人力资源管理三级：培训与开发学习

助理人力资源管理师辅导讲座 培训与开发 课前提示 如何设计调查问卷 如何达到最好的培训效果 如何确定培训需求 如何起草培训制度 如何实施培训管理 如何评估培训效果 培训与开发 在你购买一台设备时 你会留一部分钱用于维护 难道对人来说不也是这样吗 摩托罗拉总裁培训是提高企业竞争力的秘密武器 国外某公司董事长卡斯沃里培训常常可以提高工人的能力 给他们以动力 反过来又会获得更高的生产率和更大的获利能力 人力资源管理教授蒙迪和诺埃培训很贵 不培训更贵 松下幸之助企业的成功 19世纪靠资本 20世纪靠技术 21世纪靠培训 培训理念 不是消耗 而是投资 人力资本需要培训才能增值 离开了培训只能是不断折旧 贬值 不仅普通员工如此 企业的管理者更是这样 我们很多企业亏损的一个重要原因其实是经营者素质的欠缺 他们认识不到自身的人力资本正在不断退化贬值 只是一味在产权问题上转圈圈 于是陷入了这样一个恶性循环 不重视培训 素质低 人力资本贬值 只拼物质资本竞争 最典型的是彩电价格战 亏损 忙着扭亏 培训成了被遗忘的角落 培训的资金更紧张 员工士气低落 人力资本继续贬值 培训并不是说一定需要很多资金投入 关键看领导是否重视 企业首先在培训的观念上要创新 把培训当作一件投资回报率最大的投资来抓 培训理念 不是消耗 而是投资 在过去 年间 西方组织和企业的培训费用一直在稳定增加 美国企业每年在培训上的花费约 亿美元 约占雇员平均工资收入的 目前 已有 多家美国跨国公司包括麦当劳都开办了管理学院 摩托罗拉则建有自己的大学 培训费用的巨额增长说明外企管理思想的变化 大通曼哈顿银行就规定 凡无正当理由且多次拒绝参加培训者 银行予以解雇 韦尔奇任 总裁以后 对几乎所有部门削减成本 却对它的培训中心 克罗顿投资 万美元 改善教学设备 企业培训在国外已经有了100多年的历史 美国的福特汽车公司对一次培训效果的测试是每投入1元培训费用 将为企业带来6元的回报 员工培训投资回报 国外有关统计资料表明 对职工教育投资1美元 可以创造50美元的收益 它们的投入产出比为1 50 许多国家用于人力资本投资的力度正在加大 发达国家的人力资本的投资占国民生产总值的比例平均为6 5 发展中国家平均为4 世界平均水平为5 7 投资于培训 已成为许多大企业大公司投资的重点 美国工商企业每年用于职工培训的经费达2100亿美元 全美有97 的企业为职工制定了培训计划 美国麦当劳为培训员工专门建立了一所培训大学 IBM公司近几年花费几千万美元用于员工培训 大通曼银行把是否参加培训以及培训的好坏作为员工提职晋级的重要依据 在其规定上有一条 凡无正当理由且多次拒绝参加培训者 银行予以解雇 海尔大学始建于1999年12月26日 现在每个月到海尔大学接受培训的国内外各类企业 机关单位的中高级管理人员已达700余人 参观交流及调研编写案例的人员每月也超过400余人 据冶金部的统计 鞍钢开展继续教育的投入产出比就达到1 20 培训管理与学习型组织 培训已经被广大HR专家和企业高层管理人员一致认为是造就学习型组织的基础 21世纪最成功的企业是学习型组织1994 1997年连续4年入围 世界500强 的前10名世界级顶尖企业 按学习型与非学习型排序 各取前3名进行企业效益对比 结果是 非学习型企业前3名 1994 1997年 利润之和为20 561亿美元 销售利润为0 11 学习型企业前3名 1994 1997年 利润之和为717 953亿美元 是非学习型企业前3名的35倍 销售利润率为4 25 是等级权力控制型企业前3名的39倍 不论利润绝对数还是销售利润率 学习型企业都比非学习型企业高出30多倍 财富 90年代成功的企业是构建学习型组织的企业 世界500强企业 平均寿命只有40 50年 中国企业平均寿命3 5年 民营企业为2 9年 第一讲培训管理 观点 培训需求分析能实现企业的商业利益 培训只能提高 能力 Compentency 细分下来包括技能 知识和态度 SKA 可是对多数中国企业与员工来说 需要提高的能力可就太多啦 从何入手呢 培训如何帮助企业商业利益的达成呢 必须要与企业的经营战略与目标密切挂钩 自上而下 落实到公司的运作流程 职能部门 最终落实到具体人员上 因此 要促进培训效果是从培训需求分析 TNA 就要开始着手的 一个具有商业意识的培训管理人员与高级管理人员的大力支持是必不可少的 当TNA与企业经营密切挂钩后 将培训需求进行轻重缓急排序 再进行培训方案与师资的筛选 在考虑培训内容设计与讲师选择时 尤其重要的是要考虑到 工作适应性 的问题 培训最常见的问题是上课感觉不错 学员也挺高兴 但工作时还是老样子 业绩改善当然谈不上了 于是培训费就变成了 娱乐费 哪里出了问题呢 观点 培训需求分析能实现企业的商业利益 以上问题与参加培训人员后续的没有反复运用培训所学有关 但更多的问题发生在培训实施时的工作适应性过低 即与学员平时的工作环境相差太大 比如说 外企的工作氛围与国企相去甚远 拿多数外企的某些管理方法用在国企讲课是可以的 但事实上在学员的工作环境中是不具备可操作性的 因此 培训课程的设计必须要保证是以学员为中心的 而不能以讲师为中心 否则 培训就不能称之为 培训 Training 而只能称之为 学习 Learning 或 教育 Education 有了一个清晰的TNA 一个高工作适应性的培训方案与实施 要保证培训的成功还需要培训后激励学员反复回顾与实践 学过开车的人都知道 拿到驾照的人几乎可以马马虎虎上路开车了 但其后如果半年都没有开一次车 多数人都不能顺利开车了 熟能生巧 就是这个原因 一个跟企业经营目标密切挂钩的培训体系设计 一个高工作适应性的培训实施 与练习练习再练习的培训后实践 才能保证企业投入的每一分钱用在刀刃上 在整个过程中 学员所在企业的高级管理人员 部门主管 人力资源部门 学员本人 培训提供者五方的努力才能保证培训为企业商业利益的实现做出积极贡献 才是一个有效的培训 一 培训与开发的需求分析 1 培训需求分析的作用有利于找出差距确立培训目标目前理想有利于找出解决问题的方法有利于进行前瞻性预测分析有利于进行培训成本的预算收益 成本有利于促进企业各方达成共识 对比 2 培训需求分析的内容层次分析战略 组织 个体 见书上图示内容 对象分析新员工 在职员工阶段分析目前 未来 3 培训需求分析的实施 1 前期准备工作 2 制定培训需求调查计划制定行动计划 确定培训目标 选择调查方法 确定培训内容 3 实施培训需求调查工作提出培训需求动议整理汇总需求动议分析培训需求量确认培训需求 4 分析与输出培训需求结果归类整理分析总结撰写分析报告 如何撰写分析报告 背景目的和性质需求分析的方法与过程阐明分析结果提出分析意见附录报告提要 可放开头 4 培训需求信息的收集方法 选择培训需求信息收集方法的根据评估的目的 战略 组织 工作 任务 目标人群的特点 规模以及在组织运营中的重要程度 对培训的抵触程度 管理者参与所需资料的类型 硬资料还是软资料 4 培训需求信息的收集方法 1 面谈法 非常有效的需求分析法 优点 面对面交流 充分了解信息 互相信任 认识不足 激发培训热情 和缺点 时间长 影响工作 掌握技巧 以了解其真实意图 方法 个人面谈 一对一 正式或非正式 记录概要 事后整理 集体会谈 不涉及缺点和隐私 专门人员进行会议记录 面谈之前都要详细准备面谈内容 2 重点团队分析法 熟悉问题的员工代表 条件 代表性和了解情况 成员不宜太多 8 12名 优点 时间和费用较面谈法少 讨论后的需求信息更有价值 和缺点 对协调员和组织者要求高 可能只是流于形式 没人说出真实想法 成员选取会极大地影响培训效果 实际操作步骤 培训对象分类 共性 选取工作经历丰富的非部门直接领导人参加 安排会议时间及会议讨论内容 会议前准备提纲 培训需求结果整理 4 培训需求信息的收集方法 3 工作任务分析法 非常正规的培训需求调查方法 结论可信度高 依据 工作说明书 工作规范或工作任务分析记录表 设计 工作盘点 有助于培训负责人安排训练活动的先后次序 4 观察法 最原始 最基本的需求调查工具之一 适宜于 生产作业和服务性工作人员 不适宜 技术人员和销售人员 优点 亲自接触 直接了解 和缺点 时间长 培训者对工作的熟悉程度和主观偏见会影响观察效果 设计观察记录表 核对细节 4 培训需求信息的收集方法 5 调查问卷 较常用的一种方法 优点 发放简单 节省时间 成本低 资料来源广 和缺点 间接取得的结果 难以断定其真实性 问卷设计 分析工作难度大 设计调查问卷应注意的问题 1 无歧义 2 语言简洁 3 匿名形式 4 多用客观问题 5 主观问题后留的足够空间 方案设计 5 培训需求分析模型 1 循环评估模型 2 全面性任务分析模型对所有的任务 知识和技能进行分析 形成任务目录和技能目录 3 绩效差距分析模型分析的重点是员工目前的个体绩效同工作要求之间的差距 4 前瞻性分析模型 排序 发现问题预先分析需求分析 6 实施培训需求信息调查工作应注意的问题 明确的计划 平时多收集信息 1 了解受训员工的现状 在组织中的位置和以前接受的培训 类别 形式等 2 寻找受训员工存在的问题 有利于合作3 调查中确认受训员工期望达到的效果 向员工解释不能满足的原因4 分析资料 确定需求 普遍需求 当前解决 和个别需求 以后解决或个别辅导 与企业发展没有联系的个人发展需求要委婉说明 二 培训规划的制定 1 培训规划的内容6项2 制定培训规划的步骤与方法培训需求分析工作说明任务分析排序陈述目标设计测验制定培训策略设计培训内容实验 九大步骤注意 机制 结果 二 培训规划的制定 3 年度培训计划的内容 设计 15项 见下表 三 培训组织与实施 1 培训师的培训与开发 1 对培训师的基本要求做好准备工作 考虑分组 对材料进行检查 2 对培训师的培训与开发 从哪些方面 授课技巧教学工具的使用教学内容教学效果的评估对培训师的培训与开发的意义 2 培训课程的实施与管理 课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段 是达到预期的课程目标的基本途径 1 前期准备工作 内容及需考虑的相关因素 确定并通知参加培训的学员 培训后勤准备 确认培训时间 准备教材 确认讲师2 培训实施阶段 上课前的措施 培训开始的介绍工作 培训器材的维护 保管3 知识和技能的传授 注意事项 反应与沟通 协助 记录 4 对学习进行回顾和评价 培训后的措施5 培训后的工作 3 企业外部培训的实施 自己提出申请签订培训合同以不影响工作为前提 4 培训计划实施的控制 收集相关资料比较差距设计检讨工具进行检讨 发现偏差纠偏公布培训计划 跟进落实 5 如何实现培训资源充分利用 人的利用 让受训者变成培训者 时间的利用 突破培训时间的观念 空间的利用 室内 座位和讲台 室外 四 培训效果的评估 1 培训效果信息的种类 10类 及时性信息目的的合理性信息内容的合理性信息教材的合理性信息教师的合理性信息具体时间合理性信息场地的合理性信息信息受训群体的合理性信息培训形式的合理性信息培训组织管理信息 2 培训效果信息的收集渠道 生产管理或计划部门受训人员管理部门与主管领导培训师 四大渠道 3 培训效果信息的收集方法 有关培训资料观察访问培训调查 与培训需求信息的收集方法比较 四大方法 4 培训效果评估的指标 1 认知成果 从中学到了什么 笔试2 技能成果 技能学习与转换 观察3 情感成果 态度和动机 反应 调查 在课程结束时收集 4 绩效成果 成本降低 产量提高及产品质量或顾客服务水平的改善 5 投资回报率 货币收益 公司从培训计划中获得的价值 和培训成本 直接和间接成本 的比较投资回报率 培训收益 培训成本 5 培训效果的跟踪与反馈 1 培训前 与培训后的状况进行比较以测定培训效果 目的 2 培训中 1 受训者 经理培训班 与培训内容 项目管理培训 的相关性 2 受训者对培训项目的认知程度 3 培训内容 实际提供的培训内容与规划的培训内容的差异 与计划高度一致 目的 出现差异的表现和原因 4 培训的进度和中间效果 时间进度和资源投入进度与规划保持一致 监控进度的目的 5 培训环境 培训实施环境与受训者的工作环境尽量相似 6 培训机构和培训人员 培训的具体执行者 行为表现 内容 3 培训效果评估 培训评估的重点 层次 掌握的知识 技能等 工作行为的改进 企业经营绩效的改进 4 培训效率评估 纵向对比 横向对比 基准对比 5 培训效果监控的总结报告目的 对象 内容 方法 综合分析与评估 结论和建议 附件 导入 橄榄树嘲笑无花果说 你的叶子到冬天时就落光了 光秃秃的树枝真难看 哪像我终年翠绿美丽无比 不久 一场大雪降临了 橄榄树身上的叶子都挂满了雪 最后由于太重把树枝压断了 而无花果树由于叶子已经落尽了 全身简单 雪穿过树枝落在地上 结果安然无恙 简单直接是企业的财富 培训方法的选择和运用也应该是如此 第二讲培训方法的选择 第二讲培训方法的选择 一 直接传授法1 讲授法 传统模式 优点 同时实施于多名学员 所用时间与经费较少 和缺点 被动 有限度的思考与吸收 适宜于理论性内容 新制度或政策的介绍 新设备或技术的普及讲座 2 专题讲座法 适合管理人员与技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题 优点 所花时间不多 形式灵活 内容集中 易于加深理解 和缺点 因知识相对集中 所以内容的系统性不强 3 研讨法 以教师或受训者为中心的研讨 以教师为中心 受训者为中心 以任务或过程为取向的研讨 任务取向 过程取向 任务过程取向 优缺点 二 实践法经济实用有效 1 工作指导法 教练法 特点 应用广泛 不一定要有详细的教学计划 但要注意培训的要点 2 工作轮换法优点 能丰富受训者的经验 使受训者能找到自己合适的岗位 能改善部门间的合作 缺点 鼓励通才化 只适合直线人员的培训 台塑集团利用工作轮换训练新员工台塑集团对于新招聘的员工 首先必须接受为期三天的职前训练 紧接着就是充满挑战性的为期6个月的轮班训练 大专院校的毕业生 不论学何种专业 也不论将来做何种工作 更不论他是谁的儿子 一律参加论班训练 在6个月的训练期间 他们将派到泰山 彰化 宜兰 高雄等厂区 直接到生产的第一线 实际参与轮班的生产作业 王永庆说 大专新进人员将来都要担任公司干部 如果没有利用新进这段期间好好训练 加入基层工作亲身去体会 将来升为干部必然不懂 但已经没有机会再从基层做起 根基不稳 必定影响将来的发展 对公司有无贡献尚为其次 对他个人的损失可就太大了 无论对公司利益也好 为爱惜人才 培育人才也好 都应该在他们进入公司的时候 给予从基层做起的机会 实地到现场参与轮班工作 切实了解现场基层工作的内容 轮班训练的过程中 受训人员除了参加生产作业 其他诸如打包产品 搬运物料 保养机械等都要去做 而且也必须和一般的作业员一样 轮着上日班 夜班 同时 每个月还要提出心得报告 由主管辅导考核 6个月训练期满后 再由总管理处派主考官到各厂区举办期满考试 成绩合格者才正式任用 每一部门的负责人 要对到厂受训人员的学习成效负责 也就是说 只要受训人员过了某一部门的某一关 他就必须熟悉掌握这一部门的工作技能 不然被主考官考倒了 部门主管要连带受责备 3 特别任务法 1 委员会或初级董事会 为培养中高层管理人员而提供的 2 行动学习 解决其他部门的问题 4 个别指导法 师徒法 优点 能尽快融入团队 有利于传统优良作风的传递及经验的传递 缺点 师傅的水平对学员有很大影响 不利于创新 三 参与法 1 自学2 案例研究法3 头脑风暴法4 模拟训练法5 敏感性训练法6 管理者训练法 三 参与法 1 自学2 案例研究法 与研讨法比较 特点 知识传授与能力提高相结合 1 案例分析法案例的三个要求 内容真实 要包含管理问题 分析目的明确 两种类型 描述评价型 事后分析 提出建议 分析决策型 分析待解决的问题 提出对策 操作程序 2 事件处理法特点 学员自己收集亲身经历的案例 相互交流讨论经验与教训 优点 参与性强 教学方式生动 直观易学缺点 所需时间太长 对学员和教师的要求较高 准备 介绍 讨论 分析总结 案例编写 三 参与法操作要点 所定议题不宜过窄 案例必须是亲身经历的 所制案例要依据5W2H原则 学员讨论自主 3 头脑风暴法 精神病人的胡言乱语 优点 集思广益 相互启迪 激发创新思维缺点 对组织者的要求高 并不是所有主题都可此方法 操作程序 4 模拟训练法特点 人与机器 人与计算机共同参与模拟活动 适合于对操作技能要求较高的员工的培训 优点 有利于技能的提高 可增强竞争意识 容易激发学习气氛 缺点 准备时间较长 对培训师的要求较高 准备热身明确问题记录思想畅谈解决问题 职业模拟公司 近年来 在国际上出现了一种职业模拟公司 例如荷兰有家国际植物贸易公司 经营各种花卉 公司业务十分繁忙 但是他们并不真正卖花 而是专为受训者提供相应的职位模拟工作 在这家公司里 客户由秘书介绍并引进销售部 双方激烈地讨价还价并签订合同 假若存货过多 公司立即设计出特价优惠广告 供促销员外出推销 然后管理者发 红包 发出工资单 公司也对失职员工 炒鱿鱼 等等 但是 这些运作只是模拟 公司并未卖出一盆花 资金流动只停留在纸面上 工资 奖金全是 空头支票 它只是让受训售货员置身其中 让其在公司工作氛围中提高实际工作能力 三 参与法5 敏感性训练法 ST法 操作 小组成员就情感 态度及行为方面进行坦率交流 说明自己的情绪 目的 提高学员对自己行为和他人行为的洞察力 了解自己在他人心目中的形象 从而增强自我意识 情商中的重要要素 6 管理者训练法 MTP法 产业界最为普遍的管理者培训方法 一般是由专家讲授有关管理方面的知识 适合于对中低层管理者的培训 四 态度型培训法 主要针对行为调整和心理的训练 角色扮演法拓展训练魔鬼训练 四 态度型培训法 1 角色扮演法 与模拟训练法区别 以动作和行为作为练习的内容来开发设想 主要为了提高学员解决问题的能力 见下面案例 2 拓展训练以外化型体能训练为前导 同时触及人的深层心理内涵 以达到心理素质的改善和拓展 1 场地拓展训练 有限的空间无限的可能 有形的游戏形的思维 简便容易实施 2 野外拓展训练据心理学研究 人脑有140亿个神经细胞 与银河系的星数大致相等 相当于140亿个高功能的电子计算机 可以贮存1015比特的信息量 现在一般人只使用了大约10 的大脑功能 绝大部分潜能尚待开发 提高技能 过电网 魔鬼训练是一种外化型的逆向 挫折 训练 通过对人的超强度训练 触及人的灵魂 开发人的潜能 魔鬼训练营起源于日本 风行于欧美 年 一些台湾合资公司把这种训练带到内地 直到 年才开始被广泛提及 在美日魔鬼训练计划中 魔鬼训练是 磨练之路 需要近乎野蛮 残酷的意志训练 而魔鬼训练又是 现实之路 传播立刻实用的知识 因而魔鬼训练就是 超人之路 它使人成为决战商场的最强者 五 科技时代的培训方式 网上培训优点 管理成本低 学习资源丰富 灵活缺点 购买价格昂贵 受内容的限制虚拟培训利用三维信息的人工虚拟环境 具有仿真性 安全性 超时空性 自主性的优势 鼓励员工自我培训 与优厚的薪水相比 能够获得丰富化的技能培训 不断增长见识 提高技能也是现代员工的重要选择 为此 许多的跨国公司不惜重金建立了自己的培训基地 甚至是建立了自己的学校 专门用于培训员工 这也一定程度上宣告了培训时代的到来 培训作为一种激励手段对员工保持持久的工作热情和工作能力是非常必要的 但是 企业毕竟资源有限 整天忙于生产经营 能够用于培训员工的人员培训 时间 精力都非常有限 大部分企业所能够组织的只是管理人员的培训 甚至有些企业不具备培训的能力 无力培训员工 自我培训的方式 周六课堂 鼓励员工深造 利用互联网 利用局域网 鼓励员工读书 提倡标高超越 第三讲培训制度的建立与推行 企业培训制度的内涵及构成起草和修改培训制度的要求企业培训制度的内容各项培训制度的起草 一 企业培训制度的内涵及构成内涵 法律规章具体制度和政策构成 六大制度二 起草和修改培训制度的要求1 战略性企业整体发展战略 实现企业的发展目标 最终目的 既要符合企业整体发展需要 又要满足目前工作需要 所以每一个培训项目实施前都要进行培训需求调查 以战略的眼光考虑和组织培训工作2 长期性大量人力 物力的投入可能会影响当前工作 投入就有效果 知识 技能 后延性 态度 观念等 3 适用性要有明确具体的条款和内容 充分体现管理与实施的需要 三 培训制度的基本内容 5大内容 1 制定培训制度的依据2 实施培训的目的或宗旨3 培训制度实施办法4 培训制度的核准与施行5 培训制度的解释与修订 四 6项培训制度的起草 1 培训服务制度 培训服务制度条款和培训服务协约条款 为了防范学员培训后跳槽而建立的约束制度 1 制度条款的3方面内容 培训前的申请 批准后签订培训服务协议手续 参加培训 2 协约条款的8方面内容 申请人 培训项目与目的 时间 地点 费用和形式 培训后要求达到的技术和能力水平 在企业服务的时间和岗位 违约补偿 部门经理意见 签名 四 6项培训制度的起草 2 入职培训制度 体现了 先培训后上岗 先培训后任职 的原则 6大主要内容和条款 意义和目的 人员 缺席者的解决措施 责任区 部门经理或培训管理者 基本要求 方法 3 培训激励制度 岗位任职资格要求 业绩考核标准 晋升规定 分配原则 即任职 考核 晋升和分配 目的 人才培养激励机制 4 培训考核评估制度 对象 执行组织 标准区分 主要方式 评分标准 结果的签署确认 结果备案 结果证明 证书 结果使用 100 进行 目的 四 6项培训制度的起草 5 培训奖励制度 目的 执行组织和程序 对象 标准 执行方式 主要是为了保障前几项制度的顺利执行 6 风险管理制度 是投资就有风险 目的是为了降低培训风险 制度化的风险规避需考虑 建立稳定的劳动关系 劳动法 明确双方的权力义务和违约责任 培训合同 培训成本分担 受训者的服务期限 保密协议与违约补偿 培训合同 培训成本的分担与补偿 利益获得原则 设计问卷调查的注意事项 问卷说明问题 客观清晰多项选择问卷的选项间接询问问题不能太多保密问卷结构语气 六 实施培训需求信息调查工作应注意的问题 明确的计划 平时多收集信息 1 了解受训员工的现状 在组织中的位置和以前接受的培训 类别 形式等 2 寻找受训员工存在的问题 有利于合作3 调查中确认受训员工期望达到的效果 向员工解释不能满足的原因4 分析资料 确定需求 普遍需求 当前解决 和个别需求 以后解决或个别辅导 与企业发展没有联系的个人发展需求要委婉说明 培训的评估 从低级到高级 衡量培训效果的层次 反应 学习 能力和成果 国内外运用得最为广泛的培训评估方法 柯克帕特里克 年提出 培训效果评估模型 柯克帕特里克将培训效果分为 个递进的层次一级评估 反应 评估需要注意学员的反应 因为无论教师怎样认真备课 学员只要对某方面不感兴趣 就不会认真学习 二级评估 学习 评估需要检查学员所学的东西 这种检查可能以考卷形式进行 也可能是实地操作 三级评估 能力 评估试图衡量学员工作表现的变化 这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到工作中去 四级评估 成果 评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高 如果一门课程达到了让员工改变工作态度的目的 那么这种改变是否对提高公司的经营业绩起到了应有的作用 培训的评估 从低级到高级 业内权威人士认为 要使与工作相关的培训做得好 至少对其中一些课程要进行三级评估 衡量培训前后的工作表现 和四级评估 衡量公司经营业绩的变化 三级评估适用于那些意在改变工作表现 而且客户对实际效果期望很高的课程 例如 负责修电话的技工不只负责装电话机和拉电话线 作为一线客户服务的技工 他们必须有效地跟客户交流 有时甚至要说服客户继续购买他们的换代产品 四级评估需要一些硬性数据 假如财务部每天平均有 万美元的应收款 那么就可以为他们开设一门课程 教他们如何更有效地追讨欠款 观点 我国企业培训中存在的两大问题 问题一 企业不重视培训 表现在 1 培训无用论 很多企业的培训是赶形式 走过场 多是以应付为主 由于缺乏明显的效果 长期以往培训就被渐渐视为无用 在培训中没有严格的考评制度 培训对象往往以各种借口逃避培训而不会受到任何处罚 培训内容脱离实际 培训形式的简单化 导致学员厌恶培训 再加上培训部门缺乏控制培训过程的权力和对培训的营销能力 使培训在企业和员工心目中处于可有可无的状态 2 培训浪费论 很多企业认为 培训是一项昂贵且得不偿失的活动 尤其是民营企业认为企业的目的就是赚钱 花钱培训完全没有必要 认为现在高校每年毕业生都很多 人才市场供过于求 用人完全可以到市场招聘 投资培训实属不必要的浪费 即使搞培训也不愿意多掏腰包 尽可能地削减培训费用 观点 我国企业培训中存在的两大问题 问题二 培训不规范 表现在 1 无培训计划 培训时间的安排随意性很大 没有专门的培训管理制度 缺乏相应的培训规范和培训指导材料 甚至连培训讲师也是临时选择的 一旦遇到企业的其他活动 首先让路的就是培训了 2 培训项目和内容脱离实际 培训什么 这是培训计划中必须明确的问题 很多企业在确定培训项目和内容时不是依据企业的实际需要和员工的需要 而是凭感觉 照搬其他企业的培训 对培训讲师的授课内容也缺乏必要的检查 3 培训方法单一 企业培训还是采用最简单的课堂式教学 单纯的理论灌输 究其原因是培训组织者缺乏对培训的专业知识 对培训的内容也知之甚少 认为培训就是学校教育 同时我们很多的培训师也还习惯于单纯的理论讲授 还没有熟练掌握现代的教学手段和教学方法 培训与实际相脱节 培训效率低下 4 培训制度不完善 培训工作要点及新员工指导方法 培训训练方法 培训过程管理制度 培训手册和教材以及培训考核方法和跟踪评价等制度往往被忽视 没有规范的制度就没有规范的培训 模拟试题 一 选择 单选或多选 1 鼓励 通才化 的培训方法是A 案例研讨法B 特别任务法C 工作指导法D 工作轮换2 针对行为调整和心理训练的培训方法是 A 参与法B 态度型培训法C 实践法D 直接传授法E 科技时代的培训法 D B 3 是制定培训的基本要求 A 战略性B 长期性C 主动参与性D 投资效益性E 适用性4 是培训服务制度的内容A 培训激励制度B 培训考核评估制度C 培训奖惩制度D 培训服务制度条款E 培训服务协约条款 ABE DE 选择 5 培训的配套激励制度主要包括 A 激励制度执行的方式和方法B 完善的岗位任职资格要求C 公平 公正 客观的业绩考核标准D 公平竞争的晋升规定E 以能力和业绩为导向的分配原则 BCDE 选择 6 企业员工培训需要投入大量的人力 物力和财力 它对企业当前的工作可能会造成一定的影响 特别是有些培训项目不可能取得立竿见影的效果 需通过一定的实践以后才能反映出来 这就需要企业培训坚持 A 战略性原则B 学以致用原则C 长期性原则D 投资效益原则 C 7 案例研讨法 A 是一种用集体讨论方式进行培训的方法B 通过研讨不单是为了解决问题 而是侧重培养受训人员对问题的分析判断及解决能力C 受训人员在研讨中可以学到有关管理方面的新知识D 是职前实务训练中被广泛采用的一种方法E 其缺点是由于在表达上受到限制 因此受训人员不能主动参与培训8 培训与开发的人员需求分析包括 A 工作任务分析B 人员的能力 素质和技能分析C 组织需求分析D 针对工作绩效的评价 B DE 9 易激发小组成员对培训的使命感和责任感的培训需求分析方法是 A 面谈B 重点团队分析C 观察D 档案资料E 调查问卷 B 10 工作任务分析法是以 作为确定员工达到所必须掌握的知识 技能和态度的依据 A 工作说明书B 工作规范C 工作任务分析记录表D 工作研究E 绩效评估11 设计调查问卷要注意 A 问题清楚明了 不会产生歧义B 语言简洁C 问卷尽量采用匿名方式D 多采用客观问题方式 易于填写E 主观问题要有足够空间填写意见 ABC ABCDE 12 评估培训效率时 可以与企业实际达到的效率和应该达到的效率进行 A 纵向对比B 横向对比C 基准对比D 比率对比13 监控培训进度是为了保证培训项目在 方面与规划保持一致 A 时间进度B 内容进度C 资源投入进度D 认知进度 C AC 14 不属于企业培训需求信息的收集方法A 工作任务分析法B 观察法C 重点项目分析法D 面谈法 C 选择 15 是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论 以调查培训需求信息 A 个人面谈法B 集体面谈法C 工作盘点法D 重点团队分析法16 在培训效果评价的过程中 一般应用 来评价受训者的认知程度 A 面试B 笔试C 观察D 实验 D B 选择 17 对于培训师的培训 不应包括 的培训A 授课技巧B 工具使用C 教学内容D 任职能力 D 选择题 18 在培训中 对培训效果的跟踪与反馈的内容包括 A 培训前受训者的状况B 受训者对培训项目认知程度C 培训的进度和中间效果D 受训者与培训内容的相关性E 受训者培训后掌握的知识和技能 BCD 选择题 19 培训服务制度的协约条款 一般应包括 A 员工根据个人需要向主管经理提出的培训申请B 参加培训的目的 项目 时间 地点和费用等C 参加培训之后应达到的技术或能力水平D 参加培训后在企业服务的岗位和时间E 受训者与批准人签署的有效的法律文件13 衡量培训效果最常用的经济指标是 A 产值增长率B 投资回报率C 劳动生产率D 绩效成本率 ABCDE B 二 判断 1 有的员工培训项目有立竿见影的效果 但有的培训要在一段时间以后才能反映到员工工作效率或企业经济效益上 尤其是管理人员和员工观念的培训 2 企业组织员工培训的目的在于通过培训让员工掌握必要的知识技能 以完成规定的工作 最终为提高员工素质服务 3 鉴于很多培训只是为了提高素质 并不涉及录用 提拔或安排工作问题 因此 对受训人员择优奖励就成为调动其积极性的有力杠杆 4 员工培训是企业的一种投资行为 和其他投资一样 也要从投入产出的角度考虑效益大小及远期效益 近期效益问题 5 培训投资成本是指投资的会计成本 6 根据 利益补偿原则 即谁投资谁受益 投资与受益成正比关系 考虑培训成本的分摊与补偿 机会成本 二 判断 7 面谈法是一种非常有效的需求分析方法 它分为个人面谈和集体会谈两种具体操作方法 8 通过工作盘点获得的信息可以帮助负责培训的人员安排各项训练活动的先后次序 9 观察法的缺点在于调查结果是间接取得的 无法断定其真实性 10 分析培训需求调查资料时 对于个别需求都要采取个别辅导的方法 主观偏见 判断 11 在企业大规模投入资源之前 可以通过实验性培训 评价一小部分受训者所获得的收益 12 课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段 13 教师授课技巧的高低是影响培训效果的关键因素 14 教师与学员是培训活动的两大主体 在培训中扮演的是两个完全不同的角色 但在实际培训活动中 不应将其区分得如此清楚 应充分开发培训学员本身所携带的 财富 提高培训效果 15 面谈法是一种非常有效的培训需求分析方法 它具有时间短 收效大的特点 时间长 判断 16 培训的效果具有后延性 即短期未必产生效益 但可产生较长的效益 17 在对培训学员进行分组时 应将同一部门或同一单位的人员分在一组 以提高学习的兴趣 简答 1 培训有哪些具体方法 2 收集培训需求信息有哪些方法 3 用于培训效果评估的指标和成果 方案设计 XY公司拟由AB咨询公司对本公司员工进行项目管理培训 请你据此设计一份培训需求调查表 五 方案设计 企业为了不断提高自己的核心竞争力 需要构建一套系统完善的人力资源管理制度 而员工技能培训与开发是重中之重 请根据你所在单位的性质和特点 为企业起草一项 员工培训服务制度 附 培训与开发 全球展望 1 美国 企业主强调对学历较高员工的培训2 德国 未上过大学的工人中有70 的人接受技校 学徒计划和在职培训3 瑞典和其他工业化国家 提供的培训多于美国4 日本 企业历史上不象其他工业化国家那样重视培训 由于工人有很强的忠诚感及对权力的尊重 日本人只需进行基本的技术培训 但目前已有转变 全球大公司的培训案例 惠普的系统培训方案 向日葵计划 这是一个超常规发展的计划 帮助较高层的经理人员从全局把握职位要求 改善工作方式 四个自我成长的阶段 一 自我约束阶段 不做不该做的事 强化职业道德 二 自我管理阶段 做好应该做的事 本职工作 加强专业技能 三阶段 自我激励 不仅做好自己的工作