建议书 PPT课件

2012 02 西安重工装备制造集团有限公司推进精细化管理活动建议书 目录 第一部分对重装集团管理现状的认识及精细化管理概述第二部分项目总体思路及工作内容第三部分项目时间计划及预期成果第四部分拟报专家团队介绍第五部分仁达方略在此项目上的优势第六部分关于仁达方略与服务承诺 重装集团概况 重装集团是陕煤化集团的全资子集团 成立于2009年11月17日 两年多来 公司内部管理和经济效益方面都逐步获得提高 1 2 3 销售收入 利润总额 人均收入 截止2011年11月底 完成17 01亿元 比上年同期16 64亿元增加0 37亿元 增长2 23 截止2011年11月底 实现318 21万元 预计全年实现利润130万元 利润率较低 截止2011年11月底 人均收入4 36万元 比上年同期人均工资3 68万元增长0 68万元 增幅18 48 预计全年人均工资可达5万元 比上年增长13 12 面对复杂的国际和国内经济发展形势 以及装备制造业 微利 的经营现状 重装集团适时把推进精细化管理作为2012年的一项重要工作内容 这不仅有助于公司解困扭亏 还有助于夯实企业内部管理基础 以及促进陕煤化集团对标管理工作在本单位的顺利贯彻落实 复杂的外部经营环境 精细化管理 精细化管理 企业生产经营活动 1 夯实管理基础 提高管理水平2 抵御市场竞争风险 3 增强企业市场竞争力 日常生活中精细化方式的例子 煮鸡蛋 中国一般家庭方式 日本的精细化方式 我们一般在家里煮鸡蛋 无非找一口锅 放上水和鸡蛋 打开水 煮上十分八分钟 等自己觉得差不多了 关火取鸡蛋 放凉水里冰一下 就完成了 在日本的超市里 鸡蛋售出时都会附赠一份说明书 介绍的是怎样煮鸡蛋的步骤 1 采用长宽高各4厘米的特制容器 2 加水50毫升左右 3 1分钟左右水开 4 再过3分钟关火 5 利用余热煮3分钟 6 凉水浸泡3分钟 这样煮出来的鸡蛋 不但生熟适度 并且能节约4 5的水和2 3的热能 什么是精细化管理 示例一 示例 什么是精细化管理 示例二 日本的欧姆龙公司 主要的产品是继电器 进入这家公司在上海的工厂可以发现 所有的标识非常清楚 不合格的继电器按照顺序码放在小盒子里 搁在红线区域之内 在生产过程中 有一道焊接工序 将继电器放在焊接液中 两秒钟之后取出 为了准确控制焊接所需最佳时间 特意设置了一只表 两秒钟后自动报时 所有产品的生产过程把握都非常准确 环境整洁有序 这就是制造业中的精细化管理 制造业精细化管理的例子 示例 精细化管理理念的由来 泰勒科学管理 戴明质量管理 丰田式生产精益生产方式 精细化管理 十九世纪末期提出计件工作制 其名言 几乎没有一个熟练的工人不是投入大量时间研究可以如何慢速工作 并且还使雇主相信他的工作速度恰到好处的 二十世纪五十年代在日本进行 质量控制 讲座 其比较核心的观点有 产品质量不是检验出来的 要对员工进行有效的技能培训等 二十世纪五十年代由日本的大野耐一总结提出的丰田生产方式二十世纪九十年代由美国麻省理工学院教授丹尼尔 鲁斯提出 强调准时生产 消除故障 消除一切浪费 向零库存 零缺陷进军 二十一世纪初 中国的管理学者根据中国企业的生产经营实际 提出了精细化管理的概念 并由制造业延伸到各个产业 精细化管理 是中国管理学者在大量吸取精益生产的思想基础上 结合中国企业的实际而提出的 精益生产体系的结构可以简述为 一个基础 七个支撑和追求七个 零 的极限目标 生产的快速转换与维护体系 精益品质保证与防错自动化体系 柔性化生产体系 均衡化和同步化体系 现场作业IE研究体系 生产设计与高效物流体系 产品开发设计体系 以5S为管理手段的良好现场基础 所谓5S 即整理 整顿 清扫 清洁和素养 零切换调整 零库存 零浪费 零不良生产 零装备故障 零生产停滞 零安全事故 一个基础 七个支撑 七个极限目标 精益生产体系的结构 精益生产的基本目的是 要在一个企业里同时获得极高的生产率 极佳的产品质量和很大的生产柔性 消除价值流中的一切浪费 而精细化管理则主要重细节 重过程 重基础 重具体 重落实 讲究专注地做好每一件事 在每一个细节上精益求精 力争最佳 重落实 重具体 重细节 重过程 重基础 精细化管理的 5重 特点 精细化管理的 5重 特点 精细化管理是一种管理理念和管理技术 是通过规则的系统化和细化 运用程序化 标准化 数据化和信息化的手段 使组织管理各单元精确 高效 协同和持续运行 精细化管理的方法 1 简单化 2 流程化 3 定量化 4 信息化 精细化管理的定义及方法 精细化管理的操作特征 精细化管理的操作特征 可以用精 准 细 严四个字来概括 这也是精细化管理的核心思想或理念 精 精是做精 精益求精 不仅把产品做精 也把服务和管理做精 准是准确 准时 准时信息 情报准确无误 对人对事判断准确 决策 计划准确 指令传递 执行 反馈准确 业务计量准确 时间准确 细是操作细化 管理细化以及执行细化 把工作 服务 管理做细 关注细节 严是严格执行标准和制度 严格控制偏差 准 细 严 降低成本 提高效率即是降低人力成本 提高产品和服务质量 打造品牌竞争力 精细化管理的构成体系 岗位责任 细化 量化 标准化 责任协同 流程 程序 制度 促进指令执行末端督导末端检查 激励处罚 精细化管理是一个强调执行力的管理过程 主要包括三个核心环节 执行指令精细化 执行跟进精细化和执行纠偏精细化 工作执行的过程 它包括接受工作指令 按指令行动 执行反馈三个必要的环节 与执行过程的3个环节相对应 员工和管理者各有其相应的责任 执行过程 与执行过程的3个环节相对应 员工和管理者各负其责 末端督导 抓落实就是跟进 跟进 再跟进干部下沉 末端切入向末端渗透 程序指导与思想辅导到末端发现问题 90 信息都被末端扣压不要指望末端主动解决问题 末端检查 员工只会做你检查的 而不会做你希望的检查是抓落实的关键环节 工作指令再细 要是没检查 仍然会执行不到位 执行反馈盲区 企业需要有系统的检查程序 以减少盲区 增大信息反馈流量 管理误区 重考核 轻检查 执行跟进精细化是精细化管理能否取得成效的关键 执行跟进精细化是保证工作任务落实到位的关键 也是精细化管理能否取得预期目标的关键所在 达成各项预期目标 检查要点 1 短周期2 多层级保障3 抓关键点检查方式 1 员工日志日报的审核2 早晚会听员工汇报3 班组长到作业现场抽查 以基层管理为中心的检查系统 以基层管理为中心的检查系统是执行跟进精细化的重要保证 目录 第一部分对重装集团管理现状的认识及精细化管理概述第二部分项目总体思路及工作内容第三部分项目时间计划及预期成果第四部分拟报专家团队介绍第五部分仁达方略在此项目上的优势第六部分关于仁达方略与服务承诺 流程是制度的灵魂 制度不能执行时 往往是它所包含的流程有问题 制度是流程得以执行的保证 制度是因流程而存在的 通过适当制度的执行推动流程的执行 制度的激励作用可以促进流程的改善 明确部门职责 岗位职责是设计流程和制度的依据和前提 企业文化是支撑 是保障 要将企业文化的理念融入到流程 制度 责权体系中 职能部门精细化管理构成体系 仁达方略经过多年对国有大中型企业精细化管理工作的深入研究 构建了一套以企业文化为核心 以责权划分 制度与流程的梳理和完善为基础的职能部门精细化管理工作的体系 职能部门精细化工作推进步骤 根据职能部门精细化管理工作体系的构成 我们将按照调研评估 策划设计 实施 再评估 如此循环反复的工作步骤推进各项工作内容的进行 步骤一 调研评估 调研评估的内容及方式 1 2 3 4 调研评估的主要内容 企业现行的管理水平 干部员工的心态 对导入精细化管理可能支持的程度 对精细化管理的有利条件 障碍因素 主要工作方式 1 问卷调查 2 面对面访谈 3 员工座谈 步骤二 策划设计 根据调研评估中发现的问题 从部门职能和岗位职责入手 以精细化理念完善各部门制度和流程 形成责任明确 操作性强的制度汇编和流程汇编 主要工作方式 以专家指导为主 各部门积极配合和参与 通过反复讨论与修订以形成最终文件 编写岗位工作手册的八个要素 工作内容与目的 重点 难点 质量要求 检查人 检查程序及时限 流程 方法提示 数量 进度 时限 考核标准及奖罚 相关责任人 1 2 3 4 5 6 7 8 根据各部门的职能划分及业务分工 指导各部门按照精细化管理的理念 规范规章制度的制定 修改和完善公司的决策管理和业务管理制度 公司级流程 部门级流程 岗位级流程 按照流程级别逐一梳理和优化流程 明确责权 根据各部门职能分工 首先梳理公司级流程 并逐一细化到岗位级流程 解决因流程问题给公司管理带来的障碍 在流程中明晰责权 示例 流程设计范例 步骤三 实施 实施成功的关键因素 1 领导重视 从我做起 2 3 4 思想保证 强化培训 宣传教育 要入脑入心 不要走过场 组织保证 成立推行委员会 工作组 在专家指导下导入 制度保证 纳入正式工作程序 推进实施的关键成功因素 步骤四 再评估 当制度 流程和岗位职责方案实施一段时间后 需再做一次评估 分析成效得失 总结经验 找出新问题 调整实施策略 从而进入第二轮循环周期 仁达方略生产单位精细化管理体系模型 从长期的实践和跟踪研究中 仁达方略建立了一套以员工素养 生产系统 工序标准和持续改进4个方面为基础 以企业文化建设为支撑的生产单位精细化管理体系 步骤一 调研评估 通过基层干部访谈 员工座谈 现场参观和重点工序跟踪监测等方式 紧紧围绕作业现场的6个因素 人 机 料 法 环 测 简称 5M1E 展开调查 发现和分析问题 现场调研的六个因素 人 MANUFACTURER 加工方法 METHOD 环境 ENVIRONMENT 检测 MEASURE 机器 MACHINE 物料 MATERIAL 步骤二 确定推进路线 根据调研评估结果 确定精细化管理工作推进路径 我们一般从问题较多 难度较大的班组开始 希望以点带面 全面提升整个工厂的精细化管理水平 班组 样板线 车间 样板车间 工厂 样板工厂 企业 样板公司 生产企业精细化管理推进路径 步骤三 生产现场改善 我们将从生产现场入手 通过运用5S 目视管理和看板管理等现场管理工具 对作业现场的人 机 料进行规范化管理 使生产现场清洁 工作有序 5S管理 目视管理 工厂 车间平面布置图 合格品 不合格品区域划分 顶置化管理 看板管理 生产计划看板 员工状态看板 这期间一项至关重要的工作就是我们的现场改善工程师对生产作业现场IE的工作分析和研究 什么是IE IE是对人员 物料 设备 能源和信息所组成的集成系统进行设计 改善和配置的一门科学 它综合运用数学 物理学和社会科学方面的专门知识和技术 以及工程分析和设计的原理和方法 对该系统所取得的成果进行确定 预测和评价 由定义可以看出 IE研究的对象不是一般孤立的事物 而是一个系统 其中人是主体 它研究的手段综合运用系统理论 运筹学 工程分析等知识和技术 研究的目的是通过不断改进和优化系统 产生最佳综合效益 现场IE的工作职责 1 标准工时的制定及工时的测定 2 动作分析与改善 3 生产线线性平衡改善4 工位工时异常的处理 5 对作业员IE知识的培训与训练 6 5S的推广与督查 现场IE的工作内容 工作研究 工作简化动作分析动作经济性考虑流程分析人机配置 时间研究 工作抽样线性平衡 现场IE的工作原则 生产作业现场IE工作分析和研究所采用的六大提问技术 简称 5W1H 六大提问技术分析表 5W1H 示例 1 2 3 4 全部操作项目明细化 对每个项目明细化都要采用5W1H提问法 生产作业现场改善的步骤 使有关人员理解新方法 应征求到安全 品质 产量 价格等相关人员的认可 作业分解将做到动作及其项目尽可能细化 明细具体 简洁 并主要应用动作经济性原则和流程经济性原则为着眼点与实施手段 示例 步骤四 明确员工岗位职责 岗位识别 指岗位的属性特点 包括岗位名称 岗位代码 所属部门 直接上级 直接下级 任命方式 该岗位在组织结构中的位置等基本信息岗位设置目的 该岗位存在的意义及其对整个组织成功的贡献职责内容 为达到工作目标 需完成哪些工作 以及为完成这些工作个人所负有的责任 包括管理类职责 操作类职责 辅助类职责权限范围 岗位被授予的任何方面的决策权 一般包括人事方面的权力 财务方面的权力 技术方面的权力内外部协调关系 主要是流程流转的对象和沟通对象任职资格 任职者的最低准入条件 最低 指如果某人再低于这个资格条件时 无法胜任该岗位要求的工作 包括专业背景 专业知识与技能和工作经验岗位的关键绩效指标 示例 建立作业现场员工的岗位职责 明确各岗位工作目标和要求 岗位说明书 示例 示例 步骤五 确定工序操作规程 通过现场改善和对各工序加工情况的深入了解 建立起各工序的操作规程 规范员工的操作行为 示例 步骤六 持续改进 精细化管理是一项永无止境 持续改进的工作 其主要包括以下六大要素 市场意识 领导作用 全员参与 工具方法 测量评价 奖惩措施 这六类措施是改进持续化的保障条件 持续改进的六大保障条件 市场意识 工具方法 测量评价 奖惩措施 领导作用 全员参与 精细化企业文化的建设 将精细化理念贯穿于各项工作之中 通过对重装集团现有文化的全面系统分析和研究 并加以总结和提炼 最终构建起具有重装集团鲜明特点的企业文化体系 以企业文化的建设来促进精细化管理工作的深入 持久开展 实现把企业