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伽蓝 集团 股份有限公司 伽蓝集团绩效管理体系方案 2012 07 14 一 绩效管理体系设计理念二 绩效管理体系 目录 绩效考核缺失所带来的问题 企业战略无法 落地 员工没有压力感 薪酬调整没有依据 员工不清楚问题与 短板 培训针对性不强 无法判断人岗是否有效匹配 战略规划没有转化成全体员工日常行为 干多干少一个样 干好干坏一个样 更多的依靠领导的主观感觉 或者薪酬没有基于业绩调整 员工做好做坏没有分析与反馈 问题经常重复出现 培训没有根据员工的 短板 有针对性进行 造成资源浪费 不能全面了解员工优劣势 合适的人没有放到合适的岗位上去 问题 现象 分析绩效考核存在的以上问题 提出如下解决思路 原因分析 初步的解决建议 1 绩效管理体系薄弱 对战略的有效支撑作用没有发挥出来2 绩效目标和绩效标准确定不合理 考核难以操作3 绩效考核变成了奖惩制度 绩效管理执行不到位4 考核过程和考核结果缺乏绩效辅导和有效沟通5 考核结果缺乏有效运用和绩效改进措施 1 建立公司统一明确的绩效管理体系 包括绩效计划 绩效沟通 绩效考评 考评结果的运用等内容的全面绩效管理体系2 建立基于战略的由上而下分解的指标与目标体系 明确绩效考核的量化标准 实现真正的压力层层传导3 根据工作性质 建立基于过程和结果相结合的绩效考核指标体系4 建立完善的绩效沟通机制 从制定绩效指标与目标值 日常的绩效监控 到绩效考核结果沟通与反馈 贯穿绩效管理全程5 建立绩效考评结果运用机制 与员工个人的薪酬 培训 职业生涯发展有机结合 另外 建立绩效管理体系和制度的管理基础还需要完善 绩效管理体系 战略规划战略规划是绩效考核的最终目标依据 是绩效考核结果的评判标准 业务流程是部门间和岗位间权责界定的依据 是相应考核指标承担界定的依据 薪酬结构是考核结果运用的最核心组成部分 对员工的行为产生最直接的效果 人员晋降 选拔和淘通机制是考核结果运行的重要部分 部门 岗位职责是部门和岗位权责制定的依据 是被考核单位和个人绩效指标制定的依据 组织结构组织结构是战略传承的渠道 是界定团队和个人归属的依据 同时界定了绩效考核的范围 绩效考核有效运行的管理基础 公司现有与绩效考核相关的管理基础和管理环境 人员升降 选拔和淘汰机制 现有人员升降 选拔和淘汰没有切实可行的依据和相关的机制 影响考核结果应用的效果 薪酬结构 业务流程 公司现有的业务流程存在不清晰 权责界定不清晰的现象 部门间 岗位间权责划分不清晰 考核指标界定不清晰 部门 岗位职责 部门职责和部门内的岗位职责初步确立 但需要进一部梳理 组织结构 需要进一步明确 战略规划 伽蓝 龙计划 已经出台 需要进一步分解 结合公司目前的现状 确定绩效管理体系设计原则 强调绩效体系的实效和可操作性 以易于执行为基本设计思路 不追求精细化 以推进考核规范化实施为目的 在实际过程中逐步完善绩效管理体系 不单纯以奖惩做为绩效考核的目的 强调贯彻落实 贡献与成长 的理念 重点关注对员工的绩效改进和提升 1 2 3 以公司战略目标为切入点 运用平衡记分卡对其进行分解 进行绩效管理体系设计 公司战略 学习成长类指标 客户类指标 内部运营类指标 财务类指标 平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系 除了传统的财务衡量指标外 还提出了三个新的考核领域 客户 内部运营和学习发展财务层面 公司是否能够为股东创造价值 客户层面 购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的 内部运营 公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望 这些内部运作包括满足客户需求 保留客户 财务计划等 学习发展 公司是否有能力不断创新 改善 从而实现持续增长 平衡记分卡体系包括事前 事中和事后指标平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡 在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标 从公司战略出发 确定这些考核领域的关键成功因素 进而确定具体的考核指标 并充分利用这些考核结果衡量企业战略的完成情况 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广 平衡记分卡体系的实施评估 1 企业战略从面向企业中长期经营目标和发展方向的企业战略入手 2 关键成功要素确定实现上述目标所必需满足的在不同领域中的关键成功要素和目标 3 衡量标准和目标值基于这些成功要素 有针对性的制定相应的衡量指标和目标值 以跟踪企业在这些方面取得的进步 4 实施收集实际绩效数据 并以此作为对员工考核的基础 同时 通过绩效指标的方向引导 使企业获得持续性改进的能力 从公司战略出发 确认需要达到战略要求所必需的关键成功要素 从这些关键成功要素出发 明确相应的衡量指标和目标值 利用这些衡量指标体系构成的平衡记分卡体系进行绩效管理 通过实际绩效数据 判断员工是否达到了绩效要求 以及在实施过程中指标选取是否恰当 利用这些关键成功要素领域的实际绩效结果 评估是否 究竟在多大程度上实现了在这些领域的既定目标 从 重点突出 目标分层 职责明确 等级分布 结果运用 五个方面对绩效考核体系进行设计 重点突出 根据经营目标和工作重点 按照平衡计分卡设定指标 并赋予不同权重 将所有指标划分为关键业绩指标 kpi 和能力态度指标 目标分层 为绝大多数指标设定不同层次的目标额 鼓励部门和员工不断超越 被考核人与直接上级共同确定目标额 以加强对工作目标的认同和工作积极性 职责明确 强调直接上级在绩效管理中发挥主导作用 通过明确的职责划分和流程设计 明确企业各个层次和部门在绩效管理中的作用 使绩效管理成为全员的管理行为 等级分布 根据考核成绩将各职能部门划分为不同等级 增强职能部门间的横向对比 鼓励力争上游 部门的等级可作为部门内员工考核排序的依据 结果运用 将绩效考核结果综合运用于绩效工资发放 岗位工资调整 培训开发和人员晋升调整等 建立绩效考核档案 作为各项管理的重要依据 并以此形成一套整体协调的绩效管理体系 以绩效指标体系为核心 以组织架构和考核工具为支撑 以结果运用为目标实现绩效管理 战略落实 加强管控 提升能力 的职能 一 绩效管理体系设计理念二 绩效管理体系 目录 绩效管理机构考核指标体系和评价标准考核内容和考核周期考核关系考核实施考核结果及其应用考核申诉 绩效管理机构 成立绩效管理委员会 对绩效管理工作进行全面领导 考核组织层和考核实施层负责具体实施 组织层 决策层 实施层 绩效管理组织体系 绩效管理办公室 各级管理人员 绩效管理委员会 公司 部门绩效考核指标确定 直接下属岗位员工考核指标的确定和具体考核 考核对象 绩效管理办公室是公司部门和员工考核的日常工作部门和组织部门 绩效管理委员会全面负责绩效管理工作的指导和决策 主任 郑董成员 副总裁 人力资源总经理 负责提出年度绩效考核总体要求 全面组织 监督和指导绩效管理办公室实施绩效管理工作 组织召开绩效管理委员会会议 就绩效管理体系运行中的重大或突发问题进行讨论 确认 根据公司发展需要组织修订与完善绩效管理体系 对绩效考核结果应用方案及相关管理制度进行审批确认 对员工绩效考核申诉进行最终处理 绩效管理委员会 主要职责 绩效管理办公室协助各部门开展员工绩效管理工作 并对各部门的绩效考核工作进行指导和监督 绩效管理办公室 主任 人力资源部总经理成员 人力资源部负责绩效的同事 根据公司管理的实际情况 编制和修订公司绩效管理制度 根据公司战略规划 公司年度综合计划 部门职责和岗位说明书 组织各部门编制和修订各岗位的绩效考核指标和考核标准 对考核人进行绩效考核培训 培训内容包括 绩效考核流程 绩效考核指标评价方法 收集考核信息的方法等 组织 指导和监督各部门开展绩效考核实施工作 分发考核表单 汇总和分析考核结果 对考核结果进行初审 并协助考核人一起分析绩效考核目标没有完成的原因 寻找相应的改善措施 对各部门进行绩效考核 对各部门员工进行绩效考核 受理并组织处理考核投诉 拟订绩效考核结果运用方案 员工考核结果归档和保管 主要职责 各岗位的考核人在考核过程中要在绩效计划 绩效实施 绩效考核 绩效反馈的整个过程中发挥作用 协助绩效管理办公室提取被考核人的考核指标 并及时修订考核标准 根据部门工作计划 在与被考核人沟通的基础上 提出被考核人的绩效考核目标 执行绩效考核 对被考核人进行各个指标的评分 针对被考核人的考核结果 与被考核人一起分析考核结果 并寻找相应的改善措施 在考核前 考核期间 考核后都要与被考核人进行全方位的绩效沟通 对考核结果应用提出初步建议 考核人 主要职责 一 绩效管理体系设计理念二 绩效管理体系三 绩效管理制度与流程 目录 绩效管理机构考核指标体系和评价标准考核内容和考核周期考核关系考核实施考核结果及其应用考核申诉 绩效考核指标体系设计的整体思想是通过对公司战略目标的分解传递战略信息 通过执行与考核实现公司战略 部门关键绩效指标 部门的目标和策略 部门关键成功因素 实施和控制 岗位关键绩效指标 部门 公司 岗位 实施和控制 公司目标和策略 公司关键成功因素 公司关键绩效指标 明确公司战略目标 确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素 有哪些关键举措 衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些 如何实施 部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些 公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素 有哪些关键举措 部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些 确定要实现公司战略目标 部门层面需要哪些关键成功要素 有哪些关键举措 如何实施 按照平衡计分卡的原则 首先确定公司的战略地图 财务 客户 内部运营 学习与成长 成为国内一流主机配套控制系统提供商 实现股东价值最大化 f1 降低运营成本 f2 扩大经营规模 f4 保持火电主机配套市场 f5 扩大风电市场 f7 扩大火电售后服务市场 f6 促进资产高效利用 f3 增长战略 生产力战略 扩大市场份额 c1 增加用户数量 c6 增加每用户销售额 c5 增加用户满意度 c2 加强客户关系维护 c3 增强与用户的合作 c4 保持长期合作关系 提升企业品牌形象 c7 提高产品质量 i7 加强外部研发合作 i11 加强研发和技术创新 i10 提高市场拓展能力 i1 增强技术对营销的支持 i3 加强代理渠道建设 i2 提升销售及售后服务能力 提升设计解决方案能力 i4 提升产品交付竞争力 提高快速响应速度 i8 提高供应商管理能力 i9 持续创新 人力资本 提升员工专业技能 l1 加强员工培训 l2 信息资本 组织资本 提高信息化应用水平 l5 加强企业文化建设 l7 加强制度和流程规范 l8 提高技术规范性 i6 提高设计项目管理能力 i5 加强内部协同配合 i14 加强风险管控 i13 促进外部关系和谐 i12 健康发展 加强人才引进和储备 l3 强化激励和淘汰机制 l4 提高资料管理规范 l6 培育资本运作能力 l9 培育对子公司管控能力 l10 示例 根据战略地图 提取公司级关键绩效指标 示例 在公司级kpi的基础之上 结合部门职责制定部门kpi考核指标 公司级kpi 部门职责 部门kpi 分解 补充 在部门kpi考核指标的基础之上 结合各岗位的岗位说明书制定各岗位的kpi指标 部门kpi 岗位职责 岗位kpi 分解 补充 绩效指标体系包括四个方面 针对不同岗位 可通过不同组合方式进行考核 关键业绩指标 kpi 工作计划考核 否决项考核 1 2 4 衡量各岗位员工工作职责中的关键部分完成情况 衡量各岗位员工关键的具体任务完成情况 衡量管理岗位员工在职责范围内是否发生了安全 生产和质量事故 是否有违纪行为或经济问题等 技术研发项目考核 3 衡量技术研发项目的完成情况 为了保证指标清晰明确易于考核 kpi指标分为定量和定性两种 定量指标 通过完成的数量对绩效进行考核示例 部门费用控制情况 销售收入增长率等 定性指标 通过对考核观察到的事实 按照考核标准分级 进行主观判断形成考核结果示例 绩效考核推行效果 员工成长情况等 定量指标又可分为正向指标 逆向指标 扣分项指标和偏差指标 正向指标 逆向指标 指那些数值越大越好的指标 例 到帐销售收入完成率 逆向指标则是数值越小越好的指标 例 核心人员流失率 偏差指标 偏差指标则是数值偏离基准值越小越好的指标 例 费用预算偏差率 扣分项指标 发生一次直接扣分的指标 例 失误次数 定性指标 描述类指标考核标准采用等级描述的方法 四级评价法 注 1 考核得分精确到个位 如85 最小刻度为5 2 表中所列数字均为建议值 考核分数范围可以根据公司上一年度绩效完成情况和本年度绩效完成情况进行灵活调整 工作计划考核是管理者与员工共同讨论 就具体任务或者事件做到什么样的绩效目标的一个管理过程 它增加了绩效管理的灵活性 同时避免了管理上的疏漏 是kpi考核方法的补充 主要解决以下考核中的难题 临时性工作 短板性工作 以项目为主导的相关工作 分配部门阶段性工作 kpi考核更多针对常规性工作的考核 而对于临时性工作无法进行考核 可以将临时工作的完成要求明确在工作计划中进行考核 kpi指标主要针对岗位本身所要求的业绩指标进行设计 但是无法对个人在工作中的短板加以改进 工作计划考核可以针对短板性工作进行设计 部门在某一个时间内的工作 需要内部通过分工完成 只能通过制定每个人的工作计划来加以考核 无法以有规律的周期进行考核的项目制考核 可以采用工作计划的考核方法 例如研发人员 超越了部门职责的 为战略服务的新的任务 需要部门负责人通过调动内部资源进行分工与协作 工作计划考核可保证这部分工作有效推行 这样的绩效指标体系具有 目标分层 重点突出 框架清晰 指标科学 四个显著特点 优点 举例 结果 重点突出 框架清晰 重点关注 关键绩效指标 明确划分 关键业绩指标 和 工作职责 工作计划等 不同指标的考核结果运用于不同领域 使各部门将主要精力集中于对公司业绩有直接影响的关键绩效指标 同时降低考核成本 提高考核工作效率 绩效指标体系完整 框架明确 逻辑清晰 便于对指标的理解和比较 并便于根据考核结果进行员工的激励 岗位变动和培训成长 目标分层 将公司战略目标层层分解 设定公司 部门 岗位不同的目标值 激发各部门的创新和挑战精神 鼓励管理创新和 更上一层楼 的工作业绩 指标科学 根据全面评价的方法进行指标的制定和分解 指标之间联系更紧密 整体性更强 财务指标与非财务指标并重 定量指标与定性指标并重 短期指标与长期指标并重 结果指标与过程指标并重 指标易于理解和考核 考核结果的公信度高 一 绩效管理体系设计理念二 绩效管理体系三 绩效管理制度与流程 目录 绩效管理机构考核指标体系和评价标准考核内容和考核周期考核关系考核实施考核结果及其应用考核申诉 考虑公司实际情况 建议针对不同的岗位实行月考 季考和年度考核结合的方式 一 绩效管理体系设计理念二 绩效管理体系三 绩效管理制度与流程 目录 绩效管理机构考核指标体系和评价标准考核内容和考核周期考核关系考核实施考核结果及其应用考核申诉 建议建立上下传递与同级评价相结合的考核关系 由被考核人的直接上级评价打分 并由间接上级进行最终审核 被考核人 直接上级 间接上级 充分沟通 考核评价 最终审核 一 绩效管理体系设计理念二 绩效管理体系三 绩效管理制度与流程 目录 绩效管理机构考核指标体系和评价标准考核内容和考核周期考核关系考核实施考核结果及其应用考核申诉 部门绩效考核实施 考核申诉 绩效面谈 分数整合确认 考核评价 评价信息收集 绩效目标确认 人力资源部 考核者 绩效管理委员会 相关部门 被考核部门 协助考核者审核调整建议 审核并确认绩效指标及标准 绩效指标及标准总体控制 提交指标及标准调整建议 组织信息收集和汇总工作 汇总各方信息并进行分析 填信息统计表 满意度调查表 填信息统计表 进行综合业绩评价 汇总考核结果 进行分数整合 考核结果总体控制 反馈并存留考核结果 进行绩效面谈 提出改进计划 确认考核结果 绩效改进计划 反馈并存留考核结果 协助考核结果复核 考核结果复核总体监控 提交考核申诉 个人绩效考核实施 考核申诉 绩效面谈 绩效审核 考核评价 执行工作任务 确定工作任务 人力资源部 考核者 绩效管理委员会 被考核者 绩效管理组织 技术支持 进行任务沟通 确定工作任务 进行任务沟通 确定工作任务 绩效管理组织 技术支持 进行过程监控任务变更记录 执行工作任务 进行综合业绩评价 绩效自评 汇总考核结果 考核结果总体控制 反馈并存留考核结果 进行绩效面谈 提出改进计划 确认考核结果 绩效改进计划 反馈并存留考核结果 协助考核结果复核 考核结果复核总体监控 提交考核申诉 一 绩效管理体系设计理念二 绩效管理体系三 绩效管理制度与流程 目录 绩效管理机构考核指标体系和评价标准考核内容和考核周期考核关系考核实施考核结果及其应用考核申诉 部门绩效考核结果的处理方案 员工个人考核结果处理 员工的考核结果可根据部门考核结果设置不同的等级分布比例 部门考核结果 岗位考核结果 个人绩效考核结果的处理方案 续 绩效考核结果主要运用于五大方面 绩效工资发放 薪酬调整 岗位