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第五章 计划职能第一节 计划概述一、计划的定义和目的计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而对未来行动所作的综合的统筹安排。它是未来组织活动的指导性文件，提供从目前通向未来目标的道路和桥梁。计划包括确定组织的目标、制定全局战略以实现这些目标，制定全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。因此，计划涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做）。我们正处在一个新技术革命孕育、发生和发展的时代，变革给经济发展带来了机会，同时也带来了风险。经济的全球化使得世界范围内争夺市场和资源的斗争日趋激烈。处在这样的时代，计划职能和其它的管理职能一样，成为企业生存的必要条件。计划工作就是要使企业在充分利用机会的同时，尽量使风险减到最低程度。 管理者们为什么做计划？这是因为计划可以给出方向，减小变化的冲击，使重复、浪费减至最少，以及设立标准以利于控制。总之，计划对管理者来说是非常重要的。 计划是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明方向。当所有有关人员了解了组织的目标和为达到目标他们必须做出什么贡献时，他们就能开始协调他们的活动，互相协作，结成团队。而缺乏计划就会走许多弯路，从而使实现目标的过程失去效率。计划通过预见变化，促使管理者展望未来，以减少不确定性。为了制定合理的计划，管理者必须随时关注外部环境的变化，把握其未来的变化趋势，并采取措施加以预防。在市场经济环境中，再好的计划也不能消除变化，因此计划是为了预测各种变化和风险，并对它们作出迅速、有效的反应。计划有助于合理配置资源，提高管理效率，保证组织目标的实现。计划就是要对组织的有限资源，进行优化配置和使用，并对管理活动的各个方面做出周密的安排，综合平衡，从而减少了重复和浪费活动。计划设立了目标和标准以便于进行控制。如果我们不清楚要达到什么目标，如何判断我们已经达到了目标呢？在计划中我们设立目标，而在控制职能中，我们将实际的绩效与目标进行比较，发现可能发生的重大偏差，采取必要的校正行动。所以说，没有计划也就就没有控制。控制中几乎所有的标准都来自于计划。二、计划工作的性质我们可以从五个方面来阐明计划工作的性质：1.目的性。每一个计划及其辅助计划都是为了实现企业或各类组织的总目标或一定时期的目标服务的。没有计划，一个组织就不可能实现它的目标。2.首位性。计划工作相对于其它管理职能处于首位。从管理过程的角度看，计划、组织、领导和控制等方面的管理活动都是为了实现企业的目标。计划工作必须先于其他管理职能。在实际工作中，所有职能交织成一个行动网络，但计划工作有它特殊的地位，因为它牵涉到整个集体去努力完成的目标。此外，主管人员必须制定计划以了解需要什么样的组织关系和人员素质，按什么方针去领导下属工作人员，以及采用什么样的控制。因此，要使其它管理职能发挥效用，必须首先做好计划。 3普遍性。虽然计划工作的特点和范围随制定计划的主管人员的职位不同而不同，但它却是各级主管人员的一个共同职责。所有的主管人员，无论是总经理还是班组长，都要从事计划工作。主管人员的主要任务是作决策，而决策本身就是计划工作的核心。如果不给主管人员一定程度的自主权和制定计划的责任，他们就会养成依赖上级的习惯，失去计划工作的职能和职责，他们就不是真正的主管人员了。虽然所有主管人员都作计划，但是基层管理人员的工作计划与高层主管人员制定的战略计划是根本不同的。在高层管理人员规划企业总方向时，各级管理人员必须准备好自己的计划，这样才能保证全面完成组织的目标。 4效率性。计划工作的任务不仅要确保总目标的实现，而且要从众多方案中选择最优的资源配置方案，在实现总目标的过程中合理地利用资源和提高效率。计划工作的效率，是以实现企业的总目标和一定时期的目标所得到的利益，扣除制定和执行计划所花的费用以及预计不到的损失之后的总额来测定的。它一般是指投入与产出之间的比率，但这一概念不仅包括了按资金、工时、或成本表示的投入产出比率，而且包括了组织和个人的满意程度这一类主观评价标准。所以，只有按合理的代价实现目标，这样的计划才是有效率的。 5创新性。计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做的, 因而它是一个创造性的管理过程。正如一项新产品的成功在于创新一样，成功的计划也依赖于创新。综上所述，计划工作是一项指导性、预测性、科学性和创造性很强的管理活动，但同时又是一项复杂而困难的工作。当前我国面临着实现社会主义现代化的宏伟目标，在对外开放的形势下，我国企业正面临着全球市场的激烈竞争，形势要求我们必须迅速提高管理水平，而加强计划工作，提高计划工作的科学性是全面提高管理水平的关键和前提。三、计划的类型计划是对未来行动的事先安排。计划的种类很多，可按不同的标志进行分类，最普遍的划分计划类型的方法是根据计划的形式、职能、广度、时间跨度和明确性对计划进行分类。不同的分类方法有助于我们了解计划的各种类型。表5-1-1表示出了按不同方法分类的计划类型。表5-1-1计划的类型分类标志类 型形式宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算职能销售计划、生产计划、财务计划、新产品开发计划、人事计划等广度战略性计划和作业性计划时间跨度短期计划、中期计划和长期计划明确性具体计划和指导性计划1. 按计划的形式分类哈罗德孔茨和海因韦里克按不同的表现形式，从抽象到具体，将计划分为一个层次体系：使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划和预算等，如图5-1-1所示。从他们的分类，我们可以理解，计划是多种多样的。宗旨宗旨宗旨宗旨宗旨宗旨 使命战略目标政策程序规则规划预算 图 5-1-1 计划的层次（1）使命。使命指明一个组织在社会上应起的作用，所处的地位。一个组织是干什么的，应该干什么。例如，一个工商企业的使命是向社会提供有经济价值的产品和服务；一个大学的使命是培养社会所需要的高级专门人才；医院的使命是治病救人。（2）目标。一个组织的使命太抽象，它需要具体化为组织在一定时期的目标和各部门的目标。组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达到一定的目标，目标是计划工作的终点，也是组织、领导和控制活动所要达到的结果。（3）战略。战略是为实现组织的长远目标所选择的发展方向、所确定的行动路线以及资源分配方案的一个总纲。战略是指导全局和长远发展的方针，凡存在竞争，且竞争获胜取决于长期准备和持续努力的场合，都需要制定战略。对一个企业来说，制定战略的根本目的，是使公司有效地比竞争对手占有持久的优势。因此，企业战略就是以最有效的方式，努力提高企业相对于其竞争对手的实力。除了长期竞争需要战略外，那些涉及长远发展、全局部署的管理活动也需要制定战略。因为从长远的要求看，选择方向，确定资源配置的优先次序要比其它各种管理工作更加重要。（4）政策。政策也是一种计划，它是组织在决策时或处理问题时用来指导和沟通思想和行动方针的明文规定。政策有助于将一些问题事先确定下来，避免每次重复分析相同的情况；制定政策还有助于主管人员把职权授予下级。政策的种类是很多的，例如公司仅仅雇用具有硕士学位的人员的政策，从公司内部提拔人员的政策，制定竞争性价格的政策等等。既然政策是指导决策的，那么，政策必须允许对某些事情有酌情处理的自由，否则政策就成为规则了，但是又要把它限制在一定的范围内。组织为了促使目标的实现，政策必须保持连续性和完整性，这样才能使政策深入人心，形成一种持久作用的机制。（5）程序。程序也是一种计划，它规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法。程序的实质是对所要进行的活动规定时间顺序，因此，程序也是一种工作步骤。制定程序的目的是减轻主管人员决策的负担，明确各个工作岗位的职责，提高管理活动的效率和质量。此外，程序通常还是一种经过优化的计划，它是对大量日常工作过程及方法的提炼和规范化。程序是多种多样的，组织中所有重复发生的管理活动都应当有程序。例如，组织的上层主管部门应当有重大决策程序、预算审批程序、会议程序等；在组织的中层职能管理部门，应当有各自的业务管理程序；组织中有些工作是跨部门的，如新产品的开发研制工作，则应当有相应的跨部门管理程序。一般来说，越是基层，所规定的程序也就越细，数量也越多。例如制造业的工艺路线就是一种程序，它明确规定某个零件的加工顺序、使用的设备、加工的方法等，它对于保证零件的质量起着关键的作用。管理的程序化水平是管理水平的重要标志，制定和贯彻各项管理工作的程序是组织的一项基础工作。（6）规则。规则也是一种计划，只不过是一种最简单的计划。它是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。规则与政策和程序不同。它与政策的区别在于规则在应用中不具有自由处置权，与程序的区别在于规则不规定时间顺序，可以把程序看作一系列规则的总和。规则和程序，就其实质而言，旨在抑制思考。所以，有些组织只是在不希望它的员工运用自由处置权的情况下才加以采用。（7）规划。规划是为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制定的综合性计划。规划一般是粗线条的、纲要性的。（8）预算。预算作为一种计划，是以数字表示预期结果的一种报告书，也被称之为“数字化”的计划。例如企业的财务收支预算，也可叫做“利润计划”或“财务收支计划”。预算可以帮助企业的上层和各级管理部门的主管人员，从资金和现金的角度，全面、细致地了解企业经营管理活动的规模、重点和预期结果。一个企业的财务预算包括：利税计划、流动资金计划、财务收支明细计划表和成本计划等。其中财务收支明细计划表详细地规划出企业各管理部门的主要收支项目的金额数量。预算也是一种控制方法。预算工作的主要优点是促使人们去详细制定计划，平衡各种计划，由于预算总要用数字来表示，所以，它能使计划工作做得更细致、更精确。2按职能分类可以按企业的职能将企业的计划分为销售计划、生产计划、采购计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。这些职能计划通常就是企业相应的职能部门编制和执行的计划。按职能分类的计划体系，一般是与组织中按职能划分管理部门的组织体系相一致的。在一种职能计划中，通常包含着使命、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算这些计划形式中的一种或多种。例如，企业的年度新产品开发计划中，一般要有该计划所依据的企业使命、战略和基本政策的说明，年度开发目标的确定，研制项目的技术经济指标和进度规划，项目预算资金的分配，负责实施项目的部门和负责人的指定，以及考核规则和奖励政策的规定等内容。按职能将计划进行分类，有助于人们更加精确地确定主要作业领域之间的相互依赖和相互影响关系，有助于估计某个职能计划执行过程中可能出现的变化及其对全部计划的影响，并有助于将有限的资源在各职能计划间合理地进行分配。3按广度分类按广度可将计划分为战略计划与作业计划。应用于整体组织的、为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，称为战略计划（Strategic plans）。规定总体目标如何实现的细节的计划称为作业计划（Operational plans）。战略计划和作业计划在时间跨度上、在范围上和是否包括已知的一套组织目标方面是不同的。战略计划趋向于覆盖较长的时间跨度，一般为5年甚至更长的时间，它包括较宽的领域并不规定计划的具体细节。作业计划一般来说指较短时间的计划，如月度计划、周计划、日计划就属于作业计划。战略计划的一个重要任务是设立目标；而作业计划则根据确定的目标，制定工作流程，划分合理的工作单位，分派任务和资源，以及确定权力和责任。4按时间跨度分类按时间跨度可将计划分为短期计划（Short-term plans）、中期计划（Middle-term plans）和长期计划（Long-term plans）。财务人员习惯于将投资回收期分为短期、中期和长期。短期是指一年以内的期限；长期一般超过5年以上；而中期介于两者之间。管理者往往也采用同样的术语来描述计划。大量的研究表明,长期计划工作越来越受到企业的重视，那些有长期计划的公司，其成就普遍胜过没有长期计划或只有一些非正式长期计划的公司。一个企业如果在新产品开发、技术开发、市场开发、人才开发方面没有长期规划的话，迟早会陷入困境。计划的期限不仅可以作为计划分类的依据，而且可以作为评价计划工作难易程度的标志，因为长期计划持续时间长，使计划的最后成败难以确定。5按明确性分类按明确性可将计划分为具体计划（Specific plans）与指导性计划（Directional plans）。具体计划有明确规定的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题。指导性计划只规定一些一般的方针，它指出重点但不把管理者限定在具体的目标或特定的行动方案上。例如，一个增加利润的具体计划，可能具体规定在未来6个月内，成本要降低4%，销售额要增加6%；而指导性计划只提出未来6个月内计划是利润增加5%-10%。指导性计划具有内在的灵活性，但是，这一优点必须与丧失具体计划的明确性进行平衡。第二节 计划制定的程序1估量机会。对机会的估量是在实际计划工作开始之前就着手进行的，虽然它不是计划工作的一个组成部分，但却是计划工作的真正起点。其内容包括：对未来可能出现的变化和机会进行初步的分析，形成判断；根据自己的优势和劣势，弄清自己所处的地位，了解自己利用机会的能力，列举不确定性因素，分析其发生的可能性和影响程度。在反复斟酌的基础上，确定切合实际的目标。2确定目标。计划工作的第一步是在估量机会的基础上，为组织及其下属的每个工作单位确定计划工作的目标。目标规定预期的结果，为管理者和每个人指明方向。3确定前提条件。计划工作的第二步是确定一些关键性的前提条件，并使计划制定人员对此取得共识。所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，即计划实施时的预期环境。负责计划工作的人员对此了解得越细越透彻，并能始终如一地利用它，则计划工作也将会做得越协调。按照组织的内外环境，可将计划工作的前提条件分为内部前提条件和外部前提条件；还可以按照可控程度将计划工作的前提条件分为不可控的、部分可控的和可控的三种。外部前提条件多为不可控的和部分可控的，而内部前提条件大多是可控的。不可控的前提条件越多，不确定性越大，越要通过预测工作确定其发生的概率和影响程度的大小。4拟订备选方案。计划工作的第三步是设想可供选择的行动方案, 这一步工作需要发挥创造性。在过去的计划方案上稍加修改或略加推演是不会得到最好的方案的。此外方案也不是越多越好, 即使我们可以采用数学方法和借助电子计算机的手段帮助计划的制定, 还是要对候选方案的数量加以限制, 以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。5评价各种备选方案。计划工作的第四步是按照计划的前提条件和目标来权衡各种因素, 比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。显然，确定目标和确定计划工作的前提条件的工作质量, 直接影响到方案的评价。评价实质上是一种价值判断, 它一方面取决于评价者所采用的标准, 另一方面也取决于评价者对各个标准所赋予的权重。评价方法可以采用运筹学中较为成熟的矩阵评价法、层次分析法以及在条件许可的情况下采用多目标评价法。6选择方案。这是在前四步的基础上做出的关键一步。如果发现有两个可取的方案时，必须决定首先采取哪个方案，而将另一个方案也进行细化和完善，并作为候选方案。7拟订辅助计划。辅助计划是总计划的分计划。总计划要靠辅助计划来保证，辅助计划是总计划的基础。例如，当一家航空公司决定购买一批新飞机时，这一决定是要制定很多辅助计划的信号。如雇用和培训各类人员的计划、采购和安装零部件的计划、建立维修设施的计划、制定飞行时刻表的计划以及广告、筹集资金和办理保险的计划。8编制预算使计划数量化。计划工作的最后一步是将计划转化为预算, 使之数字化。预算实质上是资源分配计划。预算工作做好了，可以成为综合平衡各类计划的一种工具，也可以成为衡量计划完成进度的重要标准。第三节 计划工作的基础 目标是一个组织各项活动所指向的终点。每一个组织都应有自己的目标，它指的是期望的成果，这些成果是个人、小组或整个组织努力的结果。目标为所有的管理决策指明了方向，并可作为标准用来衡量实际的绩效。正是由于这些原因，目标成为计划的基础。目标和战略是紧密联系在一起的，战略就是规划人力和物力等资源的使用方向，以最大限度地实现目标。一个企业、一个城市、一个国家，不可以没有明确的目标, 更不可以没有正确的战略。一、目标的含义和性质目标 (Objectives) 的含义是什么？目标是组织使命的具体化，是一个组织奋力争取达到的所希望的未来状况。目标是根据组织使命或宗旨而提出的在一定时期内要达到的预期成果。从管理学的角度，组织的目标具有独特的属性，因而在制定目标时，必须把握好目标的这些属性。1目标可以分突破性目标和控制性目标。前者是指使生产水平和经营活动水平达到前所未有的水平的目标；后者是指使生产水平和经营活动水平维持在现有水平上的目标。例如，某厂产品的废品率在15% 左右，在计划中要提高产品质量，使废品率降到5%以下，这个5%就叫突破性目标。2目标的层次性。从组织结构的角度看，组织目标形成一个有层次的体系，从社会经济目标到特定的个人目标，分层次、分等级组成。图5-3-1表示出了目标的层次性。社会经济目标宗旨组织的总目标分专业目标分系统目标各部门的目标组织成员个人目标 图 5-3-1 组织目标的层次体系为了便于对目标层次的理解和把握，组织目标还可以概括为三个层次：第一层次为环境层社会加于组织的目标，例如企业的目标是为社会提供优质产品和服务，并创造出尽可能多的价值；第二层次为组织层企业组织作为一个利益共同体和一个系统自身发展的目标，如企业提高经济效益，增强自我改造和发展的能力，改善员工生活，保证员工的劳动安全以及创造文明的工作环境等目标；第三层次为个人层组织成员的目标，例如经济收入、专业技术水平、业绩成就等。3目标的网络化。一个组织的目标通常是通过各种活动的相互关系、相互促进来实现的。组织中各类、各级目标构成一个网络，网络表示研究对象的相互关系。所以，目标和具体的计划通常构成为一个网络，即目标和目标之间左右关联、上下贯通、彼此呼应、融汇成一个整体。正因为目标和计划是按一定的网络方式互相连接的，因此，要使一个网络具有效果，就必须使各个目标彼此协调、互相支援、互相关联。图5-3-2是一个新产品开发网络示意图。研制设计采购与仓库储存制定工艺制定规格市场研究批量生产销售渠道与方式广告规划销售规划包装设计产品构思招聘推销员规划推销员培训规划生产计划图5-3-2 新产品开发目标网络示意图4目标的多重性。初看上去，似乎一个组织只有一个单一的目标，如工商企业是创造利润，对非盈利组织是提供高效率的服务。但是，更深入的分析表明，所有组织的目标都具有多重性，即使是组织的主要目标，一般也是多种多样的。例如，对工商企业来说，通常要在多方面设立目标，它们是：市场地位、创新和技术进步、生产率、利润率等。每一个方面还有更具体的目标, 例如, 利润率方面, 就至少应有销售利润率、资金利润率、投资报酬率等目标。组织目标的多重性还因为除了主要目标之外, 还有一些次要的目标, 虽然组织目标是多重的，但并非目标越多越好。相反，应当尽量减少目标的数量, 突出主要目标。组织目标的多重性还体现在组织当中既有明确目标又有模糊目标。一般来说, 管理目标应当越明确越好，明确的目标既有利于计划又有利于控制。但是当不能没有目标，又不能规定具体目标时, 就可以提出一种模糊的目标。例如，“争取今年的物价总指数明显地低于去年”就是一个例子。它显然比明确规定今年物价总指数的具体数字要主动得多，合理得多。评价模糊目标实现的标准也不同于明确目标, 它是一种满意标准, 是一种价值判断。了解目标的多样性, 有助于主管人员正确地确定目标和充分发挥目标的作用。5目标的可考核性。我们强调目标必须是可考核的，而使目标具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。在组织的经营活动中，有许多目标不宜定量化，可以用定性目标来表示。主管人员在组织中的地位越高，其定性目标就可能越多。有时提出一个定性目标比规定一个定量目标使主管人员处于更有利、更主动的地位。大多数定性目标也是可以考核的，但不可能像定量目标那样考核得那么准确，在多数情况下是用“多好”的标准来衡量的。二、目标的作用目标的作用可以概括为四个方面：1为管理工作指明方向。管理是为了达到同一目标而协调集体所作努力的一个过程。如果不是为了达到一定的目标就无需管理。目标的作用首先在于为管理指明了方向，例如，党中央提出的20世纪末实现国民生产总值翻两番的奋斗目标，就为我国当前和今后各方面的管理工作规定了一个总方向, 它是我们党将工作重点彻底转移到经济建设上来的一个标志。这是一个实现难度很大的目标, 从而促使我们国家的各项管理工作必须始终紧紧围绕这一目标进行, 不能有丝毫松懈。 为了使目标明确, 就要使目标尽量简化，所以, 简化目标应当作为制定目标的一条原则。2激励作用。目标是一种激励组织成员的力量源泉。从组织成员个人的角度来看, 目标的激励作用具体表现在两个方面：(1) 个人只有明确了目标才能调动起潜在能力；(2) 个人只有在达到了目标之后，才会产生成就感和满意感。要使目标对组织成员产生激励作用, 一方面要符合他们的需要, 另一方面要有挑战性。目标的挑战性是制定目标的另一条原则。3.凝聚作用。组织是一个社会协作系统，它必须对其成员有一种凝聚力。影响组织凝聚力的一个重要因素就是组织的目标。当组织的目标充分体现了组织成员的共同利益，并能与组织成员的个人目标取得最大程度的一致时，就能极大地激发组织成员的工作热情、献身精神和创造力。当组织目标与个人目标之间存在着潜在的冲突时，则会削弱组织的凝聚力。因此，使组织目标与个人的目标之间取得和谐是制定目标的又一条原则。4目标是考核主管人员与员工绩效的客观标准。管理实践表明，单凭上级的主观印象作为对主管人员和员工绩效考核的依据，是不客观、不科学的，因而不利于调动积极性。正确的方法应当是根据明确的目标进行考核。为此，目标本身必须是可考核的，这也是制定目标的一条主要原则。对于某些管理工作，例如人事工作、政府部门的管理工作、参谋性质的管理工作等，制定可考核的目标比较困难。一种有效的方法是对目标进行分解，然后从具体工作的角度制定目标。例如，提高员工技术素质的目标不便于考核，但是对员工的技术水平、技术培训和技术革新成果，就比较容易制定可考核的目标。这样采用分解的方法，将员工技术素质具体化，就比较容易制定出可考核的目标。三、传统的设定目标的方法传统的设定目标的方法是由组织的最高领导者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。这是一种单向过程，由上级给下级规定目标，这种传统方式假定最高领导者最了解应当设立什么目标，因为只有他们能够纵观组织的全貌。这种传统的设定目标的方法，在很大程度上是不可操作的。因为最高管理者往往采用泛泛的语言来定义组织的目标，如“获取足够的利润”或“取得市场的领导地位”，这些模糊性目标在转化为具体目标时，在每一层上管理者都必须加上一些可操作性的含义。为了使目标明确各级管理者都加上了自己的理解，结果，目标在自上而下进行分解的过程中，往往丧失了它的清晰性和一致性。四、目标管理L佩里戈公司（L.Perrigo）是密歇根州的一家常用药品和美容药品制造商。当威廉 斯瓦尼接任公司总裁后，他发现公司仍然采用传统的设定目标的方法。管理者们只有一些模糊的目标，如“保持与客户的联系”和“定期检查绩效”等。而威廉要的是这些目标的设定方案，它可以用来具体说明管理者和雇员期望实现的目标，它将起到激励而不是恐吓的作用。于是威廉建立了一套参与性的目标设定系统，每个雇员自己找出10个以内的关键目标的变化，这些变化使他的工作卓有成效。然后，每个人根据自己承担的职责设立具体的、定量化的目标。例如，“合同批准后两周内提交项目预算”以及“完成项目的总支出不得超出预算的3%”。威廉斯瓦尼所采用的做法正是目标管理（Management by Objectives, MBO）。1什么是目标管理? 目标管理的概念是1954年由著名管理学家彼得德鲁克在管理实践一书中首次提出来的。当时美国企业界正面临激烈竞争的局面，企业急需强化自身素质，提高业绩，以增强竞争力。而提高业绩最重要的是使职工主动地充分发挥其才能，为企业努力工作。而当时一般企业，由于组织机构臃肿，组织管理僵化，工作效率不高，影响了职工积极性的发挥。因此，需要有一种新的更有活力的管理制度。目标管理就是在这样的背景下产生的。这种管理方法一诞生就被视为焕发企业青春的手段而被广泛采用。以后，乔治奥迪奥恩在1965年出版的目标管理一书中又做了进一步的阐述。目标管理通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这一过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位，正如图5-3-3所描绘的，组织的整体目标转换为每一级组织单位的具体目标，即从整体组织目标到经营单位的目标，再到部门目标，最后到个人目标。由于较低层单位的管理者参与设定他们自己的目标，因此，目标管理的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最终结果是一个目标的层级结构，在此结构中，某一层的目标与下一层的目标连接在一起，而且对每一个雇员，目标管理都提供了具体的个人绩效目标。因此，每个人对他所在单位的贡献都很明确，如果所有的人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，而组织整体目标的实现也将成为现实。2 目标管理的特点主要表现在以下几个方面：（1）明确目标目标管理中的目标应当是明确的，只是提出希望降低成本，改善服务或者提高产品质量是不够的。这些期望必须转换成定量的目标从而可以进行度量和评价。例如，明确的目标应当是降低成本10%，改进服务，保证所有的电话订单收到后24小时内得到处理；或者提高产品质量使退货率低于销售额的2%。(2)参与决策目标管理中的目标不是象传统的目标设定那样，完全由上级设定和分派给下级，而是用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。(3)规定期限目标管理强调实践性，每一个目标的完成都有一个明确的时间期限，如3个月、6个月或1年，或在一定环境下的任何适当的期限。(4)反馈绩效目标管理寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。反馈还包括定期举行正式的评估会议，以使上下级共同检查和评论进展情况。3. 目标管理的过程和步骤实行目标管理大致可分为制定目标，目标实施和成果评定三个阶段。(1)制定目标目标管理从制定目标开始。制定目标包括制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自制定部门目标和个人目标。企业在一定时期内的总目标必须根据国家和地方经济发展计划的要求、市场预测、企业的长远发展规划和目前现状，采取上下结合的方式加以确定。企业总目标体现了企业在一定时期内各项工作的努力方向，它应该包括各项经济技术指标、技术发展与改造、市场开发、生产经营管理、员工培训与教育、安全文明生产、员工生活福利待遇等方面。企业总目标确定之后，要将总目标层层分解，逐级落实。各级各部门要根据总目标的要求和自己的具体情况，制定出确保总目标实现的各级各部门的目标，每个人包括各级领导要制定出确保上述目标实现的个人目标。这样通过目标的层层展开，形成一个纵横交错、协调一致的企业目标连锁体系。（2）目标实施目标确定之后，就进入了实施阶段，这也是目标管理的关键环节。在目标实施过程中，不是靠上级的严格监督和控制，而是靠执行者的“自主管理”和“自我控制”，上级只是按照例外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助。这一阶段应该做到：上级对下级委以权限，让下级通过“自我管理”、“自我控制”进行工作。大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是整个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身。也就是说，必须以对动机的控制达到对行为的控制。目标管理的主旨在于用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们的业绩。信息交流。做好目标实施过程中上下级和平级之间信息的搜集、处理和传递工作，使各部门、各环节相互了解，相互促进。上级要为下级创造良好的工作环境，同时督促下级主动承担义务。加强诊断。在目标实施过程中，各级组织要经常对工作进行诊断，发现问题，能自行解决的自行解决，不能自行解决的，要与有关部门和领导及同事协商解决。为了使目标管理贯彻到日常活动中，每个职工在每天工作一开始，首先要自问“为了自己目标的完成，今天应该做些什么”？并从以下几个方面来回答这一问题：开始今天应该开始什么项目的工作？继续今天应该继续什么项目的工作？完成今天应该完成什么项目的工作？次序今天的工作应该按什么次序安排？检查今天应该检查什么项目的工作？时间安排应当怎样最有效地安排今天的时间？（3）成果评定。目标管理特别强调成果，重视成果评定。成果评定可以从以下几个方面进行：自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价，成果评定以自我评定为主。民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情况，进行民主讨论，集体评定。上级协商评定：在下级自我评定的基础上，上级对下级的目标执行情况作出评价。如果下级的自我评定结果切合实际，上级作出同意的结论即可；如果下级的自我评定结果与实际有较大出入，则上级需与下级进行协商，并作出上级评定的意见。20世纪50年代末，美、日、西欧各国企业广泛应用了目标管理。目前已成为世界上流行的一种企业管理体制。我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理，并取得较好成效。目标管理在我国还处在探索阶段，还需要不断完善。 第四节 战略计划一、日益重要的战略计划前面几节我们讨论了计划的概念、类型、计划工作的基础以及制定计划的过程。本节我们将着重探讨战略计划的制定，战略计划是计划的一种特殊形式。在盈利性组织中战略计划通常和市场中的竞争行为有关。虽然许多公司聘用战略计划专家，为公司制定战略计划，但是战略计划的实施最终还是要依靠各级管理人员。特别是在一些大的公司，高层管理人员总是希望中层和基层管理人员能从战略的角度考虑问题。许多公司正在探讨如何使一线工人也参与到战略计划的制定中来，并且所有管理者和一线工人都能以长远的观点和开阔的视野，审视组织和竞争环境，并考虑怎样使其相适应，即进行战略思维。20世纪70年代之前，企业赖以生存的环境是一个相对稳定的环境。管理者们深信未来会更加美好，因此，面向未来的长期计划是过去计划自然的向前延伸。但是，进入20世纪70年代以后，企业所面临的环境发生了根本性的变化，环境变得越来越风云变幻，具体表现为：科学技术日新月异，新技术、新产品层出不穷；市场需求变化日益加快，并朝着多样化、个性化方向发展；社会、政治、经济环境复杂多变。面对瞬息万变的环境，人们发现，企业依靠传统的计划方法来制定未来的计划显得不合时宜了，企业要谋求长远的生存和发展，就必须审时度势地对外部环境的可能变化做出预测和判断，准确把握未来，制定出正确的战略计划。例如，20世纪80年代，日本轿车在国际市场上夺魁就是明显的例子。70年代出现了世界性能源危机，日本汽车厂家根据对国际市场的调查和预测，不失时机地选择了“轻便”、“节能”、“小型”的汽车发展战略，一举击败了称雄世界的美国轿车，登上了世界轿车市场的霸主地位。而美国的通用、福特、克莱斯勒“三大汽车巨头”却在1980年亏损额高达42亿美元，克莱斯勒更是溃不成军，最后，依靠美国政府的“救助”才免遭破产厄运。二、制定战略计划的基本过程过去制定战略计划一直是从上到下地设定目标和计划，由企业的最高管理者和战略计划部门来制定。在许多情况下，高级管理者花费大量的时间和顾问或计划人员在一起，而不是与直接在企业工作的人员沟通，影响了战略计划的制定、实施和组织的成功。然而，今天，在组织制定战略计划时，高层管理者通常要与组织内几乎所有的管理者共商大计，关注组织内各个层次的建议和创新，以使公司更具竞争力。在许多情况下，各层次的管理者还有权自行制定或改变他们的计划。这就提高了计划的灵活性和责任感，也是现代组织成功的必要条件。这种趋势为战略计划过程带来了一个新名词：“战略管理”。战略管理是指为实现组织目标，使组织和其所处的环境之间高度协调，而在制定和实施战略的过程中所采取的一系列决策和行动的总和。它将战略计划和管理二者合一。战略计划成为一项鼓励所有管理者具有战略思维既从战略角度思考组织长期的、外部的问题，也思考短期的战术问题的工具。战略计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划。战略计划的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。图5-4-1表示出了制定战略计划过程的六个主要步骤：一是确定组织使命与目标；二是组织外部环境分析；三是组织内部条件分析；四是SWOT分析与战略形成；五是战略实施；六是战略控制。确立使命和目标外部环境分析内部条件分析SWOT分析与战略形成战略实施战略控制图5-4-1 制定战略计划过程1. 确定组织使命与目标组织的经营使命与目标是指组织中最基本的、使自己区别于其它组织的经营目的，也是组织经营哲学的一种体现。确定组织的使命与目标是战略计划过程的第一步。使命和目标一经确定并在公司战略计划中正式表述出来，就可以确定通过何种战略是适合的来对后续步骤进行指导。(1) 确定公司的业务领域为了确定公司的使命，管理人员必须首先确定公司的业务领域。这样，才能够确定公司将为顾客创造何种价值。为了确定公司的业务领域，管理者经常面临以下问题：竞争环境出现了什么新的变化和趋势？谁是公司的顾客？公司应该向顾客提供什么样的产品和服务？公司怎样才能满足顾客的需求？通过对上述问题的回答，管理人员不仅能够了解现在顾客的需求情况，还能够确定顾客需求的未来发展趋势，以及谁是他们真正的竞争对手。所有的这些信息能够帮助管理人员确定公司适宜的业务领域。一个公司正确定位自己的业务领域，不是一件容易的事情。对业务领域的不同定位，将导致公司的不同战略计划。例如，某城市的公共电力公司长期以来，一直把自己的业务领域定位为“发电和输电”，由于电力行业的自然垄断性，该公司一直认为自己没有竞争对手。随着电力行业的改革，该公司认识到自己的业务领域是“能源”，在能源领域存在诸如煤气公司等竞争对手。于是公司开始着手制定今后的战略计划。（2）建立主要目标在业务领域确定之后，管理人员必须建立一组公司的主要经营目标。这些目标的建立，能够使公司具有方向感和使命感。在绝大多数公司里，虽然其他管理人员也会有所贡献，但公司主要目标的制定通常是CEO的工作。例如，通用电气公司正是在杰克韦尔奇的领导下，确立、实施了“不是第一就是第二”的主要目标。表现最佳的公司，其目标也往往是雄心勃勃的。这些目标描述了公司的发展扩张方向，要求管理人员提高其改善绩效的能力。例如，1992年，埃克哈德法伊弗就任康柏公司CEO，明确提出了公司的目标：到1995年使康柏成为最大的个人电脑销售商。在当时，康柏公司处于第三位，居苹果电脑公司和IBM公司之后。这一目标激励康柏公司的管理人员寻找提高公司业绩的种种方法，以扩大市场份额，从而超过苹果电脑公司和IBM公司。康柏公司的管理人员积极迎接这一挑战，终于在1994年中期实现了这一目标。康柏公司以及AT&T公司、沃尔玛公司的企业使命和目标列于表5-4-1。表5-4-1 三家世界著名公司的使命和目标表述公司使命和目标表述康柏公司康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质的富有竞争力的产品和服务。沃尔玛公司我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。AT&T公司我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径任何时间、任何地方。虽然目标应该是具有挑战性的，但同时目标也应该是现实的。挑战性的目标能够激发管理人员寻找提高企业绩效的可能方法。例如，波音公司曾经确立降低成本30%的目标。为了实现这一目标，管理人员就需要使公司各个程序的运作效率实现极大的改善和提高。其它公司的类似试验已经表明，在6年时间内降低成本30%是可能的。这样，波音公司的目标就是既富有挑战性，同时也具有可行性的。但是，如果目标不切实际或不可能实现，就有可能使管理人员放弃努力。这方面的例子是屡见不鲜的。必须对目标期望实现的时间跨度进行明确的说明。波音公司的管理人员将降低成本30%的目标实现时间定为1998年。时间约束是重要的，通过强调目标必须在一个合理的时间跨度内达到，既能够防止过于急躁的情绪，又能够起到激励的作用。2组织外部环境分析在明确了组织使命与目标的基础上，通过对外部环境的分析，发现市场机会、明确市场威胁，领悟关键成功要素；并通过对内部资源的评估，理性认识组织自身的优势和劣势，从而确定组织的核心竞争力。组织的外部环境主要是指存在于组织边界之外的对组织有潜在影响的因素。一般分为两类：一般环境与任务环境。一般环境通常是指政治、经济、社会与文化以及技术环境；而任务环境则是指与组织本身联系密切，相关性较强的那些外部因素，例如，供应商、竞争对手、顾客、金融机构等等。目前对外部环境分析所采用的最为广泛的方法是迈克尔 波特（Michael Porter）的五种力量模型。它能够帮助管理人员把外部环境中可能构成潜在威胁的特定力量分离开来。波特确定了五种对公司盈利能力构成威胁的主要因素，如图5-4-2所示。这五种竞争力量决定了公司相对于其他竞争对手的行业竞争地位。潜在的入侵者来自其它行业的替代产品购买者供应者同行业的竞争者新进入者的威胁供（卖）方的竞价能力替代产品的威胁买方的竞价能力图5-4-2 影响行业竞争的5种力量行业内的竞争对手数量。相互竞争的对手越多，行业利润水平就越低。通过降低产品价格和加大广告的投放量进行竞争的结果，使行业利润水平降低。潜在入侵者的威胁。潜在入侵者威胁的大小取决于新的竞争者进入某一特定市场的难易程度，也即所谓的进入壁垒的大小。对于一个行业来讲，进入威胁的大小不仅取决于所呈现的进入壁垒的大小，而且还与准备进入者可能遇到的现存者反击的力度和有效性有关。购买者的力量。主要指某行业中产品和服务的购买者对供应商所能产生影响的程度。消费者在两个方面影响着行业内企业的经营：第一，买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界。第二，不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。如果一个行业的产品为少数几个购买者所左右，那么它们就能够压低产品的价格。这样，行业利润就会降低。供应商的力量。企业生产所需的许多生产要素是从外部获得的，因而提供这些生产要素的供应商也制约着企业的经营。如果一个行业只有为数很少的几家供应商，那么它们就可以抬高供应品的价格。这样，就削减了制造商的利润。替代产品的威胁。指的是那些可能取代或减少现存产品和服务需求的替代物所造成威胁的严重程度。企业生产的产品，从表面上看，是具有一定外观形状的物质品，但抽象地分析，它们是能够满足某种需要的使用价值或功能。产品的使用价值或功能相同，能够满足的消费者的需要相同，在使用过程中就可以相互替代，生产这些产品的企业间就可能形成竞争。波特认为，当管理人员对机会和威胁进行分析的时候，应对这五种力量特别注意，因为这是公司可能遇到的主要的威胁。公司层次、业务层次和职能层次的管理人员的重要工作之一，就是制定出应对这些威胁的战略，以使公司对其任务和外部环境做出适时的反应，保持高的绩效水平和利润水平。3 组织内部条件分析为了使企业的外部环境、内部条件和经营目标三者达到动态平衡，企业必须弄清自身的资源状况，与竞争对手相比，自己的优势和劣势。内部条件分析主要包括企业组织结构分析、企业资源条件分析和企业文化分析。（1）组织结构分析企业的组织结构是指企业内部人员、职位、职责、关系、信息等五大要素的相互联结方式。企业的组织结构是企业的一个重要战略资源，它是企业内部条件的一个重要方面。企业的经营战略要靠企业的组织结构来支持，组织结构的状况决定和制约着企业的战略。要制定出符合实际的企业战略计划，就必须对现有的企业组织结构进行分析。分析的内容包括：企业内部的权力关系、内部的信息沟通方式、产品和服务的配置联接方式、部门之间的协调程度，以及它所能支持的企业战略的类型等。（2）资源条件分析这里的资源泛指企业从事生产经营活动或提供服务所需的人力、资金、物料、机器设备、组织管理、市场营销等方面的能力和条件。这些是支持企业经营战略的物质基础。分析的主要方面有(但不必局限于这些方面)：组织的人力资源(包括合格管理人员的数量与质量)。组织的物质资源(厂房、设备、办公空间等)。组织的财务资源(现金、资产、各种信贷、债务等)。组织的信息资源(得到有关竞争信息的质量与数量)。市场地位(市场份额、产品系列的优势等)。研究与开发工作(对研究与开发工作预期的突破及其数量)。通过分析，明确与竞争对手相比，在资源方面的优势和劣势，以趋利避害，发挥优势，克服劣势，建立起自己的优势地位。（3）企业文化分析每一个企业都有自己的企业文化。企业文化对企业的经营战略起着支持和制约的作用。进行企业文化分析的目的就是要了解和掌握企业文化的现