绩效管理系统与KPI的设计定位ppt课件.ppt

绩效管理系统与KPI的设计定位 Http 培训目的 了解绩效管理的基本概念重点掌握KPI设计的方法与技巧了解绩效考核运作相关问题 培训议程 第一部分 90分钟绩效指标设计的方法与技巧介绍第二部分 30分钟绩效管理相关问题交流 互动 目录 绩效管理基础绩效指标的设计考核评分办法定性指标的设计考核运作的关键问题 为什么要谈绩效 企业管理的首要职能 企业的经济绩效 决定企业的本质原则 企业的经济绩效 绩效管理的目的 保证企业愿景目标的实现 通过对工作绩效的评估和管理 提高个人的工作能力和工作绩效 从而提高组织整体的工作效能 最终实现企业愿景目标 通过KPI的设定 沟通 绩效考评与反馈 改进和提高管理人员的管理能力和成效 促进员工工作方法的改进和绩效的提升 促进组织和个人绩效的改善 利益分配的评判标准 将考核结果作为物质激励 工资调整 奖金分配 和人员调整 人员晋升 降职调职 的依据 将日常的绩效表现作为精神激励标准 绩效等式 能力 激励机制 绩效 所有心理学流派中 最为基本的等式之一 原理 在人力资源管理中的应用 任职资格培训发展 绩效管理薪酬管理 平台建设 外部环境 人力资源系统模型 组织架构 绩效目标 工作分析 绩效评估 岗位价值评估 招聘与调配 全面薪酬管理 人力资本增值 业务策略与核心业务流程 企业业务目标及关键领域 战略文化 流程组织 人员管理 愿景与使命 企业战略目标 企业价值观 绩效管理 薪酬管理 能力管理 激励机制 培训需求 课程体系 任职资格标准 职业发展通道 培训开发 任职资格 人力资源运营模型 治理结构 组织结构 人力资源管理体系 绩效从何而来 绩效管理的基本含义 绩效是过程 还是结果 绩效是员工对岗位职责的履行程度 反映了员工在岗位上的工作业绩表现 绩效管理就是通过目标 标准的设定 过程的持续沟通 辅导 考核结果的应用来强化绩效导向 以不断提高能力和绩效的系统方法和过程 绩效管理就是管理 绩效管理的发展历程 一 二 三 德 能 勤 绩经营责任制 KPI目标管理 BSC战略地图 阶段 特征 被动考评 绩效管理 企业运营 目录 绩效管理基础绩效指标的设计考核评分办法定性指标的设计考核运作的关键问题 绩效指标的设计 绩效指标的设计 二 一 部门一 部门二 部门三 流程 市场 产品 服务 战略目标 绩效指标的设计 平衡记分卡 BalancedScoreCard 外部导向法 标杆基准法 Benchmarking 内部导向法 基于企业愿景与战略的关键成功因素法 KeySuccessFactors 愿景与战略 财务我们在股东眼里的表现 客户我们在客户眼里的表现 内部经营过程要使股东客户满意 经营流程需要哪些改进 学习与成长要实现战略目标 我们应具备或提升哪些能力 绩效指标的设计 财务方面 收入 利润 投资回报 费用与人员预算 内部业务过程方面 成本控制 质量提升措施 快速响应能力 顾客方面 市场数据 竞争对比分析 客户满意度 学习与成长方面 考核与薪酬激励性 职业化技能提升 IT及管理项目推行 使命 与 战略 绩效指标的设计 财务股东如何看待我们 内部流程为了实现目标 我们必须在什么方面表现出色 学习成长为了实现目标 我们必须如何学习和发展 客户客户如何看待我们 绩效指标的设计 欣旺达集团有限公司KPI 讨论稿 绩效指标的设计 来源于公司目标和重点工作的分解来源于部门 团队职责来源于对业务流程最终目标的贡献 公司目标 部门职责 流程终点 部门绩效目标 营销中心KPI 讨论稿 总裁办KPI 讨论稿 绩效指标的设计 依据所属部门目标分解 指向公司目标依据岗位职责 反映职责要求依据对项目 周边团队的贡献 体现合作 岗位职责 部门目标 项目 流程目标 个人绩效目标 步骤二 沟通部门的工作重点 步骤四 与员工达成一致 步骤一 澄清主要责任 步骤三 设定员工的工作目标 绩效指标的设计 总裁秘书一KPI 讨论稿 运营主管KPI 讨论稿 用关键成功因素 CSF 与关键绩效指标 KPI 引导员工为战略目标而努力 关键成功要素 CSF 是对成功起决定性作用的要素的定性描述 关键绩效指标 KPI 是对CSF进行定量的标准工具使用CSF与KPI 使战略目标得以分解 细化 从而有效控制战略目标的执行 战略目标加强客户关系管理定性的 CSF提高客户满意度定性的 KPI定量的 客户满意度 重复购买率 投诉处理时间 绩效指标的设计 资源 客户 客户满意度 产出指标 过程指标 投入 产出 业务流程 绩效指标的设计 影响过程的因素 绩效指标的设计 SMART原则 明确的 可衡量的 可达到的 与职责相关的 基于时间的 挑战性原则外部可比性原则内部持续改进原则刚中带柔原则 绩效指标的设计 绩效指标的设计 某公司经营部经理KPI 绩效指标的设计 高绩效标准的建立 绩效的精神 选定目标 从一些紧廹 重要的问题入手 明确对结果的最低期望值 低于此不能接受 明确表达你的期望 必须完成的决心 责任所在 时间表 约束条件 监控项目 委派责任 工作计划的约束是必要的 过程的扩展与延伸 一旦取得第一步成功后 就可以在新的目标上重复这一过程 五步策略法的实质是 首先尝试提高人们的期望值并得到响应 然后以此为基础一步步提出更加雄心勃勃的目标 管理者们与自己进行谈判 早在面对下属之前 他们就经常与自己讨价还价 把目标降到一个令自己感到舒服的水平 原则一 对上一级 流程下游业务指标的敏感度原则二 克服瓶颈原则三 与部门 岗位职责的关联度 问题 到底什么是关键 重点指标 绩效指标的设计 成功经验 指标数控制 不少于3个 不多于10个 5 8个为好每个KPI权重一般不高于30 每个KPI权重一般不低于5 权重一般取5或10的整数倍 原因分析 过多的考核指标导致员工分散注意力 且影响效率 过少无法平衡 易走极端过高的权重易导致 抓大头扔小头 对其它与工作密切相关的指标不加关注太低会对考核得分缺少影响力 且很难衡量准确简化操作 绩效指标的设计 1 罗列指标 3 初选权重 2 筛选KPI 4 修改确认 绩效指标的设计 人力资源中心KPI 讨论稿 目录 绩效管理基础绩效指标的设计考核评分办法定性指标的设计考核运作的关键问题 考核评分办法 是指确定一个目标值 同时确定一个底线 评分 实际完成 底线 目标值 底线 权重 最大分值不突破评分权重 最小分值不出现负数 低于底线为0分 注 指标的松紧控制关键在目标值与底线值的设置 考核评分办法 考核评分办法 经过数据分析和测算后 考核双方根据就标准达成的范围约定来进行评价 注 指标的松紧控制关键在区间范围的控制 考核评分办法 采用加减分的方式确定指标标准 一般适用于目标任务比较明确 技术比较稳定 同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况 注 指标的松紧控制关键在基线及加减分幅度的控制 考核评分办法 记分方法 如果某项指标的实际绩效水平落在两档之间 采用线性插值法确定绩效分数 如果某项指标的实际绩效水平超过了挑战值 超出部分的绩效分数按照达标档与挑战档之间的单位绩效分数递增 如果某项指标的实际绩效水平低于持平值 低于部分的绩效分数按照达标档与持平挡之间的单位绩效分数递减 目标值设置分别为 持平 达标 挑战 持平 档的指标值一般根据上年实际达到的水平或低于 达标 档指标值一定比例确定 达标 档指标值为公司年度预算值 同比增长一定比例 如 20 挑战 档的指标值一般高于达标档指标值的20 各档的划分与确定取决于各部门的实际业务需要 不做统一限定 考核评分办法 以上表中客户满意度为例 在四个分数段记分如下 若实际完成值为96 则得分X计算 120 100 95 85 x 100 96 85 得X 122分 若实际完成值为90 则得分X计算 120 100 95 85 x 100 90 85 得X 110分 若实际完成值为80 则得分X计算 100 80 85 75 x 80 80 75 得X 90分 若实际完成值为70 则得分X计算 100 80 85 75 x 80 70 75 得X 70分 目录 绩效管理基础绩效指标的设计考核评分办法定性指标的设计考核运作的关键问题 定性指标的设计 问题一 如何衡量客户服务人员的微笑服务水平 问题二 如何衡量总经理秘书的工作绩效 定性指标的设计 方法一 工作职责的行为描述指标 通用五级评价标准 方法二 指标达成情况的分级行为描述定义 注 二种方法都可以辅以关键事件法 方法一与方法二的利弊分析 工作职责 关键的行为描述指标 定性指标的设计 定性指标的设计 定性指标通常对指标的达成状况给予尽可能详细的描述 然后以评估表的形式加以明确 定性指标的设计 定性指标的设计 定性指标的设计 小结 建立岗位KPI的步骤 理清岗位目的与职责 明确工作计划和重点 确认关键成功因素CSF 提炼关键业绩指标KPI 指标筛选及权重确定 全程沟通 流程输出与客户需求 练习 请尝试建立自己岗位的KPI 目录 绩效管理基础绩效指标的设计考核评分办法定性指标的设计考核运作的关键问题 绩效管理的责任 考核周期 1 中高层管理者述职管理 半年或年度2