中国跨国公司人力资源管理的问题与建议..doc

题 目中国跨国公司人力资源管理的问题与建议英文题目 The Question and Suggestion About Transnational Human院 系专 业姓 名班级学号指导教师Resources Management in China 商 学 院 国际经济与贸易毕业论文选题报告院系:商学院摘 要经济全球化促进了人力资源等实现跨国界的流动，有效的人力资源管理也是现代跨国企业的重点研究目标。本文本文分析了中国跨国人力资源管理的发展现状，阐述了跨国经营中的人力资源管理的问题和原因分析，及对欧美、日本的跨国公司的人力资源管理模式进行了比较。通过分析国外跨国公司经营中的人力资源管理模式以寻求有利于我国跨国企业的人力资源管理对策。【关键词】人力资源管理 管理模式 跨国经营 跨文化管理ABSTRACTThe economical globalization promoted the transnational flowing of human resources and so on, the effective human resources manage-ment is also the modern transnational enterprises key research aim. This article has analyzed the transnational human resources manage-ment in China, subsequently draws out question and the reason of the transnational human resources management. It is compared the multi-national corporations human resources management patterns among Europe, America and Japan. We analyze the human resources man-agement patterns of the multinational corporations for seek the coun-termeasures of our country transnational enterprises human resources management.【KEYWORDS】Human Resources Management Management Pattern Transnational Management Cross Cultural Management目录引言 . 1第一章 中国跨国人力资源管理概述 . 21.1中国跨国人力资源管理现状 . 21.2中国跨国人力资源管理存在的问题及原因分析 . 31.2.1企业文化与本土文化融合难. 31.2.2人才管理理念的误区 . 41.2.3人才任用与开发、引进 . 41.2.4外派人才对企业发展的限制. 4第二章 发达国家跨国公司人力资源管理经验借鉴 . 52.1 德国人力资源管理模式 . 52.2 英荷人力资源管理模式 . 62.3 美国人力资源管理模式 . 72.4 日本人力资源管理模式 . 82.5 经验总结 . 92.5.1企业文化.92.5.2建立有效的人才招聘、培训机制.102.5.3重视对人力资源的开发.102.5.4建立有效的激励机制.102.5.5组建经营国际化的人才队伍.10第三章 对中国跨国公司人力资源管理的建议 . 113.1树立以人为本的人力资源管理观念. 113.2整合文化，建立新政策 . 113.3吸引人才，留住人才 . 123.4文化人力资源培训 . 133.5实施本土化经营 . 14结束语 . 15参考文献 . 16致 谢 . 17引言经济全球化彻底地改变了企业活动的范围，更多的企业跨出国门投身于风云变幻的国际经营中，成为世界经济一体化的强大动力。研究跨国人力资源管理对提高跨国经营企业的人力资源管理水平，改善投资环境有着重大的意义。跨国人力资源是最丰富和最有竞争优势的战略资源，它对跨国经济的发展具有强有力的推动作用。分析欧美、日本的跨国公司的人力资源管理模式，有利于我们深入了解当代跨国人力资源管理。通过分析各国跨国经营人力资源管理找出我国跨国企业的人力资源管理经验发展的对策。同时我国的跨国人力资源管理存在人力资源投资、管理以及外派人员等方面的问题，针对这些问题提出改善企业其投资的意向和方式，加强对员工的培训，加大企业文化管理等建议；有效的改善中国的投资环境和政府对人力资源制度的重视管理；重视教育与人才的专业技术培养。1第一章 中国跨国人力资源管理概述1.1中国跨国人力资源管理的现状随着科学技术的迅猛发展，国际分工在不断地深化和发展，各国之间的经济联系更加密切和不可分割。有人把21世纪称为 “跨国公司时代”,事实上，跨国公司在上个世纪的下半期就已经成为当代国际经济活动的核心组织者。加入世贸组织后，我国一些大企业的运营和管理也在不断发生变化，入世使得中国经济更加广泛地融入世界经济之中。经过近20年的发展，我国在海外的各类企业以近达5000家，投资总额达54亿多美元。然而，总体来说我国的跨国公司处于初级发展阶段，我国跨国公司数量少，平均规模小，经济效益差，特别是人力资源管理和开发存在一些问题和误区，缺乏有效的措施和方法1。（1）跨国人力资源十分贫乏以及严重浪费现象并存。我国人才资源十分缺少,高级人才资源就更加少。据有关统计资料表明，目前接受高等教育的人口每百人中不到5人，人才比例与发达国家相比相差很远，并且在有些地区或企事业单位存在人才的高消费、高浪费现象，他们以人才的拥有为标准，不重视人才的使用价值。（2）跨国人力资源流失现象严重。改革开放20多年来,我国出国留学人员大约为40 多万，其中学成回国人员仅为13 万，还有20余万学子滞留海外，留学生回归率仅为33 %。发展中国家留学人员的回归率与滞留率保持在2:1 是最佳回归比数,但我国的情况正好相反为1:2，说明我国人才资源流失现象严重2。（3）跨国人力资源的产业结构不合理。据对36家中国跨国公司调查表明，目前中国跨国企业经营的最大困难和障碍是缺乏善于搞跨国经营业务的人才。我国的人才资源产业结构中，第三产业特别是高科技产业、智力产业的人才资源比重严重偏低，传统产业人才比重偏高。 1 郑佩山.论人力资源内涵提升与全面建设小康社会J. 河北建筑科技学院学报：社会科学版. 第1期,9-10页. (2005).2 吴迪.现代企业人力资源管理J.合作经济与科技.第4期，21-22页.(2006).2（4）跨国人力资源教育培训投资强度低落。虽然国家用于教育的经费不断增加, 但从国际竞争力的角度看, 对于跨国人才教育及培训的投入仍显薄弱。（5）相关人力资源开发政策与法规相对匮乏, 跨国公司的薪酬与福利制度没能很好地用于人力资源的开发。1.2中国跨国人力资源管理存在的问题及原因分析中国入世后，在更广泛的领域内和更深的程度上参与了国际竞争，随着国内企业越来越深入地走向国际市场，其人力资源管理问题也日益突显出来。我国跨国企业的人力资源管理遇到的问题要比国外跨国公司的更为复杂，跨国企业经营的成败有很多因素，而人才是其中的决定因素。由于历史和制度等多方面原因，我国大多数跨国企业虽然走出了国门，但是其管理理念和管理方式仍没有摆脱长期以来的计划经济烙印，企业在对人力资源管理的认识、人才引进、开发、使用和激励方面都存在一些认识上的误区，缺乏有效的人才管理和激励机制。1.2.1企业文化与本土文化融合难企业文化是由企业成员所共同持有的信仰、观念、价值取向、工作方式、工作气氛、行为习惯；由管理者的作风和管理观念（管理者语言、行为、奖励等形式）；由现成的管理制度和管理程序而构成。由此可见跨国公司对外投资必须注重跨文化和多元文化管理，逐步使企业文化与本土文化融合。中国跨国公司在面对不同的民族文化时，对企业文化与本土文化的融合存在着一定的困难。如中国海尔集团强调集体主义的本土文化与经营地个性化有着较大差异，这为海尔集团的本土化发展造成了一定的困难。中国跨国公司在经营地聘用的管理者有着不同的管理方法和技巧，难以在管理活动中达成一致协议，在跨国公司的文化上呈现为本土文化与企业文化的摩擦。1.2.2人才管理理念的误区首先，由于中国跨国公司对人力资源管理理念的学习时间并不长，而企 3业管理过程中的垂直领导和严格权限设置时间比较长，这就对企业造成了很深的影响。其次，长期以来中国的企业强调的是以“工作”为中心，要求对工作要具有适应性，工作绩效考核取决于工作要求，工资的分配标准则取决于工作特征（像是职务的大小，级别的高低等），这就影响了工作质量的改进和工作效率的提高。而人力资源开发及管理就是要以“人”为中心，寻求人与工作相适应性，将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来3。但是如今的中国跨国公司对外直接过程中依然存在以“工作”为核心的管理方式，其抑制了人的能动性和创造性，因而不利于工作质量的改进和工作效率的提高。1.2.3人才任用与开发、引进由于许多中国跨国公司在人才任用过程往往只注重学历，而忽视人才素质和实际能力，虽然有许多人具有丰富的实践经验和工作能力，但由于一些原因而没有高学历或文凭，因此无法获得提拔和重用。有的跨国在选拔人才时以学历为主要条件，要求必须具有硕士或博士学位才能入取，结果造成很多优秀人才的流失；又有的跨国公司则是重能力，轻修养；也有的企业只重视技术水平和管理能力，而忽视人才的道德修养，造成企业经营管理的混乱以致带来经济上的损失。中国大部分的跨国公司不能将引进或开发有机的结合起来，只是偏重某一方面。企业获取人才有两种途径：外部引进和内部开发，跨国公司注重引进外部人才，是因为可在短期内拥有大量人才并可降低培训费用；注重内部人才的开发，可减少人才投入费用，并能提高使用效率。但部分跨国公司为节省培训费或减少投资，只注重外部引进挫伤内部职工积极性或是只重内部开发使企业失去注入新鲜力的机会。1.2.4外派人才对企业发展的限制目前，国内跨国企业采用的国际人力资源管理一般都是以民族中心或地区中心为导向。如海尔集团，它直接在海外设厂，设立研发中心，聘用中下层职位的东道国员工并移植本土公司的经营理念。我国跨国公司在招聘人员、3 李慧颖.对企业绩效评价的研究J. 大连海事大学学报(社会科学版).第2卷第2期，61-62页.(2003.06).4评价考核员工时依然使用国内母公司的一些标准和习惯，这样虽然可使人事决策权控制在公司总部，但这种管理方式就限制了东道国雇员的职业生涯发展，高素质的当地员工被浪费，而且当地雇员受当地人力资源管理习惯所支配，往往对当地公司比对母公司更忠诚，难以达到员工总体素质的提高与企业发展同步。另外，这种方式的外派人员的国际任职得来的经验与教训往往是有限的，当公司发展到一定高度，面临更为激烈的全球竞争时，要求更高水平的国际经营，缺乏国际经营方面的管理人才往往会陷入困境，决策层人才派遣在一定程度上限制了跨国企业的发展4。第二章 达国家跨国公司人力资源管理经验借鉴2.1 德国人力资源管理模式（1）德国的文化传统欧洲文艺复兴和法国资产阶级大革命的民主、自由观念对德国文化影响很深，并且德国是一个强调依法治国、拥有完备的法律体系的国家，这就对建立注重诚信、遵守法律的企业文化起了关键的作用。德国人的行为习惯是讲究信用、严谨、追求完美，这对企业形成独特的文化产生了极大影响，德国企业都把人事管理放到第一位，每一个企业都有一套比较科学的人事评价标准和奖惩措施，并且注重工作结果。（2）招聘与培训在德国有一个先进的和标准化的全国性职业教育与培训体系，这就为企业提供了大量的人力资源。德国模式的最大特点是技术雇员和蓝领工人必须经历学徒阶段，而且是要有一定的与技术专业密切相关的职业路径年限。无论是年轻人，还是年长者都有寻求作学徒的机会，并可以取得证书，德国大约有近400种全国承认的职业培训的证书。在德国存在着职业教育与培训两种形式，一个是一般的或是专业化的职业技术学校；另一个是业余职业学校它是把在职学徒培训与颁发熟练工人证等的培训相结合，这种被称为双重体4 赵曙明. 人力资源管理研究现状分析J.外国经济与管理第27卷，17-18页. (2005.1). 5系，它是德国职业培训中最重要的一部分。此外，德国公司还会在培训上大力投资，接受过各种在职培训的工人占了80%5。（3）人才的开发与管理在德国，员工的考核期为进入公司后的2到5年。在考核期，员工通过在各部门之间的流动工作来全面了解公司，然后找到自己适合的工作，在固定的职能部门向发展。在确定自己的职能工作后，每个人必须不懈地学习和掌握新的技能，才能被提升到更高职位上。（4）跨国人才的派遣德国企业经常会让企业管理人员去国外工作学习，以了解掌握国际经济管理的知识经验，这是德国企业在人才管理战略中的很重要的特点。例如，目前在德国最大的25家公司总经理中，有一半以上是在国外工作过很长时问，他们对有关国际市场的竞争对手了如指掌。2.2 英-荷人力资源管理模式（1）英荷的文化传统英国人生性保守，相当尊重传统，因而保留着相当多的古迹、传统文物与各式各样的博物馆，对于传统事务的保存更是不遗余力。受此影响英国企业普遍思维保守，管理制度严格，员工的福利待遇得到充分的保障，待遇优厚。（2）招聘与培训方面在英荷模式中，企业在招聘中并不刻意追求杰出优秀的人才。公司通常是按照专门的技术或岗位的需要来录用大学毕业生。例如，在壳牌公司，新录用的大学毕业生中80%是学习技术的。在这些新员工职业生涯的最初几年，安排他们到特定职能部门合作和发展，考核期后，有较大发展潜力的管理人员被提升到重要岗位。（3）人才的开发与管理英国和荷兰公司人力资源开发与管理的一个特征是在人力资源发展中注5 张芬霞. 跨国人力资源开发与管理模式的比较研究J.武汉大学学报. 第2期，162-167页. (2006.3).6重培养管理人员的全面知识和技能。英国和荷兰企业通常用系统考核和评估的方式来确定管理人员的发展潜力，包括两到三天的管理情景模拟测试，然后由高层管理人员来观察评估被考核人员的工作能力和素质。（4）国际人才的外派许多英荷公司以国家层面的地域单位为基础来管理他们的人员选派工作。各附属机构管理自身的人事配备工作，但总部会委派人事专家到下属机构以加强上下的协调。2.3 美国人力资源管理模式（1）美国的企业文化美国跨国公司的人力资源开发与管理主要体现了个人主义文化，在美国强调个人权利、个人主义文化，注重社会范围内的公正，倡导社会合作，更注重积极的自由。在人力资源管理中，具体体现在重视个性发展，强调个性的表现力、主动性、创造性、向权威挑战、追求多样性、勇于冒险等。在跨国公司里有来自世界各国的员工，因此美国的跨国企业形成了一种宽容、和谐的企业氛围，并善于在企业发展后及时改变人力资源管理的重点。（2）招聘与培训美国公司采用各种各样的招聘方式，包括报纸广告、上门求职、雇员自荐、内部提升、大学招聘、国家就业服务、私立就业服务等。在招聘的过程中公司注重个人成就(如教育、天赋、经验)，人事经理或雇佣经理通过了解应聘者以往的工作经验、测试成绩以及通过面试观察到的品质来筛选雇员。美国公司非常重视对员工的培训，培训方式主要有企业自设培训机构、利用专门的培训机构和跨国管理人员的职前国外训练等。例如，在IBM公司，组织的各个层次都要进行正规的行政与管理人才开发项目。特别还提供了新经理培训、美国的政策及实践、IBM领导项目，以及IBM全球经理项目等。（3）人才的评价和开发美围许多公司为了培养那些愿意终生为公司工作的合格的经理人员通常都回制定鉴定和开发管理人才的计划。在许多公司里，上一级经理人员有责任发掘自己手下的潜在人才。例如在IBM公司，当年轻的管理人员被委派到 7国外，上级往往要担当特别重要的角色。有时公司会利用评估中心来鉴定经理人员；有时公司要将下级经理提拔到较高管理层，就会在早期阶段就给他们安排各种富有挑战性的工作，如果他们能够成功，就会得到迅速晋升。2.4 日本人力资源管理模式（1）日本的企业文化日本文化在不同程度上具有集体主义的特征，日本企业以强调团队精神而在市场中取胜。日本企业文化的主要特点：和谐、互助、团结、合作、忍让，这是日本企业成为高效能团队的精神主导和联系纽带；终身雇佣制，终身雇佣制贯穿日本员工生活与工作纲领，这就迫使企业要不断改善企业管理水平，以解决人力过剩的问题；年功序列工资制，推行企业工会制度。（2）招聘与管理日本的日本电气、三菱、索尼、尼桑等大型公司，逐渐形成了自己独特的管理模式：招聘优秀杰出人才，将最优秀的管理人员提升到高层管理岗位上，淘汰能力较差者。日本的大型公司把招聘对象集中在著名大学的毕业生上，而不是有经验的经理，认为年轻人更容易塑造，以适应特定的公司文化。公司一般青睐某些特定大学的毕业生。日本的两所公立大学(东京和京都)的毕业生在日本工商界占主导地位。（3）人才的评价与开发日本公司相对于管理人员的技术能力更注重个人品质，这就说明公司的管理人员必须有战略眼光，员工在进入公司后的5到8年内是业绩和发展潜力的考核期，不同技术和职能管理工作的业绩是考核的重点。经过考核期后引入竞争机制，每隔4年晋升一次，没有获得晋升的管理人员可能离开公司或者被安排到不重要的岗位。（4）国际人才的外派高度竞争的人事制度日本跨国公司的标志，在日本公司里，全公司范围的人事配备工作由公司总部统一领导，海外子公司的总经理由上级直接委派，高级管理人员绝大部分为本国派遣，中低级管理人员只有约一半是东道国国民。82.5 经验总结在人力资源管理经验上，每个国家都有自己的特色，通过对上述各发达国家人力资源管理模式的分析，可以看出它们在人力资源管理方面的一些差异。研究它们之间的差异以及一些比较突出优势管理，对我国跨国人力资源管理具有较好的借鉴意义。如表：2-1表：2-1 各发达国家人力资源管理模式比较2.5.1企业文化通过对上述各国管理模式的对比研究，可以看出德国跨国企业受本国文化影响，其企业文化长期以来突出诚信及重视企业文化的管理风格；同样英荷企业也是受到起传统文化的影响，形成了比较保守及严谨的作风；日本企业员工在长时间的工作形成了一种忠于组织、协作团结、坚决服从命令的良好风气，企业实行的是终身雇佣制，企业和员工形成一种命运共同体，彼此的利益紧紧联系在一起6。对此 ,我国跨国企业应当借鉴这些国家跨国企业文化的先进经验，根据本国的传统文化，引进适合自身发展的企业文化，这对我国企业树立面向国际化人力资源管理的理念具有极其重要的现实意义。6 赵曙明，彼得道林，丹尼斯韦尔奇. 跨国人力资源管理M.中国人民大学出版社. (2001).92.5.2建立有效的人才招聘、培训机制欧美、日本等跨国公司都具有比较完善标准的招聘培训机制，这对我国跨国公司选拔人才具有比较好的借鉴经验。可以像美国跨国公司采用多种渠道的招聘方式，通过公开考试、公平面试、双向选择等等手段来选拔人才外，建立一套科学而完善的人才评估体系，不能仅仅把一个人的职位、学历、职称作为考核指标，而应当把一个人的人际技能、学习能力、创新能力以及是否对职业进取有强烈的紧迫感等方面看成同等重要的位置加以考核，使企业选拔的人才真正符合企业的战略发展的要求，实行战略性人力资源管理。2.5.3重视对人力资源的开发企业要想在不断变化的市场竞争中得到发展，就应当采用新的技术，创造出新的符合市场需要的产品。因此，对人力资源的开发与培训，是企业的必然选择。通过学习借鉴各发达国家跨国公司人才开发的经验，充分利用现代教育技术（如网络培训）和组织管理理论（如学习型组织理论），促进企业文化的发展，调动员工的积极性，使我们的跨国企业不断发展进步。2.5.4建立有效的激励机制通过对各国模式的研究，表明有效的激励，能够促进员工的积极性，增强企业内部的竞争管理发展。例如美国跨国公司通常是根据员工的发展成就，来提升员工，以此激励员工更好的发展。2.5.5 组建经营国际化的人才队伍缺乏国际性管理人才是我国跨国企业扩大跨国经营规模、提高跨国经营水平的最主要制约因素。跨国经营需要具有专业知识，熟悉国际惯例，掌握多门外语，懂的现代跨国企业管理的多型性管理人才。例如美国、德国、日本对于跨国性人才非常重视，他们都会培养属于自己的专门性人才，即使是外派人员也都是由总公司来委派。我们应向他们学习，培养出一批本公司的跨国性人才，积累跨国经验，经常性的外派人员出国学习。目前我国在海外约有30万学有所成或正在深造的留学人员，企业可制定相应政策，积极引进合适的人才。重要的是，企业要建立良好的用人机制和激励机制，才能吸引 10人才、留住人才，发挥人才的应有作用，加速国际人才队伍建设。第三章 对中国跨国公司人力资源管理的建议在我国企业不断融入国际经济体系，全面参与经济全球化的背景下，我国跨国企业在人力资源管理方面的将遇到更多更大机遇与挑战，这些企业应及早做好应对，不断完善人力资源管理理念，提高管理层次，采取积极行动，减少人才流失。3.1树立以人为本的人力资源管理观念跨国企业要改变传统的人事管理的模式，从传统的以“工作”为中心的管理方式向“以人为本”的人力资源管理模式转变，最大限度地激发企业员工的积极性。跨国人力资源管理就是要建立以 “人”为中心的理念，将“人”的发展与企业的发展有机地联系起，这样跨国企业的人力资源管理才能彻底摆脱事务性的工作向更高的管理层次发展。3.2整合文化，建立新政策文化差异是对跨国公司人力资源管理的一种挑战，它的关键在于如何利用文化差异来影响人力资源管理。在跨国公司里，由于有许多不同的价值观、信念和文化传统的外籍员工，这些差异就决定了他们有着不同的工作动机、需求和职业生涯发展期望，以及为满足需求和期望而产生的不同行为规范和表现。跨国公司应当建立并选择合适的方式来解决文化差异给人力资源管理带来的问题：首先应看到不同文化管理经验中好的一面，理性的对待并不断地刺激跨文化的交流和学习；其次比较不同文化类型并找出其差异以及相近的不同层面，从组织目标与整体利益出发进行从优选取，为跨文化性的交融和整合互通做好铺垫。最后，通过交流和整合不同文化，促进企业和组织在全球范围内，借鉴成功的跨国经验、融合和创新企业文化 7。但这一管理模式的形成并不意味着人力资源管理模式发展的终结,它还需随时代的发展和7 蔡俊煌, 郑庆昌. 人力资源开发与可持续发展J. 福建论坛.总第211期，52-54页. (2000.4). 11环境的变化而不断的发展、改进，从而使组织的管理模式充满生机活力。3.3吸引人才，留住人才我国企业在如何吸引人才、留住人才方面与外国企业相比一直处于劣势，改变这种局面就需要决策者的思维创新。微软、思科不仅仅整合了企业内部资源，更重要的是充分整合了资本市场等外部资源，以公司在资本市场的未来预期超额收益来预支员工的超额收益，这就既达到了吸引人才，留住人才的管理目标，又减轻了公司负担。事实上，近几年红极一时的网络公司之所以吸引了那么多顶尖人才，其有效地采用资本市场的资源支付高额薪酬也是一个根本原因。在这一方面，国内的跨国企业做得远远不足。海尔、春兰、科龙、格力等公司由于某些原因，虽然早已上市，却始终没有充分利用资本市场的增值效应。决策者们应当加快步伐，在全球范围内整合资本市场等外部资源。如何在这方面进行思维创新和制度创新，在很大程度上将决定我国企业跨国经营战略的成败。派遣优秀且合适的管理人员到海外公司工作必须十分谨慎，据Selection Research International咨询公司称，对于跨国公司来说，一项失败的外派任职的直接损失在25-50万美元之间，而摩托罗拉公司估计的数字更高，一名失败的中层职员每年损失为7.5万美元，而3年期任职损失约为60-125万美元。其实，任职失败的损失不单只是钱而更大的损失在于有可能破坏跟东道国之间的关系，丢失重大业务的机会，同时也会损害那些原本可能不应该外派或应该外派的职员的职业通道8。正如通用电器(GE)前总裁韦尔奇所说：“真正的挑战，是将组织的思想全球化，除非一个组织捕捉到其他地区的人才，否则就真的有问题。除非将人才全球化，否则就没有将公司真正全球化。”这些外派的管理人员必须一方面能够贯彻总部的战略，忠实代表和维护总部的利益，另一方面还需要具有丰富的专业知识、管理经验和较强的管理能力,尤其要具备在多元文化环境下工作所必需的特定素质。因此，除忠诚和才干之外,海外管理人员的选拔，应侧重于考察其能否承受异国文化的冲击以8 周义红. 跨文化挑战跨国公司人力资源管理J. 集团经济研究第197期，212页. (2006.5). 12及是否善于控制和调节自身去适应不同的民族文化（即对不同文化的适应和协调能力，包括民族优越感倾向、对多元文化的认识及承受能力、专门的文化知识、文化行为和人际交往的敏感性等）9。3.4跨文化人力资源培训根据国外的成功经验， 跨文化培训可以分为四个阶段：预备教育、启程前教育、抵达后教育和回国前训练。预备教育阶段：主要内容包括工作任务、所在国情况介绍、职责与待遇等；启程前教育阶段：其内容包括所在国的语言训练， 主要是加强口语和听力训练，从不同角度进行跨文化的教育；抵达后教育阶段： 主要是介绍公司情况、周围环境以及所在国跨国公司的实际工作情况等；回国前训练阶段是在外派人员调回本国前给予的训练9。跨文化培训的主要内容有对跨文化沟通、不同文化的认识、语言学习等。培训方法主要包括把具有不同文化背景的员工集中在一起进行专门的文化教育、文化研究、实地考察、环境模拟、语言培训等，以便打破每个员工在心里存在的文化障碍和束缚，更好地找出不同文化间相同之处，加强每个员工对不同文化环境的适应性， 提高在不同文化间的合作意识。跨文化人力资源的培训即使是在跨国企业纷纷推行人才本土化的现代也是相当重要的，因为网络使得来自不同国籍的员工在一起工作，由此不可避免地会遇到价值观念多元化的文化冲突问题。如果不重视对驻外人员的培训， 将会给跨国企业带来较为严重的损失。美国学者的研究显示：99.9%的外派人员不能适应海外跨国公司工作的主要原因是由于不能适应海外的不同文化和工作方式。美国人在英国伦敦工作的18% 不能适应，而在比利时布鲁塞尔就有27%， 在东京有36%，在阿拉伯国家的比例则更高。由于美国人非常不理解阿拉伯国家的文化背景，100个派到阿拉伯国家的美国人就有68 人提前回国。此外，驻外的美国人中还有30%50% 不能高效率或有效地工作。而据测算：每派出一个不成功的驻外美国人， 公司大约要损失4 万到25 万美元不等，这还不包括公司的形象损失及今后贸易合作的损失等。到海外工作的外派人员进行跨文化培训是非常重要的， 所以我们必须加强跨文化人力9 周义红. 跨文化挑战跨国公司人力资源管理J. 集团经济研究第197期，212页. (2006.5). 13资源的培训，促进公司文化的融合10。3.5实施本土化经营跨文化人力资源管理并不是文化的统一化，而是在保持本土优秀文化的基础上不断融合吸收交流、不断创新，形成适应全球竞争发展需要的人力资源。中国企业的国际化经营，在人力资源管理上既要注意“适应他人”，也要“保持自我”，要在这二者之间找准平衡之处。在寻找到平衡后，就需要我们去选择其优势，实施本土化经营。而中国企业推行“本土化经营”的前提是当地人才的本土录用和培养，采购本土化，产品本土化，利润本土化等。经营本土化能缩小公司品牌和经营理念与当地文化的差异，避免与东道国管理人员之间因文化差异而发生的冲突。此外，经营本土化在国际市场环境发生变化时，可以较为方便的应付各种可能发生的限制性措施。这就需要建立不受国籍和地理限制的全球性人才库，使公司在全球范围内吸引其所需要的管理和专业技术人才；另一方面要求制定合理的绩效和薪酬机制，这也是全球范围内吸引人才最重要手段。这一方面，思科公司以及微软的经验，就很值得我国跨国企业来借鉴：他们的薪金部分只是处于同行业中的中等水平，但其“股票期权”的分量却足够吸引大部分人才。而微软的绩效管理体制主要包括个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金三个部分，以此在公司内部形成一种竞争