流程管理【非常好的一份专业资料有很好的参考价值】 .ppt

2011年2月22日 企业规范化管理系列课程 流程管理 你如何参与培训 培训是机会 培训是工作 培训是责任 开放的心态 主动的态度 跟上思路 用心感悟 不鼓励记太多笔记 随时欢迎提问题 定时休息 不要随便进出走动 排除干扰 请将手机转成振动状态 随手清洁 保持职业品质 课程大纲 企业规范化管理系列课程 思考 什么是规范化管理 什么是标准化管理 必须明确一个观点 流程管理是标准化管理的重要组成部分 而标准化是构成企业规范化管理的前提 所谓标准 是对科技成果和管理活动中的重复事物 先进经验 以特定的程序和形式颁发统一规定来进行固化 并用所界定的过程标准来约束管理者和被管理者双方的行为 关键词 一 成果 重复事务和先进经验 二 程序和形式 三 约束行为 企业规范化管理系列课程 效率来源于秩序 秩序就是约束 以高速公路为例 开车上高速公路为何速度快 别以为是高速公路的路面好 路线直 其实你跑许多路面好又直的普通公路也照样快不起来 你刚想提速 旁边突然冲出一条牛来 让你始料不及 惊出一身冷汗 高速公路是一种全新的管理方式 它的优势根本不在路面质量这样的硬件上 而在管理方式上 高速公路采取封闭式管理 不可以随便上下 不可以随便调头 不能过快过慢 不能随便停顿 对行驶者也有诸多限制 牛车 拖拉机 摩托车就不能行驶 它是靠很多个 不能 来实现高速的 如果普通公路也按高速公路的方式管理 车的速度肯定能提上来 中国最早的高速公路 广佛高速虽然很短 可当初为了修建它 广东和全国的媒体都曾热烈辩论 公路是用来做什么的 就是为了方便我们的 如今弄个高速公路 特意冲着不方便去 这符合逻辑吗 有必要将路封闭起来吗 十几公里才开一个口子 不能随便上下 这不是自找麻烦吗 这样的问题在20多年后的我们看来 就像在争论企业该不该搞流程 该不该搞考核一样 谁再争就是傻子 但当初的人们的确做过傻子 因为人们不明白 不方便 竟然会是件好事 企业规范化管理系列课程 规范化管理的目标或境界 规范化管理目标 效率 效益 八零 境界 决策制订零失误产品质量零次品产品客户零遗憾经营生产零库存资源使用零浪费合作伙伴零抱怨竞争对手零指责经营管理零风险 4e 境界 每一个岗位 每一个活动 每一份资产 每一个时刻 都处于受控之中 企业规范化管理系列课程 规范化管理的表现形式 系统化常态化流程化制度化专业化数据化表单化信息化 企业规范化管理系列课程 课程大纲 企业规范化管理系列课程 学习流程从思考以下问题开始请认真思考 问题提出 1 为什么我们竞争对手的平均交货期是15天 而我们加班加点赶只能到18天 难道他们会变戏法吗 哪些地方造成冗余和浪费 企业规范化管理系列课程 请思考 你清楚你所处的组织环境么 在你的企业里 从你收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到顾客为止 其间有多少不同的职能 组织或部门插手了 换句话说 就是为了满足这个订单究竟有多少人介入了 问题提出 2 业务经常抱怨 这个质量问题半月前我们就反映过了 品管部和生产部门不知道干什么吃的 问题还是摆在那儿 客户都转到竞争对手那里去了 再这样我们的客户就丢完了 客户为什么会转到竞争对手那里去 企业规范化管理系列课程 一个虚构的故事 一个经销商的困惑 我是安阳汤阴的一个生鲜肉经销商 前段时间我接到一批产品 其中五花500公斤有异味卖不掉 白条6头膘太厚 出水还很严重 每公斤降了2元钱才处理完 5筐精碎肉少了10公斤 赔了不少钱 请问 我该找谁投诉这些问题 企业规范化管理系列课程 以客户为中心 客户为什么还抱怨 企业规范化管理系列课程 一个经销商的困惑 2 我找了直接分管这个片区的业务员 过了三天他也没有给我答复 直到我问他 他才说 你的问题我已经向工厂销售科汇报了 他正在解决呢 请问 我现在该怎么办 企业规范化管理系列课程 一个经销商的困惑 又过了两天 业务员终于有了答复 他说 工厂查了 也没有发现大问题 我看就这样算了吧 于是我直接打了安阳销售主管的电话 他说 关于产品有异味的问题 我们问了品管 品管说装车时没有任何问题 如真的有问题就是物流司机为了省油没有拉冷 不过这也不大可能 这么近即是不拉冷也不会有问题 这个问题实在不好说 我看就算了吧 我问 那产品不够重量呢 白条膘厚呢 他说 关于重量问题 你还是直接找生产厂长吧 白条膘厚找品管比较好 因为出厂是他们把的关 企业规范化管理系列课程 一个经销商的困惑 我又找了安阳众品生产厂长 他说 关于重量问题 我们有严格的计量管理制度 这个问题我已向销售主管做了说明 您有什么问题还是直接找销售主管吧 我找了品管科长 他说 白条出水很正常 一般不会影响销售 至于膘厚吗 这批货装车时我们可是征求过生产厂长的意见的 他说这么膘厚能发 没问题 我很生气 就直接打了总部销售总监的电话 他很客气 说 老李 你放心 我这就让安阳的销售主管去查去 一定会给你个满意的答复 企业规范化管理系列课程 处理客户投诉只能有一个接口 企业规范化管理系列课程 传统的职能型的组织的利弊 优点 专业化分工拿到一项工作 不管它是否满足一个订单 开发一个产品或回复一个顾客的询问 我们都会将它分解成一系列简单的任务 这里的假设是 给简单的人简单的任务 缺点 关注的中心 老板 而不是 客户 执行 监督和决策权严格分离 横向 流程没有统一的控制 难以协调对外接口不统一 如销售部门只负责处理销售问题 顾客关于发票的问题就必须去找财务部门 职能部门间界限会导致一些无效工作的存在 而这些工作仅仅是为了满足公司内部的需求 你知道顾客将会哪些要求吗 第一点 顾客要求要快 fast 他会说 我马上要 第二点 顾客要求要正确 right 第三点 顾客要求要便宜 cheap 第四点 顾客要求是要容易 easy 容易与之做生意 激励 众品公司的产品质量投诉处理流程是怎样的 有谁能够简单画一画 能画出者奖励书籍2本 企业规范化管理系列课程 客户投诉处理流程 问题提出 3 客户抱怨 你们公司的手续太复杂了 和你们做生意太累 光是一个财务部门就搞了3 4天 我来回折腾都晕了 简化手续会带来风险吗 企业规范化管理系列课程 ford传统流程 1 采购部门向供货商发出订单 并将订单的复印件送往应付款部门 2 供货商发货 福特的验收部门收检 并将验收报告送到应付款部门 验收部门自己无权处理验收信息 3 同时 供货商将产品发票送至应付款部门 当且仅当 订单 验收报告 以及 发票 三者一致时 应付款部门才能付款 而往往 该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上 从而造成了人员 资金和时间的浪费 请看成功的案例 福特北美汽车公司付款流程重组 当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人 冗员严重 效率低下 他们最初制定的改革方案是 运用信息技术 减少信息传递 以达到裁员20 的目标 但是参观了mazda 马自达 之后 他们震惊了 mazda是家小公司 其应付款部门仅有5人 就算按公司规模进行数据调整之后 福特公司也多雇佣了5倍的员工 于是他们推翻了第一种方案 决定彻底重建其流程 怎样解决这个问题 ford新流程 1 采购部门发出订单 同时将订单内容输入联机数据库 2 供货商发货 验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合 如果吻合就收货 并在终端上按键通知数据库 计算机会自动按时付款 ford公司流程重建的成果 福特公司的新流程采用的是 无发票 制度 大大地简化了工作环节 带来了如下结果 1 以往应付款部门需在订单 验收报告和发票中核查14项内容 而如今只需3项 零件名称 数量和供货商代码 2 实现裁员75 而非原定的20 3 由于订单和验收单的自然吻合 使得付款也必然及时而准确 从而简化了物料管理工作 并使得财务信息更加准确 ford公司流程重建的启示 1 面向流程而不是单一部门 倘若福特仅仅重建应付款一个部门 那将会发现是徒劳的 正确的重建应是将注意力集中于整个 物料获取流程 包括采购 验收和付款部门 这才能获得显著改善 2 大胆挑战传统原则 福特的旧原则 当收到发票时 我们付款 福特的新原则 当收到货物时 我们付款 旧原则长期支配着付款活动 并决定了整个流程的组织和运行 从未有人试图推翻它 而bpr的实施就是要求我们要大胆质疑 大胆地反思 而不能禁锢于传统 流程在传统组织中的陷阱 一个计算被浪费掉的时间的常用公式有价值时间 vt 除以自然流逝的时间 et 在一个顺利运行的流程操作中 它应该等于1 那么 在一个典型的组织中vt除以et是多少呢 提示 它不是1 通常它小于0 05 也就是有超过95 的时间被白白的流逝掉了 一个大保险公司 其处理一个新申请的vt是26分钟 那么流逝的时间呢 et 28天 也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作 另外有一个大的电子公司 其产品开发的vt与et之比是0 001 即99 9 是浪费掉的时间 为什么会这样呢 原因 就是存在着组织之间的隔墙 我们想它快 但它很慢地才流到我们这里 我们想它正确 但我们拿到它时却是错误的 为什么呢 还是那一道道无形的墙 一个组织到另一个组织 其间的隔墙就是错误的滋生地 为什么呢 误解 错误传达和沟通 信息的不对称 下面我们开始认识流程 课程大纲 企业规范化管理系列课程 一 流程的定义 什么是流程 流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程 跨部门的业务行程 企业规范化管理系列课程 iso9000 一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程 首先 流程是一组活动 而非一个单独的活动 其次 流程是一组能够创造价值的活动 正确理解流程的定义 关注点一 流程的目的是什么 为客户创造价值 两种导向 客户导向 经销商 供应商 协作部门 员工 控制和降低风险 关注点二 一组活动 用什么方式 采取什么结构 步骤 5步 6步 3步 关注点三 流程的要素 企业规范化管理系列课程 流程的六个要素 众品公司综管体系培训课程 企业规范化管理系列课程 流程的六个要素 资源 信息 资金 人员 技术 文档等 活动 流程的每一个做什么 审批 检查 检验 制造 招聘 活动的相互结构 比如 一般采购与合同采购 输出的结果 质量 价格 时间节约 购买方便 顾客 流程为谁服务 价值 能给客户带来什么 企业规范化管理系列课程 流程的组成要素和特点 流程的六要素 输入的资源 活动 活动的相互作用 结构 输出的结果 顾客 价值 流程的特点 目标性 有明确的输出 目标或任务 相关性 流程的活动是互相关联的动态性 流程中的活动具有时序关系层次性 活动中又有子流程机构性 有串联 并链 反馈等结构 输入资源 输出结果 若干活动 我满意 因为流程为我创造了价值 哪些系列活动可以看作是一个流程呢 一个流程有特定的输入和输出每个流程的执行都要跨越组织内多个部门一个流程应专注于目标和结果 而不是行动和手段流程的输入和输出都能被组织中任何一个人轻易理解所有流程都是与顾客及其需要相关的 流程之间也相互关联 流程的主体流程的参与者企业内部各项业务活动的承担者客户供应商 包括产品 服务 资金的供应者 其它利益方 社会大众 中介机构 政府部门 企业规范化管理系列课程 思考 哪些环节可以合并 从生活开始认识流程 企业规范化管理系列课程 思考 能够节约时间多少 小王的一个早晨 从生活开始认识流程 企业规范化管理系列课程 流程体系构成 企业规范化管理系列课程 流程是横向分权 达到横向控制 平行部门通过流程管事就是横向控制 横向控制的前提是要横向地 在平行部门之间对权力进行分配 比如说采购物料 要把决策权给议价员 执行权给采购员 计价员和采购员这两个岗位是平行的 把权力切开 各拿一半 权力被一个人完整地拿着容易导致不负责任 甚至腐败 所以 权力要平行来分配 事情的控制要横向来进行 事情不要依赖领导来管 而应该顺着人们做事的流程来管 让做事时挨得最近的前后两个岗位相互制约 让平行部门之间相互制约 这就叫横向控制 顺着流程横向制约为何有效呢 因为它们彼此同处一个流程中 比如说 物料没有及时采购回来 仓库可以开采购员的罚单 仓库发错了物料 车间可以开仓库的罚单 这就是相互制约 横向控制 因为仓库最清楚采购员有没有及时采回物料 车间最清楚仓库有没有发错物料 各个环节互相牵制 当然互相知情 只要在它们之间建立管理和被管理的关系 事情就能被有效控制 精益生产的重要思想就是流程管事 作业时不靠领导下命令 而是靠后工序下指令 企业规范化管理系列课程 案例 市场管理 安装信息管理 问题管理 企业规范化管理系列课程 流程 作用 流程就是告诉员工 什么时间由谁到哪里去做什么以及如何做 规范工作程序 改善工作条件 提高士气 提高效率 减少管理费用 提高顾客满意度 企业规范化管理系列课程 汽车站售票处的变迁 几年前去车站买票 车站有一排售票窗口 如车发往多少个地点就会安排多少个窗口 但是 可能去上海和北京的人特别多 那么这两个窗口的售票员就会忙得不可开交 而去西藏和青海的人比较少 这两个窗口就冷冷清清 售票员就很清闲 问题一 北京 上海这两个窗口的售票员就会有意见了 我为什么这么辛苦 而你们却都没事干 问题二 如果说按绩效进行考核 多卖票的多付工资 那么 问题又来了 负责西藏 青海方向的售票员会说 为什么要把这么冷清的地方分给我 这就是部门过分分工和割裂导致的结果 现在卖票窗口现在通过计算机联网了 每个窗口都能出售去任何方向的车票 顾客购票时可以随意选择 看哪个窗口不拥挤 就去哪个窗口买票 这是以顾客为中心 由顾客去分配售票员的工作量 企业规范化管理系列课程 案例 田忌赛马的启示 田忌赛马的故事大家非常熟悉 齐王与田忌各自出上 中 下三种等级的吗各一匹 田忌的吗比齐王同等级的吗都略逊一筹 每轮举行三种对抗赛 每场的负者要付给胜者黄金一千两 田忌出马的对策有几种 列出所有的不同情况 上对上 中对中 下对下 3输 上对上 中对下 下对中 1羸2输 上对中 中对上 下对下 1羸2输 上对中 中对下 下对上 2羸1输 上对下 中对中 下对上 1羸2输 上对下 中对上 下对中 1羸2输 企业规范化管理系列课程 做事顺序变一下 就可以带来财富 假如做一个手术需要四个小时 流程再造专家通过调查发现 其中一个小时用于病人的麻醉 相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间 由于手术室有很多非常昂贵的设备 一个小时的折旧费可能就是几百美元 而且麻醉期间并不需要无菌 完全可以在手术室旁边设一个麻醉室 这样一来 手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时 原来每天可以做四个手术占用十六个小时 现在可以完成五个手术 假如一次手术收费5 000元 那么现在一天就可以多收入5 000元 企业规范化管理系列课程 优秀流程的五个基本条件 众品公司综管体系培训课程 企业规范化管理系列课程 事随人转 与 人随事转 在企业的日常运转过程中 很多企业都是按照职能来分工的 如人事 生产 采购 物流 工程 研发 财务等 于是便出现了有的员工很忙 有的员工无事可做 无事可做的人不来帮忙 我们常常听到这样的抱怨 这个事我怎么不知道 这个事怎么没有通知到我 这个事我怎么不清楚 这就是按常规的职能分工所产生的后遗症 工作的完整性被人为地割裂 造成了以部门为中心 以职能为中心 等待事情找上门的现象 大家总是希望所有的事情都围绕自己来打转 但这是不可能的 如果人不去推动事情发展 那么它将永远不会有任何进展 我们应该找出事情发展的流程 假如这件事是一条河流 要让河水顺利流淌 所有的人都应该为河水的流淌挖好河槽 清除障碍 因为事在中央 我们只能围绕事情进行协调 以事为中心 人随事转 而不是 事随人转 企业规范化管理系列课程 结果正确 流程才正确 做正确的事 目标问题正确地做事 流程问题 孔子家语 里记载了这样一个故事 鲁国制定了一条法律 如果鲁国人在外国沦为奴隶 只要有人肯出钱把这些沦为奴隶的鲁国人买回来 可以凭 发票 到鲁国国库领取 国家补偿金 这个法令出台后 大大推动了鲁国人的救赎行动 产生了极好的社会效果 子贡是孔子门下最有钱的弟子之一 也是一位成功的商人 他在周游列国的途中 遇到了一位鲁国奴隶 于是花钱把这个人赎了出来 子贡觉得自己应该做得更高尚一些 于是把那些 收据 发票 全部当众撕毁 并声称 愿意自己承担所有的费用 不向国家申请报销 这个行为轰动了整个社会 子贡回国去见孔子 孔子吩咐学生说 如果子贡来了 你们拦住他 因为我不想再见到这个人 子贡感到很委屈 于是冲破阻拦 见到了孔子 要跟孔子讨个说法 孔子说 你的行为没有损害你自己的价值 却损害了国家的法律 因为你 从此这个法律再也没有明确的社会效果了 果然 不久后孔子的话应验了 子贡的行为被舆论广泛传播之后 产生了消极的影响 赎人者再也不能以正常的心态向国家申请报销 不能有效地实施这种报销制度 肯出钱赎买鲁国奴隶的人就越来越少了 在子贡看来 他做得非常 好 而在孔子看来 子贡虽然做得 好 却没有 做对 很多时候 我们拼命地工作 为工作放弃了一切 但也损失了很多 包括我们的家庭 我们的朋友 我们的环境 可是 到头来却发现 我们所做的并不是自己想要的 大多数情况下 做好 并不代表 做对 这是一个简单的道理 企业规范化管理系列课程 流程图是一种工具 可用来了解 分析和归档公司的流程和活动 帮助确定改善机会 一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤 什么是流程图 流程的表现形式 流程图 企业规范化管理系列课程 流程图绘制 流程图绘制基础 有明确定义的开端和结束有输入必有输出在整个企业组织中 流动 不局限于单一的功能和部门 流程 输入 输出 企业规范化管理系列课程 流程图的常用符号 企业规范化管理系列课程 该标识表示文档或文件 包括表格 字母和报告 它既可表示输入 又可表示输出 可在该标识上写下标题用以代表特定的文件 该标识用于表明信息从现有的计算机系统中流入或流出 该计算机系统表现为输入 处理或输出 可在标识中写明特定的系统名称 流程图绘制标识 一套标准的符号能帮助我们快速并一致地沟通流程图 企业规范化管理系列课程 过程 用于指示一项需要人工处理的活动 例如手工处理一个文件 如手写的采购单 或人工检查一个文件 离页连接符 用于指示从一个流程转向下一个流程 流程图绘制标识 该标识用于指示输入流程的数据和信息 企业规范化管理系列课程 该菱形框代表一个决策 决定或批复 它给人以强烈的视觉提示 即此处需要作出决定或批复 该标识经常用在流程栏中 其右方联接 否 的情况 下方联接 是 的情况 流向箭头代表任务执行时的次序 它们引导着流程 它们可以在所有三栏中使用 流向从左到右代表输入被接收并被处理 流向从上到下代表任务被完成 流程图绘制标识 企业规范化管理系列课程 该框代表一个文档在此处需要被存档 该框用以表示一个流程的开始和结束 流程图绘制标识 企业规范化管理系列课程 在决定框之前使用手工操作标识 如果流程分叉为是 否 则有人作出决定 用决定框来表示 是 否 有效否 流程图绘制标识 验证统计数据的有效性 企业规范化管理系列课程 流程图 字体 流程图名称 14号 部门名称 12号 其它文字 10号 中文 宋体标准英文 timesnewroman 企业规范化管理系列课程 流程 流程图 企业规范化管理系列课程 61 子公司管理制度制定 审批流程 各子公司 集团各体系 业务运营部门 存档 否 是 集团总裁 集团董事会 各子公司需修改直至归口体系审核通过 制度草案 是 否 否 是 企业规范化管理系列课程 起始点 终止点和对象必须清晰输入和输出应当明确应当在合适的地方标出估计时间 流程时间 和岗位或部门为每一个任务框标明人员的职务 负责的范围做到对流程不熟悉的人 不需要任何解释就能轻而易举的读懂流程图详细程度应达到足以识别无效率的活动 业务流程图交付要求 企业规范化管理系列课程 课程大纲 企业规范化管理系列课程 流程管理问题的四个表现层面 众品公司综管体系培训课程 企业规范化管理系列课程 流程认识的几个层面 认识不足 理解片面一 流程管理无用论有些企业的管理者认为流程就是描述一下工作过程 觉得有没有流程无所谓 甚至认为流程阻碍业务运作 按照流程来做事效率低 对外界反应慢 二 认为流程是对现有业务或工作过程的规范描述 三 流程管理是促进管理提升的工具和方法 四 对现有管理和动作体系重新设计和优化 五 从思想 组织 文化 运行机制和管理能力等各方面重新塑造 还有一些认识上的误区一 流程详细不等于流程复杂很多企业在梳理流程和优化流程时 建议不要把流程搞的很详细 太复杂 这也是目前很多企业对流程认识的误解 因为流程详细不等于流程复杂 二 舍本逐末 忘记了建立流程的根本目的忘记了流程是 满足客户的需求 固化经验 提高业务运作效率 而过分强调 规范与控制 流程的有效输出才是为企业创造价值的 低效率的流程势必影响企业的竞争与发展 企业规范化管理系列课程 流程功能上缺陷 流程应有的功能没有得到充分发挥 举例 修了高速公路交通就顺畅了吗 一 谁在使用高速公路 如果高速公路上跑的全是没有经过培训的驾驶员 60码 100码 左 右 二 统一的使用规范 香港靠左开车 大陆靠右 三 执法车 堵车了谁来解决 违章了谁去处罚 谁给他们培训 四 有没有统一的标识 转弯 服务区 减速地段 思考 1 流程的运用者有没有经过培训 2 流程的拥有者是否持续地关注它 3 是否有相应的制度和标准去支撑它 如 验货流程有没有质量标准支撑它 企业规范化管理系列课程 案例 辅料出库流程 流程错在哪里 企业规范化管理系列课程 修订后的辅料出库流程 企业规范化管理系列课程 标准的管理流程不健全 1 流程标准化不足 没有书面的成文的流程 不同岗位的人理解有差别 执行过程随意性大 凭经验 凭习惯 2 以自我为出发点 忽视流程整体绩效 铁路警察各管一段 只保证自己不出问题 比如 品管只管质量不出问题 对发货及时性则不关心 3 流程的负责人没有界定 流程统筹人缺失 比如 新品推广流程 4 决策的权力过于集中 企业规范化管理系列课程 企业规范化管理系列课程 企业规范化管理系列课程 企业规范化管理系列课程 管理动作三要素 标准 制约 责任 每一个有效的管理动作都必须具备三个要素 标准 制约 责任 也就是说 事情怎么做必须要有标准 要有规定 要有人检查 形成监督和制约 最后 事情做得好与坏一定要追究责任 好有奖 坏要罚 标准 制约 责任三个要素缺一个 都会让管理动作成为假动作 总之 表面上看起来这个企业一切正常 其实 只要用三要素法去分析 会发现处处失控 按照三个要素的标准去考核 会发现有一个要素是所有环节共同缺少的 那就是责任 可以说 这个企业的核心问题是责任的欠缺 它的责任系统相当于零 可见 三个要素里面只要缺一个 就是失控的 我们可以很简单地来分析一个问题 任何一件事情你问他有没有标准 有没有制约 有没有人检查 有没有奖罚 如果做一件事情没有任何标准 也没有人去检查 也没有奖罚 这件事情就一定是失控的 所以 三要素法是分析失控的重方法 也是建立控制系统的重要的方法 没有标准我们就要建立标准 没有制约我们就要设检查的环节 没有责任就要搞奖罚 每个环节都要按这三个要素去做 企业规范化管理系列课程 案例 物资采购流程各节点周期约束 企业规范化管理系列课程 四 执行层面 1 没有明确界定部门之间的职责 执行方面缺乏策略2 不知道本部门 本岗位在流程中起什么作用 甚至有环节没有人去承担 思考 办室主任签字把什么关 企业规范化管理系列课程 课程大纲 企业规范化管理系列课程 为什么要实施流程优化 企业面临不断加剧的市场竞争 日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场 为保持在中国市场的领先地位 并逐渐发展具有国际先进水平 企业应把流程重组的重点放在 满足并超过客户需求 超过竞争对手的服务水平 只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资 国内市场竞争日趋激烈市场垄断逐步打破 行业的竞争者不断加入 企业的市场份额将面临很大的压力 产品 服务复杂性提高随着技术的不断发展 带动新的服务日益遍及 产品 服务的复杂性提高 日益多样化的客户需求由于各地区经济发展水平的不同 对于产品和服务的需求日趋多样化 国际企业潜在的竞争随着中国加入世贸 国际大型跨国企业也将加入中国市场的竞争 尤其是对高端用户的竞争将非常激烈 同时跨国集团将带来国际先进的管理和营销手段 为什么要进行流程优化 传统的管理方法 往往在面临快速变动的环境中 无法创造更佳的竞争优势 尤其是下列三种环境 顾客第一 customers 企业不再处于上风 顾客拥有决定与支配的主导权 客户导向 预期客户的真正需求 加入顾客的参予 掌握顾客想要的是什幺 提供各类产品与服务 企业规范化管理系列课程 为什么要进行流程再造或优化 竞争激烈 competition 重新拟定任务 目标与远景 定义产品与流程的关系 重新发展适当的作业流程 快速持续的改善 保持竞争优势 不断的改变 change 企业要生存 就要不断的求变 重新定位 re position 重新组织 re organization 重建系统 re system 重振活力 re vitalizing 企业规范化管理系列课程 再造减掉了传统职能70 以上的不必要的工作 立即节省成本 并大大提高了交货或服务速度 立即获得利润的大幅度提高再造使企业80 以上的日常管理工作流程化 从而使经理人真正能够超脱于日常管理之上 避免日常琐事的烦扰 而能够有充分的时间和精力思考和研究企业的重大发展战略 发展方针 政策以及人才的培育 开发等等再造一方面使工作所需的信息公开化 大大减轻了员工工作的压力 另一方面 价值决策的置前化 大大提高了员工工作的挑战性和丰富性 从而大大增加员工工作的价值感和精神满足感再造使企业组织更加柔性 能够满足顾客的随时改变的服务要求 尤其是价值决策置前化 使顾客更容易和直接找到 能够拍板的人 确保问题解决的速度 从而大大提高顾客的满意度再造使企业将供应商的供应纳入自己的业务流程之中 使企业与供应商的接口界面化 从而大大减少 断炊 的可能性 而且 由于企业把供应商纳入自己的业务流程中进行整合 也提高了供应商的管理水平和管理效率 流程再造好处 企业规范化管理系列课程 流程管理的思想原则 组织结构以产出为中心而不是以任务为中心 打破职能界限划分 尽可能将跨越职能 不同专业的人员完成的工作集成起来合并成单一任务 由单人完成 要全才还是专才 是流程决定组织 而不是组织决定流程 强健 肥胖 有利环境 不利环境 强健的组织在有利环境变的强劲 肥胖的组织在有利环境变的安逸 强健的组织在不利环境斗志高昂 肥胖的组织在不利环境摇摇欲坠 金字塔 扁平化 众品公司综管体系培训课程 企业规范化管理系列课程 一 识别关键流程的四个环节 请列出你所在部门的一 二级流程 或经常用到的流程 企业规范化管理系列课程 流程规划 众品公司综管体系培训课程 企业规范化管理系列课程 企业规范化管理系列课程 企业规范化管理系列课程 识别关键流程 企业规范化管理系列课程 确定改进流程 小 大 小 大 效果 改进潜力 经济效益增加客户满意度增加市场应变加快业务和管理瓶颈消除 可行性可操作性资源要求时间范围 加强新产品开发 改善职工培训 计划管理 学习五角星 员工 供应商 顾客 标杆瞄准 咨询顾问 确定流程改进目标 众品公司综管体系培训课程 企业规范化管理系列课程 众品公司综管体系培训课程 企业规范化管理系列课程 众品公司综管体系培训课程 企业规范化管理系列课程 众品公司综管体系培训课程 企业规范化管理系列课程 把个人的组织能力固化下来 比如 以前某个人展会组织一直非常成功 如今他突然离职了 怎么办 回忆他以前的工作流程 然后用流程固化下来 众品公司综管体系培训课程 企业规范化管理系列课程 众品公司综管体系培训课程 企业规范化管理系列课程 众品公司综管体系培训课程 企业规范化管理系列课程 98 删除 过度控制重叠环节等待时间转换格式 简化 形式程序沟通渠道处理过程表格 集成 同一部门非同一部门 自动化 数据收集数据传输数据分析乏味工作 e s i a 成本最低 时间最短 附加值最大 风险最小低 方法 目标 删除无附加价值的步骤 简化所有过于复杂的环节 集成可以合并的动作 运用信息技术提高质量 流程优化也可以按这样的简思路 企业规范化管理系列课程 流程管理的三个层次 企业规范化管理系列课程 众品公司综管体系培训课程 企业规范化管理系列课程 第一层次 通过流程将日常工作进行规范 用流程规范外埠员工 客户住宿申办 企业规范化管理系列课程 用流程规范来宾接待 企业规范化管理系列课程 用流程规范携物品出门审查 企业规范化管理系列课程 104 用流程规范年度经营计划制订 集团战略投资部 各子公司 集团董事会 存档 集团总裁 集团各体系 业务运营部门 集团总裁办 存档 集团年度经营指标草案 各子公司年度经营指标分解草案 集团年度经营指标方案 各子公司年度经营指标分解草案 各子公司年度经营指标分解方案 年度经营指标草案 各子公司年度经营指标分解草案 企业规范化管理系列课程 用流程规范次品领用 企业规范化管理系列课程 众品公司综管体系培训课程 企业规范化管理系列课程 第二层次 对现有流程进行优化 思考 还能做哪些优化 企业规范化管理系列课程 物资采购流程图 企业规范化管理系列课程 促销流程优化 由于月初制订了促销总方案 每次执行针对单个客户的促销时 就节省很多审批环节 提高了效率 企业规范化管理系列课程 退货管理流程 企业规范化管理系列课程 原来流程不包含上市部分 导致新品流程缺乏执行主体 企业规范化管理系列课程 评价企业现有的业务流程状况删减重复的 未增值的业务活动 减少流程步骤 消除流程瓶颈 提高活动效率并行取代串行 将连续和平行式流程改为同步流程理设置流程中的关键决策评审点 尽量设置在流程前端 减少资源浪费 降低成本疏通流程中的瓶颈和效率受制点 消除流程闭环流程模块化 即将流程中例行性的工作模板化 表格化将几道工序合并 归一人完成将完成几道工序的人员组合成小组或团队共同工作 构造新流程 流程优化研讨 业务流程重组的主要策略 企业规范化管理系列课程 众品公司综管体系培训课程 企业规范化管理系列课程 第三层次 打破重来 流程再造 张瑞敏谈市场链 革命 对于制造业来说 80年代制胜的武器是质量管理 90年代制胜的武器是流程再造 bpr 2000年制胜的武器是满足个性消费的速度 要用现代物流的时间消灭空间 用现代商流的空间消灭时间 网络经济时代的现代企业 没有现代物流就意味着没有物可流 不按单采购 采回来的东西不知道放哪儿 不按单制造 造出来的是库存 不按单销售 就是在处理库存 物流是什么 是企业管理革命 是速度革命 革命不是请客吃饭 现代物流让海尔一手抓住用户需求 一手抓住供应链 合在一起就是海尔的核心竞争力 流程再造前后的对比 企业规范化管理系列课程 流程设计应遵循的原则 要从工作的目标而非工作的过程出发 定义岗位职责工作目标是可衡量的只有达到预期的工作目标 工作过程才是有意义的如果只考虑工作过程中的活动 最多只能简化现有的过程剔除对内部客户和外部客户不增值的活动使企业对内部和外部客户反应速度加快在工作的过程当中设置质量检查机制质量控制是工作过程的一个部分 只有工作的成果符合质量标准 工作才告完成对于任何工作 在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多高质量的产品是做出来的 而不是检验出来的 企业规范化管理系列课程 流程设计应遵循的原则 使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止 造成成本增加部门之间的沟通 决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行凡事汇报给部门领导 由部门的