做一名合格的部门经理（主管）.doc

做一名合格的部门经理（主管）部门经理（或主管，以下均称主管）人员不仅要精通业务，而且要精通管理，能够充分发挥下属人员的能量，依靠出色的管理来创造出色的业绩。一个只知埋头苦干而不顾团队的主管，绝不是一位优秀的主管。一位不胜任的主管其影响所及的是整体团队。 管理者承担的人力资源管理责任n 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。n 部门经理只有充分发挥所属能力才能达成部门目标。n 部门经理对一些人力资源管理工作直接负责：如绩效管理、考核、辅导培养下属，建立部门团队精神等。n 与人事部门共同承担一些人力资源管理工作：如招聘、培训、提升、企业文化建设等。n 公司的人事政策制度需有各部门经理的贯彻才能得以顺利进行。n 合格的职业经理应首先成为人力资源管理专家人力资源管理的根本目的n 建队伍：建立一支企业经营发展所需的员工队伍。n 造机制：造就一种能够激发员工动力、发挥员工能力的机制。n 通过具体的人力资源管理职能来达到建队伍、造机制的目的，以最终实现企业的目标。以下从四个方面分析：第一方面 主管的基本素质;第二方面 主管的威信;第三方面 了解下属;第四方面 指挥.最后 学会管理你的上级第一方面 主管的基本素质第一要素：抵御做具体业务的成就感，而将经验和技能传授给下属。首先必须清楚地了解管理工作在企业经营中的重要性和必要性，同时坚信自己有能力做好管理工作。作为一名主管，也许他同时也是一名最出色的业务人员，他精通本部门的各项具体业务。在这种情况下，能否抵御做具体业务的成就感，而将经验和技能传授给下属，指导下属去完成工作，是衡量主管人员是否合格的第一要素。第二要素：是对公司的忠诚。忠诚作为一种优秀的品质是公司对员工的期望和要求，员工对公司是否忠诚对公司来说至关重要，而要实现这一目标，需要公司各级主管人员以身作则，从而督促所有员工忠诚于公司。1） 我们的言论和行动要对企业负责、对员工负责、对自己负责；2） 我们如果对公司、或某个上级或部门领导有意见，最好不要当着下属人员发牢骚，不要当着下属人员讲一些不负责任的话；3） 注意培养各级人员职业道德。第三要素：是善于学习。一般来说，主管人员既要熟悉业务又要懂管理技巧，这只是从业务角度的要求。如果从广义的角度来讲，他既要了解对业务活动有影响的各类知识，要学习的内容实在是太多了，全面掌握是绝无可能的，只能是有所侧重、有所选择地去学习。既然是有选择的学习就需要将学习的内容排一个优先次序。（1）对于那些现实工作中必须掌握的内容和排在第一位的，必须无条件的掌握；（2）对于那些可预见的在今后一段时间开展业务必须掌握的知识，要在该项业务开展之前的期限内掌握；（3）对于相关知识要根据业务开展的范围和生活的范围适合学习什么就学习什么，以作为知识储备，也就是说要养成学习的好习惯。第四要素：是忍让。忍让并非是一种软弱的表现，也不是一种暂且退让再寻机报复的权宜之计，忍让一种精神境界，是以平和之心来看待世界的一种可贵的品质。 上下级之间、部门之间等要有忍让精神。想着以大局为重，原则的事情要坚持，非原则的问题要学会谦让和忍让。遇到事情本着“只是对事、不对人”，就会培养自己以平和之心、稳妥地处理发生的矛盾和遇到的所谓难题。我们在职能管理工作中遇到最不好协调的工作-就是部门之间的协调，因为是大量的（每天都在发生）、站的角度不同。谈服务可，谈管理，就有难度，但管理是基础、是产生竞争力、是出效益的工作。服务性的工作大家愿意做，为什么？付出了还可以得到谢谢！但管理就有难度，如果大家都回避，最后导致的是公司管理涣散，没有竞争力。第二方面 主管的威信所谓威信就是使部下信服，愿意同主管一起把工作做好。树立威信首要的一条是正直、善良（公正、公平）。主管所做出的决定并非出自个人考虑，而是根据公司的利益并尽可能考虑到部下的情况而做出的，这是建立长期威信的基础。要想使部下信服，还必须带领部下不断地创造业绩，能够做到这一点的主管无疑是称职的主管。一个主管不仅在工作中表现出色，而且在工作以外的其他活动中也表现出良好的道德风范，他将肯定赢得下属的尊敬。“热情和冷漠都是有感染力的。”管理人员对下属的期望和对待下属的方式，在很大程度上影响了下属的工作绩效和职业发展。通常，下属会按上级的期望去行为。 公司组织培训师的培训，也是有目的的让我们把公司的、自己的管理意图讲清楚、表述清楚，让下属人员能够明白、理解。 第三方面 了解下属为什么要了解下属？主管切忌按照自己的喜好去安排工作，要按照公司的计划并结合下属的具体特点，将公司计划分解转化成具体的工作目标。主管要了解：（1） 下属在公司的愿望是什么？（2） 性格特点从大的方面来分，性格可分为外向型和内向型两大类；在此基础上又可分为四个小类： 外向而严谨 这类人适合独挡一面，也可以负责销售或公关方面的工作。 内向而沉稳 这类人适合做计划和策划工作，在技术方面适合作比较复杂的设计。 外向不严谨 这类人适合做宣传、公关、销售方面的工作，但是不适合作负责人。 内向而拘谨 他们要通过公司内部的培训或是在工作过程中有意识地使他们变得开朗些，可以安排他们做一些有固定程序的工作。（3）家庭环境和工作经历。每个人的生长环境、经历不一样，主管人员尽可能多的给予下属人员必要的了解和关怀。要给予爱，爱表现在很多方面，严也是一种爱，是对大家的爱。（在部队时要求爱兵，都是来自五湖四海的兄弟姐妹，大家互相关心、互相爱护、互相帮助）。（4）长处与短处。主管在处理这两者关系时要确立自己的出发点，即首先看中的是下属的长处还是首先要求下属没有什么缺点。这里涉及的是主管的用人原则，重点在于发挥人的长处而不是想方设法减少他人的短处。根据他的长处安排适合的工作，对于下属的短处应设法使其不发挥作用，只要不产生负面影响就可以了，不要奢望去改变它。（举例木桶原理） 可以利用下面矩阵：对经过教育不改正错误、完不成工作任务、工作态度不端正，经常消极对待工作，对团队造成负面影响及害群之马的人，必须要采取措施（充分沟通，组织措施）。（举例：公司曾因员工干私活处理过员工。开会明确公司不允许干私活，经教育不改者抓着证据就按违纪处理-解除劳动合同，要求大家签字并认真遵守。按违纪处理，以警示他人。）方法步骤：1）通过绩效反馈给本人，打分为不及格，要让本人知道并签字，希望其改正；2）主管人员要与经理沟通并提出部门建议，报综合部；3）综合部或人力资源部会配合部门进行妥善处理（不能自行处理，原有过自行处理的例子.）。 第四方面 指挥 （1）工作目标明确（介绍绩效管理，见附件1）。主管向下属安排工作时必然有一个工作计划和相应的步骤安排。工作目标应该让下属非常清楚地了解，而且还要明白如何去达成目标。目标一旦确定，就不要轻易改变。主管在制定计划时一定要考虑周全，事先预计到实施过程中的困难，准备好应对措施，使计划得以最终实现。（2）务实精神。在做具体业务时要本着以完成任务为准的原则，不必拘泥形式和方法，形式的完美和标新立异并不意味着一定有好的结果。要充分的调动和发挥大家的智慧和能力完成工作任务，要学会-合理授权（见附件2）；积极开动脑筋，充分发挥和利用各种内部资源，创造更大的业绩；召开小组讨论会听取大家建议；召开讲评会、点名会；组织竞赛、树立榜样标杆；加强培训等学会借助外部资源等；（3）鼓舞士气。作为主管要经常给下属鼓劲。当下属工作完成得较好时，哪怕是微小的一项成绩，也要给予鼓励和表扬。给下属鼓劲不能等到出现困难时才想到，而应在平时的点滴工作中逐步积累，在小事上一步一步地帮助下属树立起信心和勇气。而当真正遇到困难时，下属已有了一定的成功的感受，才有可能鼓起勇气去克服困难。（附件3激励员工）（4）纪律严明。首先要执行有力，严格公司各项规章制度，将制