第三讲-绩效管理

赵琛徽 绩效考核与绩效管理 第三章 赵琛徽 开篇案例 王敏的晋升考核 张大有是技术开发办的负责人 兼管集团公司的技术革新工作 近来 公司技术开发办的业务工作有显著增加 所以 他打算在兼管的技术革新领域成立一个股 由他的助理王敏任股长 张大有借助能力对照表考核王敏的专业知识和能力 独立工作能力 领导能力 发现以上三者都适合股长的岗位要求 现在 张大有将要考核的是王敏的德语知识和合作能力 为此张大有拿出观察王敏这几年工作的记录本 1 王敏当了两年张大有的助理 过去他还在生产规划部门工作过一段时间 因而 他相当熟悉公司各部门的相互关系 2 去年年底 张大有曾多次催促王敏向他汇报在北京的工作进展 但王敏认为汇报工作是小事 有三次王敏认为要他汇报工作是损害他独立自主工作 赵琛徽 开篇案例 王敏的晋升考核 3 王敏在他自己的小组内威信很高 他的工作小组提出的建议总是相当合理 但有时会碰到其他部门的阻力 张大有记得 有两次他有过这样的感觉 其他部门之所以反对 是因为王敏在解决问题过程中没有告诉他们进展情况 4 王敏曾多次充当张大有的德语翻译参加重大会议 他能流利地用德语讨论有关技术 商务方面的问题 5 两个月前 供应部门对王敏有意见 说他没有及时向供应部门提供信息 王敏认为 信息也讲究礼尚往来 供应部门也常常不及时 不主动提供信息 赵琛徽 开篇案例 王敏的晋升考核 讨论分析题 假如你是张大有 试着对王敏的表现进行打分 并且作出晋升决策 是否应该提升王敏 从技术革新股的任务中可确定 担任技术革新股股长应具备的一定的能力 张大有认为 该股的主要任务有 1 制定技术革新计划 2 将技术革新作为引进国外 主要是德国 先进技术的窗口 向有关部门提供设计 开发 加工 试验等最新信息 3 辅助其他部门实施技术革新 赵琛徽 开篇案例 晋升决策的决定因素 1 为什么晋升 不晋升王敏 晋升的决定因素 成就还是潜力 2 绩效考核不是为了考核而考核 有其战略上或人力资源管理上的目标 赵琛徽 绩效考核与管理中的热点与难点 1 绩效评价如何成为企业战略管理的工具2 绩效究竟是一种结果还是一种过程3 如何设计基于战略的企业关键业绩指标体系 KPIs 4 个人绩效与团队绩效5 企业如何建立绩效改进系统6 管理者在绩效管理中的责任承担与绩效管理技能7 绩效结果与报酬的确定8 分层分类的绩效考核体系 如 研发人员 经营者 职能人员等 赵琛徽 绩效 绩效考核绩效管理及其作用 第一节 赵琛徽 企业价值链 为什么要进行绩效考核 价值创造价值评价价值分配课题价值创造源泉价值贡献度价值回报方式结论为什么创造价值如何创造价值价值如何分配谁创造了价值创造了多少价值怎样回报员工性质理念依据实现现实承认价值创造如何创造价值的得到多少回报管理职位价值评估绩效评价体系薪酬制度 价值创造的2 8定理 谁2谁8 赵琛徽 何谓绩效 1 绩效 结果 过程 行为 素质 2 绩效 做了什么 实际收益 能做什么 预期收益 劳动的三种形态 潜在 流动和凝聚形态绩效是指员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果 其表现的形式主要体现在以下三个方面 一是工作效率 二是工作数量与质量 三是工作效益 工作绩效是员工素质与工作对象 工作条件等相关因素相互作用的结果 因此 绩效随着时间 空间 工作任务及工作环境等相关因素的变化而不同 呈现出明显的多因性 多维性与动态性 这决定对员工的考核必须多角度 多方位 多层次 多时空地进行 赵琛徽 何谓绩效 1 从管理学的角度看 绩效是组织期望的结果 是员工对组织的承诺 它包括个人绩效和组织绩效两个方面 组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上 但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的 如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候 只要每一个人都达成了组织的要求 组织的绩效就实现了 但是组织战略的失误可能造成由于个人绩效目标的实现而导致组织的失败 2 从经济学的角度看 绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系 绩效是员工对组织的承诺 而薪酬是组织对员工所作出的承诺 当员工完成了他对组织的承诺的时候 组织就实现其对员工的承诺 这种对等承诺关系的本质 体现了等价交换的原则 而等价交换的原则是市场经济的基本运行规则 赵琛徽 绩效的多因性 绩效的多因性 是指绩效的优劣受制于主 客观等多种因素影响 下图所示的工作绩效模型 列出了影响工作绩效的四种主要因素 即职工的技能 激励 环境与机会 其中前两者是主观性影响因素 后两者则是客观性影响因素 我们一生的努力都是在证明我们是否有成功的运气 赵琛徽 绩效的多维性和动态性 绩效的多维性 即需沿多种维度或多个方面去考核与评价员工的绩效 绩效是员工的知识 能力 态度 动机 行为和结果 它既反映员工潜在形态的劳动 亦反映员工流动形态和凝结形态的劳动 绩效的动态性 即员工的绩效是变化的 随着时间的推移 绩效差的员工可能改进转好 绩效好的也可能退步变差 员工绩效是多因素共同作用的结果 而员工所拥有的外部环境和内心世界是随着时间的推移而不断地发生变化 因此员工的绩效也必然是一个动态的变化过程 这客观上要求管理者不可凭一时印象 以僵化的观点看待下级的绩效 赵琛徽 何谓绩效考核 绩效考评是指考评者对照工作目标或绩效标准 采用一定的考评方法 评定员工的工作任务完成情况 员工的工作职责履行程度和员工的发展情况 并且将上述评定结果反馈给员工的过程 绩效考评是绩效考核和评价的总称 绩效考核是用一定的方法对员工绩效进行客观的描述 绩效评价是根据客观的描述来确定绩效的高低 考核是为评价提供事实依据 评价只有建立在客观的考核基础上的才是公平合理的 考核的结果也只有通过评价才得以进一步的运用 否则 为了考核而考核将毫无意义 赵琛徽 绩效考核的分类 判断性绩效考核 1 判断性绩效考核 判断型绩效考评是以鉴定和验证员工绩效为目的的绩效考评 它主要强调员工过去取得的工作成绩 强调绩效考评的测量比较 被经常用来控制员工的工作行为 判断型绩效考评的一大特点是将考评结果与工资或其它经济利益联系起来 在判断型绩效评价过程中 符合组织价值观的行为将得到组织的认可和奖励 不符合组织价值观的行为将得到组织的反对和惩罚 这反过来又进一步促使组织价值观得到巩固和加强 从而能培育和形成一种以绩效为导向的组织文化 奖优罚劣 赵琛徽 绩效考核的分类 发展性绩效考核 2 发展性绩效考核 发展型绩效考评是以提高员工将来的工作效绩为目的的效绩考评 它主要着眼于今后的绩效 发展型绩效考评被经常用来决定员工培训和发展机会 找到排除工作障碍的办法和提出改进未来工作绩效的设想 在这种类型的考评中 考绩面谈至关重要 重点放在被考评者的未来发展上 并提供开放和建设性的反馈以创造激励性的环境 从而促使员工个人的发展和终身就业能力的提高 总之 发展型考评强调管理者与员工之间建立一种战略伙伴关系 在个人发展目标与组织发展目标的互动中实现员工与组织的双赢 赵琛徽 绩效考核的趋势 绩效考核的趋势出现以下特征 从绩效考核到绩效管理 从单一指标到总体平衡 从结果指标到行为目标 任务绩效周边绩效并重 从判断过去到决策未来 赵琛徽 何谓绩效管理 绩效管理 是以绩效考核双方就就员工达到何种目标和为什么要达到此种目标达成共识与承诺 以及促进员工绩效改进的管理过程1 绩效管理就是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成的共识 并增强员工成功地达到目标的管理方法2 绩效管理不是简单的任务管理 它特别强调沟通 辅导及员工能力的提高3 绩效管理不仅强调结果导向 而且重视达成目标的过程 赵琛徽 绩效管理循环及其环节 赵琛徽 绩效考核在绩效管理中的地位与作用 从绩效管理的大循环看 通过考核能够监督和评价绩效 检查目标是否达成 决定奖惩 从绩效管理的小循环看 通过考核可以做到从经验中反省 学习和提高 从管理学的 计划 组织 领导 协调 控制 这一闭合循环过程看 每一个环节都需要检查和反馈 绩效考核就是将 检查和反馈 制度化和例常化 绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段 赵琛徽 绩效管理的闭循环 控制 反馈 改进 赵琛徽 绩效管理的流程 赵琛徽 绩效管理三种导向的战略比较 赵琛徽 绩效诊断 目的在于找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所在 即发现绩效差的原因和征兆 赵琛徽 绩效管理的任务 确定职位的关键绩效因素 确保每一职位均具有明确的KPI 在职位绩效与公司战略 目标和价值观之间建立清晰的联系 定期检查员工绩效目标的完成情况 确保绩效评价的客观公正 项员工反馈绩效评价和对比信息 为员工改进绩效提供指导和帮助 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息 激励员工不断学习 自我管理 实现职业生涯的辉煌 赵琛徽 世界领先企业的绩效管理 高层管理者参与设计实施绩效管理系统并起表率作用绩效评价指标与企业战略 目标挂钩员工参与制定绩效目标与评价标准经理承担绩效管理职责限定目标数量通过持续反馈与指导来提高绩效并采取惩戒行动通过绩效管理来确定员工的发展需求并探讨发展计划的实施情况通过绩效管理来为奖金 奖励及其他物质回报确定可衡量的与相对客观的参考依据 赵琛徽 控制还是激励 如果一个劳动的过程是可见的 劳动的结果是容易评估的时候 控制往往比激励重要 而如果一个劳动的过程是不看见的 劳动的结果不易于评估的时候 激励就比控制更重要 对体力劳动的管理 更偏好控制 即标准化作业 而对脑力劳动管理 我们更偏好激励其主动性 即创造性地工作 如果我们把企业的劳动过程划分 投入 转化 和 产出 三个阶段 那么不同服务对象 不同组织所强调的重点也会有很大区别 如果输出的结果是大量的 产品的特征一定一致化的 转化的过程必然要求是标准化的 输入也尽量简单化 为了保证输出的一致化和过程的标准化 过程控制就成为维持效率和质量稳定性的基础 在这种组织的生产系统中 对员工服从性的要求高于创造性的要求 过程控制重于结果衡量 团队文化优于个人业绩导向 勤奋重于忠诚 如果输出的结果是充分个性化的 其转化过程一定是低标准化的 而且转化的效率和质量直接与员工的素质与主动性和创造性密切相关 同时输入的信息也必然是复杂的 要把复杂的输入转化成为客户个性化的需求 需要创造性的智力活动 因此 激励比控制重要 主动比服从重要 结果比过程重要 能力比勤奋重要 赵琛徽 传统考核的问题 1 传统的绩效考核过分依赖于奖惩制度来促使员工绩效改善和能力的不断提高 物质激励效用递减 惩罚带来逃避责任 2 单纯依赖定期的 既成的绩效评估而忽略了对工作过程的控制和督导 对结果的评估不能改变结果本身 过程控制 3 管理者的角色是警察 考核就是要挑员工的毛病 造成管理者与被管理者之间对立与冲突 教练 4 只问结果不问过程的管理方式 不利于培养缺乏工作能力和经验的资历较浅的员工5 抓到了是我的成本 抓不到是我的收益 6 在工作标准不能确切衡量时 导致员工规避责任 穷尽标准不可能 成本太高 7 产生对业绩优秀者的抵制情绪 使得成绩优秀者成为被攻击的对象等8 传统考核缺乏反馈系统 赵琛徽 绩效考核与传统人事考核的区别之一 赵琛徽 绩效考核与传统人事考核的区别之二 赵琛徽 绩效考核中的角色 公司人力资源部 考核制度的制定人力资源部与各部门 考核制度的细化 考核的部门特色 HR与管理者的共同责任 绩效标准的建立 落实到具体职位 各级管理者 绩效管理的实施 计划 观察 评价 辅导 沟通 赵琛徽 绩效考核的指导思想 1 绩效改进考核立足于员工现实工作的考核 强调的是人与标准比 而非人与人比 2 绩效改进考核须自然地融入到部门日常管理工作之中 才有其存在价值 而这种自然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和规范化 3 帮助下属提升能力 与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任 赵琛徽 绩效考评系统 绩效考评系统是指在实施绩效考评中由考评主体 考评对象 考评要素 考评标准 考评方法 考评程序等组成的一个相互联系的整体 它是绩效考评中的组织与活动过程 绩效考评系统是否成功的标志在于其是否有效度 信度 并具备敏感性 可接受性和经济性等五个指标 赵琛徽 为什么要进行绩效考评 绩效考评的目标 正确地评价员工的工作1 从公司角度 解决涨工资和发奖金的问题 谁该涨 谁不该涨 该涨多少 等等解决员工的人事调整问题谁该晋升 谁该调岗 谁该辞退 等等 赵琛徽 为什么要进行绩效考评 了解员工培训和教育的需要谁需要什么样的培训 等等2 从员工角度 了解了公司对他工作的评价知道了自己改进工作的方向 赵琛徽 为什么要进行绩效考评 美国组织行为学家约翰 伊凡斯维其认为 绩效考评可以达到以下八个方面的目的 1 为员工的晋升 降职 调职和离职提供依据2 组织对员工的绩效考评的反馈3 对员工和团队对组织的贡献进行评估 4 为员工的薪酬决策提供依据5 对招聘选择和工作分配的决策进行评估6 了解员工和团队的培训和教育的需要7 对培训和员工职业生涯规划效果的评估8 对工作计划 预算评估和人力资源规划提供信息 赵琛徽 绩效考核的作用 实现企业战略 远景作为受顾客欢迎的供应商 我们应该成为行业的领导者 这是我们的使命 战略 超出需要的服务 顾客的满意度 持续的改进 雇员素质提升 股东的预期实现 财务资本回报率 现金流 项目赢利性 业绩可靠性 顾客金钱的价值 第一层 竞争性价格 第二层 无争吵的关系 表现优异的专业人员 创新 内部塑造顾客需要 中标率 安全 控制损失 质量服务 良好的项目管理 发展持续的改进 产品和服务创新 得到授权的员工 赵琛徽 绩效考核的作用 实现人力资源管理 给上级衡量员工优缺点的途径 给员工定期与上级就绩效进行沟通的机会 作为薪资或绩效奖金调整的依据 作为赏罚的依据 作为晋升或降级的依据 作为组织成员提高竞争意识与危机意识的手段 作为发掘教育训练的需求 人才培育的依据作为协助职业生涯规划的依据 赵琛徽 案例分析与讨论 上海施乐复印机有限公司员工绩效考评体系 赵琛徽 第二节 绩效考评指标体系 赵琛徽 绩效考评指标及特征 绩效考评指标是用于沟通和评估被评估员工绩效的定量化或行为化的标准体系 它是对员工绩效的数量和质量进行考评的准则和依据 鉴定和导向作用 赵琛徽 良好绩效考评指标具体的条件 SMART S代表的是SPECIFIC 是指绩效指标要切中特定的工作目标 适度细化 并且随着情境变化而发生变化 M代表MEASURABLE 是指绩效指标或者是数量化的 或者是行为化的 验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的 A代表ATTAINABLE 是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的 避免设立过高或过低的目标 R代表REALISTIC 是指绩效指标应该与工作高度相关 是实实在在的 是可以证明和观察得到的 而非假设的 T代表TIME BOUND 是指在绩效指标中要使用一定的时间单位 即要设定完成这些指标的期限 这是关注效率的一种表现 赵琛徽 考评指标的构成 绩效考评指标 考评要素 考评标志 考评标考评要素 考评对象的基本单位考评标志 提示考评要素的关键可辨特征考评标度 考评要素或要素标志的程度差异与状态的顺序和刻度 赵琛徽 考评标志的形式 1 评语短句式 它是一种对所考评的要素 作出优劣 好坏 是非 大小 高低等判断与评论的句子 主要是描述句 叙述句 议论句 句中含有一个以上的变量词 用词准确性 有用词不当的情形 偶有用词不当的情形 多次出现用词不当的情形2 设问提示式 是以问题形式提示考评者来把握考评要素的特征 协调性 合作意识怎么样 见解 想法不固执吗 自我本位感不强吗 3 方向指示式 在这种考评标志中 只规定了从哪些方面去考评 并没有具体规定考评的标志与标度 而是让考评员自己把握 业务经验 主要从应聘者所从事的业务年限 熟悉程度 有无工作成果等方面进行考评 赵琛徽 考评标度的形式 1 量词式标度 是用一些带有程度差异的形容词 副词 名词等修饰的词组刻画与揭示有关考评标志状态 水平变化与分布的情形 例如 多 较多 一般 较少 少 2 等级式标度 是用一些等级顺序明确的字词 字母或数字揭示考评标志状态 水平变化的刻度形式 例如 优 良 中 差 甲 乙 丙 丁 以及 1 2 3 4 5 3 数量式标度 这种标度是以分数来揭示考评标志水平变化的一种刻度 它有离散点标式与连续区间型两种 10分 7分 5分 8 5 10分 6 8 5分 4 符号式标度 这种标度一般是以一种简便的符号来提示考评标志的状态变化或水平变化情形 例如 分别表示 上 中 下 三种水平 用 与 表示 是 否 5 定义式标度 这种标度是用许多字词规定各个标度的范围与级别差异 实质上是说明型标度 工作中进取精神如何 如A代表克服困难完成工作 B代表有心干好工作 C代表让我干 我就干6 综合式标度 这种标度是综合上述两种或更多的标度形式来揭示考评标志不同状态与水平变化的情况 业务知识 是否具备业务上必要的知识 包括一般常识 5分 除了职务担当所要求的全部业务知识外 还具备精深的专业知识和技能 3分 基本上具备承担和完成本职工作的知识 1分 知识水平低于所担任的职务和职称 赵琛徽 考评指标的设计 1 战略相关性 战略相关性指的是工作标准与组织战略目标的相关程度 比如 如果全面质量管理计划已经制定了一条绩效标准 即 95 的客户投诉必须在一天内解决 那么 企业的客户服务代表就必须以这条工作标准来衡量他们的工作 2 标准的缺陷 在制定绩效标准时需要考虑的第二个因素是是否存在标准的缺陷 如果某个企业的绩效标准仅仅注重于某一类标准 如销售收入 而排斥另一些同样重要却产生较少收益的标准 如顾客服务 时 就可以说企业的考核体系存在标准的缺陷 3 标准的污染 绩效标准不仅会存在缺陷 还会被污染 有时 一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩 比如 在比较生产工人的工作业绩时 绩效标准不能被工人使用机器新旧程度这一因素所污染 而在衡量销售业务员的工作业绩时 绩效标准也应该排除地区潜在销售差异这一因素的影响 4 可靠性 可靠性是指一项标准的稳定性或一贯性 或者是指个人在一段时间里维持某一工作水平的程度 比如 可以由一个考核者使用相同的考核指标在一段时间内两次对某个员工进行评定 也可以由两个考核者使用相同的绩效考核指标来评定同一个员工以获得所需数据 同时 这两个经理人员的评定工作也可以被用来比较以确定等级评定人相互之间的可靠性 赵琛徽 人员绩效考核指标的基本模式 考核指标模式 赵琛徽 第三节 绩效考评方法 赵琛徽 绩效考评方法的类型 一 员工特征导向的评价方法以员工特征为导向的评价方法衡量的是员工个人特征 如决策能力 对组织的忠诚 人际沟通技巧和工作的主动性等方面 它反映员工潜在形态的劳动 它主要关注的是员工潜在的素质如何 而不重视员工的实际动手情况如何 这种评价方法的优点是简便易行 其局限性性有三 一是该类方法的有效性较差 评价过程中所衡量的员工特征与其工作结果之间缺乏确定的关系 二是该类方法缺乏稳定性 特别是不同的评价者对同一个员工的评价结果可能相差很大 三是该类方法无法为员工提供有益的反馈信息 二 员工行为导向的评价方法以员工行为为导向的评价方法衡量的是员工在工作中的行为 如完成任务 遵守纪律 提交建议 服从指令等方面的具体情况 它反映员工流动形态的劳动 它主要关注的是员工的在工作过程中的行为 而不重视员工静态和潜在的素质 这种方法在工作完成方式对于组织的目标实现非常重要的情况下特别有效 它提供改进工作绩效的反馈信息 其局限性是无法涵盖员工达成理想工作绩效的全部行为 赵琛徽 绩效考核的基本方法 1 核查表法 2 量表考绩法 3 关键事件法 4 行为锚定评价量表法 5 交替排序法 9 360度考核法 8 目标管理法 7 强制分布法 6 配对比较法 赵琛徽 第四节 基于KPI的绩效考核 赵琛徽 什么是关键业绩指标 KPI 关键绩效指标 KPI 是基于企业经营管理绩效的系统考核评估体系 1 关键绩效指标是用于考核和管理被评估者绩效的可量化的或可行为化的标准体系 2 关键绩效指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标 是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁 3 通过在关键绩效指标上达成的承诺 员工与管理人员就可以进行工作期望 工作表现和未来发展等方面的沟通 它是进行绩效沟通的基石 是组织中关于绩效沟通的共同辞典 赵琛徽 基于KPI的绩效考评体系与一般考评体系对比 赵琛徽 绩效管理框架 绩效管理将公司战略 资源 流程和行动之间的系统地结合起来 构成一个完整的管理流程 绩效管理流程完整性和持续性 计划和执行 奖励与指导 设定绩效目标 监控与评估 基 础 环 境 企 业 文 化 赵琛徽 关键绩效考核指标确定过程 目标和方向 购买产品或服务的个人 团体和组织 对于应取得何种成果以满足顾客需求的陈述 直接影响目标实现的活动 建立量化的指标以引导和监控期望结果 赵琛徽 如何设立绩效目标 KPI的分解 战略目标KPI宏观组织主要业务流程支持性KPI微观组织细化的流程业绩衡量指标更微观的组织更细化的流程 赵琛徽 如何设立绩效目标 KPI体系的建立 公司经营目标 业务流程 大部门目标 部门运作流程 部门目标 职位目标 赵琛徽 如何设立绩效目标 KPI KPI KeyPerformanceIndicators 是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳 将公司远景 战略与部门和个人运作相连接 与内外部客户的价值相连接 具有长远的意义 少而精 可控制 基于战略与流程而非功能 赵琛徽 如何设立绩效目标 绩效目标的内容 1 个人绩效目标 该职位应付责任中的重点 任务绩效 2 对上级绩效的贡献 从总目标自上而下分解确定重点 周边绩效 3 对相关部门绩效的贡献 从横向流程分析确定重点 赵琛徽 如何设立绩效目标 绩效目标之衡量指标 1 KPI指标 自上而下分解的关键绩效指标 是指标而不是目标 2 时限性指标 如完成工作计划或任务的具体期限 3 数字化指标 有关质量 成本或其他方面的量化要求 4 描述性指标 如有关质量 服务和其他方面的描述性要求 赵琛徽 如何设立绩效目标 因职位而异 绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同中基层部门主管 绩效考核目标 绩效目标 衡量指标 改进点一般性工作人员 绩效考核目标 工作计划 衡量指标 改进点事务性工作人员 绩效考核目标 应负责任 例外工作 衡量指标例行性工作人员 绩效考核目标 工作量 准确性应急性工作人员 绩效考核目标 工作量 高压线 赵琛徽 某公司KPI举例 1 公司关键业绩指标2 对主管常用的关键业绩指标3 某美术设计师的关键指标 赵琛徽 KPI指标设计流程 1 能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出 2 针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准 3 划分了各项增值产出的相对重要性等级 4 能追踪绩效评估对象的实际绩效水平 以便将评估对象的实际表现与要求的绩效标准相对照 赵琛徽 工作产出的确定的原则 1 增值产出的原则 即工作产出必须与组织目标相一致 即在组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出 2 客户导向的原则 凡是被评估者的工作产出输出的对象 无论是组织外部的还是内部的都构成客户 定义工作产出需要从客户的需求出发 这里尤其强调的是组织内部客户的概念 这是把组织内部不同部门或个人之间工作产出的相互输入输出也当作是客户关系 例如 人力资源部为其他部门提供招聘选拔人员的 那么其他部门就是人力资源部的客户 人力资源的关键绩效指标就是客户满意的指标 3 结果优先的原则 工作产出应尽量为某项活动的结果 实在难以界定则考虑过程中的关键行为 一般来说 定义工作产出首先要考虑最终的工作结果 对于有些工作 如果最终结果难以确定 那么就采用过程中的关键行为 例如 有的企业在对研发人员的绩效进行评估时 就发现很难用最终的结果来衡量 因为研发结果的价值在于留下有价值的技术资料 那么他的工作就是为企业带来了增值的行为 4 设定权重的原则 各项工作产出应该有权重 设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的 重要性 而不仅仅是花费时间的多少来设定权重 例如对于总经理秘书来说 为总经理起草报告文件可能并不是花费时间最多的工作 而日常的收发传真 接听电话 接待来客等花费的时间则更多 但从重要性来说 为总经理起草公文的重要性程度更高 因此 对这项工作产出应设定较高的权重 赵琛徽 确定工作产出的客户关系图 销售部秘书 赵琛徽 确定工作产出的客户关系图 圣诞节礼品小组 赵琛徽 KPI的类型 在建立绩效指标时 我们可以试图回答这样一些问题 1 通常在评估工作产出时 我们关心什么 数量 质量 成本 时限 2 我们怎么来衡量这些工作产出的数量 质量 成本和时限 3 是否存在我们可以追踪的数量或百分比 如果存在这样的数量指标 就把它们列出来 4 如果没有数量化的指标来评估工作产出 那么谁可以评估工作结果完成得好不好呢 能否描述一下工作成果完成得好是什么样的状态 有哪些关键的衡量因素 赵琛徽 指标与标准 指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估 评估 什么 的问题 而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平对于数量化的绩效指标 设定的评估标准通常是一个范围 如果被评估者超出标准的上限 则说明被评估者做出了超出期望水平的卓越绩效表现 如果被评估者的绩效表现低于标准的下限 则表明被评估者存在绩效不足的问题 对于非数量化的绩效指标 在设定绩效标准时往往从客户的角度出发 需求回答这样的问题 客户期望被评估者做到什么程度 赵琛徽 基本标准与卓越标准 1 什么是基本标准基本标准是指对某个被评估对象而言期望达到的水平 这种标准是每个被评估对象经过努力都能够达到的水平 基本标准的作用主要是用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本的要求 评估的结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇 如基本的绩效工资等 2 什么是卓越标准卓越标准是指对被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平 卓越标准的水平并非每个被评估对象都能够达到 只有一小部分被评估对象可以达到 对卓越标准评估的结果可以决定一些激励性的人事待遇 例如额外的奖金 分红 职位的晋升等 赵琛徽 审核关键绩效指标 1 工作产出是否为最终产品 2 关键绩效指标是否是可以证明和观察的 3 多个评估者对同一个绩效指标进行评估 结果是否能取得一致 4 这些指标的总和是否可以解释被评估者80 以上的工作目标 5 是否从客户的角度来界定关键绩效指标 6 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作 7 是否留下超越标准的空间 赵琛徽 运用关键绩效指标进行考核常见的问题 一 设定绩效指标时通常存在的问题以及解决方法 二 引入关键业绩指标体系考核的常见问题 赵琛徽 第五节 绩效考评的具体实施 赵琛徽 绩效考评的原则 一 公开的原则 二 客观性原则 三 及时反馈的原则 四 差别的原则 五 避免 鞭打快牛 的原则 六 重视时效性原则 赵琛徽 绩效考核的原则 一 员工的直接上级 二 员工的同事 三 员工的下属 四 员工的自我评价 五 客户的评价 六 外界考绩专家或顾问 赵琛徽 绩效考评的一般程序 一 制订计划为了保证绩效考评顺利进行 必须事先制订计划 首先要明确考评的目的和对象 然后再根据目的 对象选择重点的考评内容 考评时间和方法 绩效考评指标体系 二 技术准备绩效考评是一项技术性很强的工作 其技术准备包括拟定 审核考评标准 选择或设计考评方法 培训考评人员等内容 三 收集资料信息绩搜集信息的方法主要有 生产记录法 定期抽查法 考勤记录法 项目评定法 减分抽查法 限度事例法 指导记录法 四 分析评价这一阶段的任务是对员工个人的绩效等做出综合性的评价 五 绩效考评反馈 六 绩效考评的审核 赵琛徽 绩效考核中的误差及其控制 一 绩效考评误差的来源 绩效考评标准不明 晕轮效应 趋中倾向 偏松或偏紧倾向 考评者的偏见 第一印象 外界压力 对照对应 二 绩效考评中误差的控制 确定恰当考评标准 选择正确的考评方法 选择适当的考评时间 对考评者进行相关的培训 赵琛徽 第五节 绩效反馈与面谈 赵琛徽 绩效反馈与面谈的作用 1 员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标 行为态度是否合格 双方达成对评估结果一致的看法 对同样的行为和结果 不同的人有不同的看法 管理者可能认为绝对不能接受的行为 员工却认为是很正常并且是不可避免的 这一阶段的任务就是要对同一行为或结果最终达成一致看法 这不是一个容易的过程 有时候需要沟通很多次才能完成 因为员工的看法一旦形成 就很难轻易使之改变 2 探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划 让员工承认自己的绩效不合格可能是很难的 一旦员工和管理者在这个问题上达成一致 接下来的工作就是双方该就如何解决绩效问题做一探讨 也就是形成绩效改进计划 3 管理者向员工传递组织的期望 组织的愿景目标及未来期望是要通过管理者来传递给员工的 在反馈与面谈中来进行传递是一个合适的时机 因为组织的战略是要层层分解到具体的工作岗位上的 在与员工讨论工作目标的过程中 就可以将组织的愿景贯穿其中 让员工感受到具体的目标而不是一种无形的愿景 这样更有利于员工将其落实到实处 4 双方对下一个绩效周期的目标进行协商 形成个人绩效合约 绩效合约是一份正式的书面约定 它将管理者和员工双方讨论的结果列为具体的条目记录下来 既有助于员工清楚自己要完成的任务有哪些 又有助于管理者在绩效周期结束时来对员工绩效进行评估 赵琛徽 绩效反馈与面谈所需做的准备 一 管理者应做的准备 1 选择适当的时间和地点 双方商定 2 熟悉被面谈者的评估资料 进行面谈前 应该充分了解被面谈员工的情况 过去的和现在的 关于他的事情 应该很清楚才对 包括教育背景 家庭环境 工作经历 性格特点 职务以及业绩情况等 另外 可以把过去进行面谈时所得的重点事项和谈话记录重新温习一遍 更好地了解员工 3 计划好面谈的程序和进度 面谈要进行那些内容 先谈什么后谈什么 每一部分进行多长时间 面谈要达到何种目的 运用哪些技巧来促进双方沟通等 这些要点都应事先计划好 才能有备无患 二 员工应做的准备 1 对自己在这一个绩效周期内的行为态度与业绩重新回顾一遍 准备好相关的证明自己绩效的依据 2 对自己的职业发展有一个初步的规划 正视自己的优缺点和有待提高的能力3 准备好向管理者提问 解决自己工作过程中的疑惑和障碍 赵琛徽 绩效反馈与面谈的重点 正在做的事与应该做的事之间的区别是什么 什么事情能使我说事情进展的不另人满意 个人现在的技能能否满足所要取得业绩的需要 技能多长时间使用一次 是否有对业绩的固定反馈 准确地说一个人如何才能知道他做得是否已经足够好 有妨碍取得业绩的障碍吗 个体是否知道工作预期是什么 限制条件 或是 马上去做 或 按我们通常采用的方式去做 等 是否应该被改变 是否可以采取一些办法来减少干扰 哪种解决办法是最好的 找出所有可能的解决办法 是否每种办法着重解决分析中发现的一个或几个问题 如技能不足 缺乏潜力 奖励不正确或精神不佳等 赵琛徽 绩效反馈与面谈中的注意事项 1 反馈应当是经常性的 而不应当是一年一次 2 在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进行自我评价 3 鼓励员工积极参与绩效反馈过程 讲述 推销法 讲述 倾听法 解决问题法 4 通过赞扬肯定员工的有效业绩 绩效反馈的目的是提供准确的绩效反馈 这其中既包括查找不良绩效 也包括对有效业绩的认可 5 把重点放在解决问题上 不是为了惩罚 明确不良绩效的原因 将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上 在进行负面反馈时需要做的非常重要的一件事是 要避免对员工本身的价值进行贬低或表示怀疑 而要做到这一点 最好的的是把绩效反馈的重点放在员工的行为或者结果上 而不是直接放在人身上 6 尽量少批评 7 制定具体的绩效改善目标 然后确定检查改善进度的日期 赵琛徽 第六节 如何进行简单的绩效考核 赵琛徽 如何进行简单的绩效考评 个人体会 在公司建立系统的考评之前 先进行简单的考评 这样可以积累一些经验 考评的形式比考评的内容重要 让员工知道公司在考评他 本身就能促进员工的工作 考评的结果为人事部门处理员工不满提供了依据 赵琛徽 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题1 员工认为 不应该对 岗位技能 进行考评 假设有两个员工做同一件工作 甲岗位技能高 很轻松就完成 乙岗位技能低 花费了很大的精力加班加点才完成 如果考核岗位技能 甲的岗位技能比乙的岗位技能高 而工作结果又相同 那么甲的工作考评就比乙的工作考评好 但是他们对公司的贡献又是一样的 这就产生了不公平 赵琛徽 如何进行简单的绩效考评 另外 如果要对岗位技能进行客观的评价 必须有明确的评价标准 但是一旦有评价标准 就会让员工将注意力集中在技能上 而不是工作上 会对工作产生影响 另外一些员工认为 如果不对岗位技能进行考评 则会影响了技能水平高的人的工作积极性和晋升机会 不利于挽留优秀人才 赵琛徽 如何进行简单的绩效考评 问题分析 考评忽略了考评导向问题 是以技能为导向 还是以任务为导向 公司例会讨论后认为 考评应该以任务为导向 不论岗位技能如何 只要按时完成任务就是合格 对于岗位技能高的员工 他有可能会提前完成任务 这样他的工作结果考评就是良好或者优秀 解决办法 取消 岗位技能 项目的考核 赵琛徽 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题2 部门经理认为 工作态度的内容不好掌握 问题分析 经过了解情况 和与部门经理讨论后认为 工作态度应该包括以下三方面内容 1 接受工作时的工作态度 是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难 和需要提供的帮助 赵琛徽 如何进行简单的绩效考评 工作进行中的态度 是主动地推动工作 还是在被动地执行 在遇到自己无法解决的问题时 是否能及时反馈 工作结束时的态度 不论工作成败 在工作结束时 是否能认真地总结经验和教训 特别是在工作失败时 是否认真地分析失败的原因 并提出改进建议 解决办法 在办公例会中讲解如何评价员工的工作态度 赵琛徽 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题3 当员工工作严重不合格时 管理者最多评价为 较差 从来没有评价过 很差 当员工的工作为合格时 有些管理者倾向于评价为 良好 或 优秀 这样很不利于客观的评价员工的工作 问题分析 处于面子问题 一般当员工工作合格时 员工和管理者的心里定位在 良好 当管理者对员工不太满意时 才评价为 一般 赵琛徽 如何进行简单的绩效考评 解决方法 取消 很差 项 承认 良好 即为 一般 的事实 赵琛徽 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题4 员工认为 不能光让上级考评下级 下级也应该考评上级 这样才公平 问题分析 经过办公例会讨论 下级考评上级的 员工评议制度 没有通过 原因是 管理者认为 如果下级考评了上级 会影响上级考评下级的客观性 上级会因为下级的 报复 不原客观地考评下级 解决方法 维持现有逐级向上考评的方式 赵琛徽 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题5 员工认为 考评结果应该向员工当事人公开 这样才能维护考评的公平和合理性 并且只要当事人认可的考评成绩才有效 问题分析 之所以没有公开考评成绩 是因为担心员工与上级产生纠纷 使上级在考评时有所顾忌 根据公司实际现状 上级与下级年龄相当 而且上级普遍没有管理经验 但是上级普遍人品较好 做事公正 赵琛徽 如何进行简单的绩效考评 经过办公例会讨论 多数管理者也同意进行考评沟通 并且使考评成绩经当事人认可 解决方法 修改考评 增加考评沟通和当事人签字 赵琛徽 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题6 员工对考评不满的申诉 问题分析 对于任何一位员工的申诉 都要认真对待 不论最终的结论如何 申诉的程序一定要公开公正 解决方法 建立申诉流程 当事人向人力资源部提交申诉报告 人力资源部与双方进行沟通 了解事情的前因后果 向上级提出解决办法 一般是召开当事人的述职评审会 由评审会确定考评结果 赵琛徽 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题7 催交考评表困难问题分析 当人力资源部进行向各直接上级进行催要的时候 由于不是直线领导 所以比较困难 解决方法 考评表级级上报 在每月10日前交到主管经理处 由主管经理收齐后 每月15日前交人力资源部 同时使主管经理能够监督下属部门的考评情况 第二节结束 赵琛徽 怎样设计绩效考评文件 绩效考评文件的内容 绩效考评制度 流程绩效考评标准绩效考评表步骤 1 设计绩效考评标准 考什么 2 设计绩效考评表 谁来考 3 制定绩效考评制度 流程 怎么考 以 软件开发工程师 为例 赵琛徽 设计绩效考评标准 考什么 第1步 软件工程师的工作内容是什么 参考岗位职责 与软件工程师沟通 负责软件的概要设计 详细设计 编码和内部测试工作 第2步 工作的关键点是什么 与部门经理 主管经理 总经理等沟通 1 按时完成工作任务最为重要 如果不按时完成任务 就会造成其他部门一系列的连锁反应 目前的现状是 软件工程师一般都要拖工期 赵琛徽 设计绩效考评标准 考什么 2 软件工程师规范的工作习惯也很重要 比如如果编码不规范 就会让别人阅读起来很困难 如果没有备份源程序的习惯 一旦计算机出现问题 就要从头返工等等 3 现在的软件开发都不是单兵作战 而是一人负责一个模块 联合开发 所以员工自身的一些个性 品质等也对整个团队的协调有很大的影响 第3步 每个关键点的比重是多少 与部门经理 主管经理 总经理等沟通 赵琛徽 设计绩效考评标准 考什么 第1项占50 第2项和第3项各占25 第4步 将关键点如何进行细化 与开发部门经理 技术主管经理等沟通 1 重要任务 按时完成任务 50 工作量及完成情况 50 技术难度 10 新技术使用情况 10 管理责任 10 技术责任 10 其他临时工作 10 赵琛徽 设计绩效考评标准 考什么 2 岗位工作