企业ERP用户使用绩效影响因素研究毕业论文

本科毕业论文题目：企业ERP关键用户的使用绩效影响因素研究学 院:管理学院专 业:信息管理和信息系统学 号:200823学生姓名:指导教师:日 期:二一二年六月摘 要 随着企业竞争环境的变化，现代企业管理日益依赖于先进的信息系统。为了提高企业的竞争能力，我国有越来越多的企业开始实施企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）系统。ERP系统被认为是企业降低经营成本、提升管理水平、增强竞争优势的最有力的武器之一。我国企业在ERP系统实施使用过程中存在很多问题，因此研究我国企业ERP实施和使用的规律具有重大的现实意义。 本论文便将研究目光聚焦在了对ERP系统关键用户使用绩效的分析上，根据其中的关键影响因素为企业提供实务上的建议。研究认为企业实施ERP的组织因素、关键用户个体差异，ERP系统本身差异都会影响ERP系统关键用户使用绩效。通过大范围的查阅文献，得出了如下主要研究结论： 高层管理者支持程度越高，关键用户使用意愿及满意度也越高，关键用户使用绩效就越高；项目团队合作程度越好，关键用户使用意愿及满意度也越高，关键用户使用绩效就越高；关键用户个人能力越高，关键用户使用意愿及满意度也越高，关键用户使用绩效就越高；ERP和企业相容程度越高，关键用户使用意愿及满意度也越高，关键用户使用绩效就越高。关键词 ： ERP 关键用户 高层管理者支持 项目团队合作 使用绩效 影响因素AbstractWith the changing of competition environment, modern enterprise management is increasingly dependent on advanced information systems. In order to improve the competitiveness of enterprises, more and more Chinese enterprises begin to implement enterprise resource planning system. ERP system is considered as one of the most powerful weapons at what lower running costs, improve management and increase the competitive advantage. There are many problems at the application process of ERP system in Chinese enterprises. So to study the discipline of Chinese ERP implementation and use is of great practical significance. In this paper, the attention of research is focused on the analysis of the key users of the ERP system using performance, and provide practical advice for enterprises based on the key factors. According this study, we consider that organizational factors of ERP implementation, key user individual differences, the ERP system itself differences will affect key users, use of performance of the ERP system. Through referring to a wide range of references, the following conclusions are drawn: The higher degree of senior manager, support, the higher wish, satisfaction and the use of performance of key users.The better degree of cooperation of project team, the higher wish, satisfaction and the use of performance of key users.The stronger individual ability of key users, the higher wish, satisfaction and the use of performance of key users.The higher compatibility degree of EPR and enterprises, the higher wish, satisfaction and the use of performance of key users.Key words: EPR; key users; the support of senior managers; the cooperation of project team; the performance of use; affecting factors目 录1 绪论11.1 研究背景11.2 研究目的21.3 概念的界定21.3.1 关键用户的定义和职责21.3.2 使用绩效的定义41.4 研究框架42 文献探讨62.1 ERP相关介绍62.1.1 ERP的定义62.1.2 ERP的基本内容62.1.3 ERP的重要性72.1.4 ERP的发展历程和管理思想82.2.1 Estsves(2000)的ERP系统实施关键成功因素模型92.2.2 Somers和Nelson(2001)的研究93 研究模型123.1 研究构思123.2 研究方法123.2 研究方法133.2.1 高层管理者的支持和重视133.2.2 项目团队稳定是核心133.2.3 用户个体差异143.2.4 ERP系统差异154 结论174.1 研究结论174.2 研究启示174.2.1 关键用户的选择174.2.2 关键用户的培养174.2.3 关键用户的利用184.3 研究不足19参考文献20致 谢221 绪论1.1 研究背景 随着信息技术的发展和经济全球化的趋势，越来越多的企业实施了ERP系统。大中型企业中，制造业使用ERP的比重大概是75，服务业大概是60，财富五百强的公司大约有80都使用了ERP软件(Anderson，2003)。我国企业信息化建设投入不断增加。2005年，国内行业信息化IT投资达到313l亿元，实现161的同比增长(经济日报，2006年2月5 R)。2005年，中国企业在管理软件和服务上的投入达到了1853亿元人民币，比2004年增长281(中国企业报，2006年2月9日)。ERP是企业信息化建设的重点之一。ERP系统企业信息化中占有重要的战略地位，在一个面向ERP项目经理的调查中，三分之二的人将ERP视为组织最重要的战略信息平台(Sweat，1998)。2002年，我国有300个左右100万以上的ERP项目招标。2003年国家信息产业部颁发的企业资源规划系统(ERP)规范正式执行。中石化、海尔、联想、红塔、一汽大众等国内各行业的领先企业，相继成功地实施了ERP并获得良好绩效(陈升，2005)。2005年中国企业使用管理软件的比例从2004年的337上升至481，还有267的企业目前有上ERP系统的需求，当前正处于寻找“合适的软件系统”阶段(计算机世界，2005年11月7日)。 我国企业ERP使用水平亟待提高。由于缺少ERP实施和使用的经验，一些企业遭受了巨大的损失： 1998年，北京市三露厂和某厂商签订EPR实施合同，ERP软件是瑞典的MOVEX，后来由于汉化、报表生成等关键问题无法解决，导致项目失败，最后诉诸法律，三露厂退还软硬件，虽然获得了200万的赔偿，但仍然给企业的经营管理带来了很大的负面影响。 2000年，哈尔滨医药集团实施ERP项目，2001年，决定选择Oracle的产品，后来由于利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职，整个哈药ERP项目被迫终止。 1998年初，河南许继集团采用Symix公司的产品来实施ERP，从1998年初签单，到同年7月份，项目进展顺利，到了1998年8月，许继发生了重大机构调整。企业经营结构变了，ERP软件流程却已经定死了，厂商无能为力，项目暂停，目前Symix的ERP只在一些分公司的某一些功能还在运行(麦炳，2006)1。1.2 研究目的在ERP项目的实施过程中，实施顾问只是一个教练的角色，最后项目是否能够取得顺利，效果好不好，还是要看企业的项目实施团队的。做过ERP项目实施的人都知道，ERP不只是一把手工程，关键用户（特别是中层管理者）对ERP项目的参和度才是决定ERP最终能否顺利实施、实施效果好坏的关键。道理很简单，ERP项目的实施、使用和评估都必须通过中层管理者才能最后实现。因此，在项目实施前、实施中、实施后的每个环节都必须抓住关键用户这一点，才能保证ERP系统的成功上线。ERP作为目前功能齐全的管理平台，如何提高ERP关键用户使用绩效迫在眉睫，研究ERP中的热门话题对于促进我国ERP管理方面的研究具有的一定的意义。1.3 概念的界定1.3.1 关键用户的定义和职责 按照SAP等ERP厂商和咨询公司的划分，ERP的用户分为三类，分别是系统用户(System-users)、关键用户(Keyusers)、最终用户(Endusers)2。 (1)SYSTEM USER（系统用户）主要负责硬件维护和安全、软件升级、用户权限管理等。以SAP公司R3系统为例，其中含有一个basic模块，basic模块的用户就是系统用户，主要负责用户权限管理、数据备份等。系统用户大多来自企业的信息技术部门，需要一定的专业IT技能。 (2)KEY USER（关键用户）是项目实施业务组成员，是一些企业内部精通各自业务流程的人员。在整个实施过程中，配合顾问一起完成客户化，负责协调最终用户和实施顾问之间关系，使业务流程达到最优化以满足业务需要。例如协助准备主数据、编写文档、规划流程、处理最终用户的问题并向实施顾问寻求解决等。在实施过程中，KEY USER一般不负责数据的录入，只负责ERP系统某个业务模块的监督控制和实施培训工作。因此，每个业务功能模块至少需要一名KEY USER负责。当系统上线后，关键用户的职责主数据维护和后续培训或辅导其他最终用户完成相应操作；(3) END USER（最终用户）是ERP系统日常操作，使用各模块功能进行工作的人，也就是ERP的最终使用者。例如处理采购、订单处理、物流、财务等，一般是业务人员和各层级的经理等。简单说，企业内部ERP使用者只要不是KEY USER、IT USER的都可以称为END USER。日常业务中每个END USER仅仅是使用部分相关操作，由于实际运作中END USER会经常发生变动（工作调动、离职、请假等），故同一工作中必须保证有两到三名END USER。在项目实施过程中，关键用户配合厂商实施顾问一起完成业务调研、差异分析、客户化定制、主数据准备、编写文档等重要工作，负责协调最终用户和实施顾问之间关系。因此，尽管关键用户既不是ERP实施的技术人员，也没有扮演实施咨询顾问的角色，更没有负责ERP的日常操作。但他们是厂商实施顾问和企业之间的关键性桥梁，也是企业基层操作人员、部门领导和高层之间的桥梁。具体职责和作用如下：（1）项目需求调研阶段关键用户首先会参和ERP培训，理解和熟悉ERP模块的基本概念。然后在需求调研时，关键用户负责协助厂商顾问对本企业业务流程进行调研，按照模板整理和编写现状业务流程文档，形成向高层领导汇报的需求调研报告。在需求调研阶段，关键用户既是客户方的业务骨干人员，负责向厂商实施顾问传递所负责领域的关键需求，也是厂商实施顾问和最终用户之间的联系人，收集并负责向厂商实施顾问解释最终用户的需求。例如，对财务模块来说,通常是一些较为资深的会计人员、财务经理等。（2）ERP功能规划设计阶段这是关键用户最重要的职责之一，它关系到ERP系统是否适合企业实际使用的重要一环。因为ERP功能规划的基本原则是：规划要和企业的业务相匹配，要支持和促进业务目标的实现。所以，企业必须要协调并招集对业务非常熟悉的关键用户对ERP功能规划进行讨论、修改和完善，只有这样的规划才有一定的可行性和可实施性。（3）系统功能测试阶段在前一阶段，关键用户和厂商实施顾问会对业务流程进行规划和整理，也就是系统配置。当配置结束后，关键用户需要先进行内部测试，包括基本流程测试、单元测试和集成测试。然后，关键用户的另一个职责是要针对本业务范围内的所有业务场景进行功能测试，包括销售预测、销售订单、生产计划、采购、库存、生产排程、销售、财务等。测试文档由关键用户整理出来，这个文档也是接下来最终用户培训阶段培训手册的蓝本。（4）培训阶段以及上线后支持在系统培训阶段，一般情况是厂商实施顾问只培训项目组中的业务组关键用户，而不对具体操作的最终用户进行培训。所以，最终用户的培训则由相关部门的关键用户负责，关键用户需要组织所有最终用户进行分批次、分模块的ERP操作培训。同时，关键用户还要承担指导最终用户录入海量数据、上线数据准备等各项工作。在系统上线后，关键用户发挥的作用并没有丝毫减少，他们要支持ERP系统的日常维护工作，对最终用户遇到的各种疑问和故障进行判断和排除，并承担继续优化ERP系统的后续工作。简单的说，关键用户在实施的各个阶段需要扮演的不同角色。在项目开始阶段，关键用户是一个对ERP软件理念和先进管理模式的学习者，紧接着将转变为现有业务描述者，接着在流程设计阶段则成为业务流程设计者，随后在上线前则转变为系统测试者和对最终用户的培训讲师，上线后就成了系统业务维护人员和培训支持人员。1.3.2 使用绩效的定义现今信息技术对各组织的重要性已毋庸置疑，但信息系统的有效性或成功和否如何衡量，是相当关键的研究领域。学者对信息系统的评估指标因衡量观点和目标的不同而多样化。许多研究都通过使用者信息满意度来作为个人效益的预测因子。 Finlay Mitchell(1994) 在个案研究中发现计算机辅助软件工程工具有助于提高个人及组织生产力，生产力可提升853。 Etezadi-Amoli&Farhoomand(1996)比较过一些新发展出来的使用者满意度测量工具及绩效测量工具，在22家不同的组织中寻找受访者进行研究，其中有38的受访者为管理人员，研究发现使用者满意度和绩效有相当强的正向关系。Goodhue(1998)认为工作-技术匹配度很高的时候，表示信息系统所提供的信息或需求，可以满足使用者工作及组织的信息需求，便可产生较佳的使用者满意度并对个人绩效产生影响4。由以上可知不同的研究中，在个人使用绩效上，所使用的概念说法不尽相同，而本研究是以个人使用绩效来表示ERP系统给使用者带来的影响。1.4 研究框架 本文内容共分四个章节： 第一章绪论。主要陈述本文研究背景，明确研究问题以及研究方法，提出研究的创新点和研究的理论和实践意义。 第二章文献综述。首先对ERP的概念和发展演进做了整理，然后回顾了ERP实施关键成功因素的文献。本研究重点关注组织方面的因素：高层管理者支持，项目团队合作以及关键用户个体差异。 第三章研究重点。在文献综述的基础上，提出了本文的理论模型，叙述了组织因素，用户个体差异以及系统差异对使用绩效影响的研究。第4章 研究总结和实务建议。对影响关键用户使用绩效的组织因素和个人因素进行总结；同时，提出主要研究结论和实务建议；此外，指明本文的研究不足之处和后续研究建议。本文的研究构架(图11)：第一章 绪论研究背景，研究目的，相关概念的界定，研究内容第二章 文献综述ERP，高层管理者支持，项目团队合作，系统质量，使用者意愿第三章 绪论研究重点 提出本文的理论模型，叙述了组织因素，用户个体差异以及系统差异对使用绩效影响的研究第四章 绪论研究总结和实务建议 对组织因素和个人因素进行总结，提出主要研究结论和实务建议，指明本文的研究不足之处和后续研究建议。图11本文研究框架2 文献探讨2.1 ERP相关介绍2.1.1 ERP的定义 ERP是由Gartner Group于90年代首先提出。推动MRP、MRPII著名的美国生产库存管理协会(APICS)，在1995年第8版辞典里对ERP的解释为：一个会计导向的信息系统，用来确认和规划为了接受、制造、运送和结算客户订单所需的整个企业的资源。一个ERP系统和典型的MRP系统在技术上存在差异，例如GUI、关联式数据库、CS架构和开放式系统等5。 Davenport&Short(1998)在哈佛商业评论的一文中指出，ERP系统指的是一套结合企业内部所有信息的套装软件，其中包含财务、会计、人力资源、客户信息、供应链信息等。 Li(1999)认为ERP系统是以有效率的方式提供企业内部各种信息，使组织内各阶层成员能够有效地进行商业或日常营运决策的套装软件。 Bringieta1(1999)认为ERP系统是一套贯穿企业内的信息系统解决方案，整合零散的营运信息，并提供一个集中的信息库、使用程序及统一的使用界面，提供给所有和财务相关的组织成员使用，使得人力资源、会计、销售、制造到分销等企业活动得以紧密结合。 Norris ct a1(2000)提出的定义：ERP系统是一种让公司内部价值链最佳化的结构化软件，若能在整个企业里全面安装，在系统整合的情况下共享数据资料。ERP真正的功能，在于组织、规划并且规范化企业的流程和信息资料。它可以把资料数据转换成有用的信息，收集起来以便分析。 Hammer(2002)对ERP的定义为：ERP是个软件模块集合，各模块共享一个数据库，由于各模块紧密地结合在一起，就成为支援企业运营流程的工具。执行ERP系统时，原有的事业流程将受到冲击，如果公司不了解既有的流程，便冒然引进ERP系统，很可能会带来伤害。 综上所述，本研究对ERP的定义，在ERP狭义的定义方面，本文采用Norriset a1(2000)提出的定义，亦即是将其视为一个能贯穿企业核心价值观且整合企业内部各种信息的套装软件；在广义的ERP定义方面将采用Gartner公司(2000)提出对ERPII的定义，亦即将其视为一种狭义ERP系统的延伸使用6。2.1.2 ERP的基本内容ERP的基本内容是将企业的业务流程看作是一个紧密连接的系统，将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等。ERP可对企业业务流上的所有环节进行有效的管理，把原来看似独立的影响企业业务的各个环节，通过计算机技术和先进的管理思想相互联系起来，以便企业对业务更有效地控制。 因此，在先进经济中，ERP能够提高生产率、提高效益，帮助企业降低库存，减少核心业务流程的时间和成本，根据市场需求进行生产。企业一旦掌握如何对ERP中的信息加以利用，就能通过改造申报和其他管理流程，用更少的管理人员进行更好的管理。2.1.3 ERP的重要性近年来,ERP在我国发展迅速。众多企业通过实施ERP收到了良好的成效,提高了管理水平,改善了业务流程,增强了企业竞争力。但另一方面,许多的失败案例又使我们清醒地认识到,我国企业界还存在相当程度的认识和使用上的障碍,绝大多数企业认识和推广ERP系统还主要是受市场和传媒的导向,ERP系统实施的成功率相比发达国家来说还非常低。由于ERP的庞大,实施牵涉到企业的多个方面,因此许多专家和学者从不同的角度探讨如何成功实施和使用ERP,并希望能够从企业实施ERP的成功或失败的经验中总结出某些规律,给企业以参考。 企业实施ERP的过程,是企业根据自身的发展目标和问题,对ERP的理解、使用、改造和创新性使用的过程;是企业将变化了的工作流程、岗位职责、部门协作和软硬件系统整合在一起的过程。从表面上看,企业实施ERP是通过技术的转移来实现的,主要涉及技术设备和操作技能的实施,用计算机硬件和软件来表现。但要想使ERP系统能够成功地和本企业的文化、管理和组织结构有机结合,并在创造性的使用中提升企业的现有管理水平和能力,关键在于提供方和用户方的知识能否达到充分沟通和互动,并在双方的交流中形成有效的知识诱发和协同知识共创7。2.1.4 ERP的发展历程和管理思想ERP的发展，源于信息技术的广泛使用和管理技术的进展。经历了如下几个发展阶段，如下图2.1。自70年代MRP发展至今，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能，配合工业工程中JIT、质量管理和生产资源调度管理等思想及辅助解决策略，使得ERP成为企业进行生产管理及决策的平台工具。ERP的管理思想的核心是实现对整个供应链和企业内部业务流程的有效管理，在知识经济时代，企业不能单独依靠自身的力量来参和市场竞争，ERP的计划体系中包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、人力资源计划等，并且这些计划功能和价值控制功能已经集成到了整个供应链中，同时，ERP体现了事先计划和事中控制的思想，ERP要求每个流程业务过程最大限度地发挥人的工作积极性和责任心，因为流程和流程之间的衔接要求人和人之间的合作，使得企业组织管理机构得到了改善，有效地促进现有企业管理的现代化、科学化，适应竞争日益激烈的市场要求8。协同商务多行业、多地区、多业务、供需链信息集成物流资金流信息集成库存计划物料信息集成MRP-MRP II-ERP功能扩展MPS、MRP库存管理工艺路线工作中心、BOMMPS、MRP库存管理工艺路线工作中心、BOMMPS、MRP库存管理工艺路线工作中心、BOMMPS、MRP库存管理工艺路线工作中心、BOM销售管理财务管理成本管理销售管理财务管理成本管理销售管理财务管理成本管理生产流程管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理生产流程管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理CAM、APS、BI电子商务Internet/IntranetMRP 70年代 MRP II 80年代 ERP 90年代 ERP II 21世纪 图2.1 ERP的发展历程2.2 ERP系统实施关键成功因素2.2.1 Estsves(2000)的ERP系统实施关键成功因素模型 Esteves认为，ERP项目的失败率很高，主要是由于项目经理通常过于关注技术和财务问题，而忽视了非技术问题(non-technical issues)。因此，Esteves从4个维度来描述ERP系统实施的关键成功因素：战略性、战术性、组织性和技术性9。 (1)战略性：和满足企业长期目标和使命的核心能力有关的因素； (2)战术性：和满足企业短期目标的能力有关的因素； (3)组织性：和组织结构、文化和流程有关的因素； (4)技术性：和特定的ERP产品以及相应的软、硬件技术有关的因素。战略性战术性组织性持续的管理层支持有效地组织变革管理合适的项目构成良好的项目管理范围全面的业务流程重组合适的项目拥护角色合作各方的信任关系用户参和和投入专注的项目组成成员和咨询专家对咨询专家的合适运用对项目组的授权充分的项目培训有效的沟通正式的项目计划/时间表问题解答技术性避免用户化修改合适的ERP系统实施策略合适的ERP愿景适当的软件设置适当的“遗存”系统知识图22 Esteves的ElLa系统实施关键成功因素模型2.2.2 Somers和Nelson(2001)的研究 Somers和Nelson(2001)首先通过文献回顾，提出了一个非常全面的ERP成功因素列表，见表21。 ERP系统实施关键成功因素很多，本研究中重点关注的组织因素(高层管理者支持，项目团队合作)在ERP实施中具有重要地位，一旦投入不足，将引起实施的失败10。表21 Somers和Nelson的ERP系统实施关键成功因素1高层管理支持11资源保障2项目组的能力12指导委员会作用3部门间的合作13软件使用培训4清晰的项目目标14流程培训5项目管理15业务流程重组6部门间的沟通16尽量减少用户化修改7期望管理17IT架构选择8项目拥护18变革管理9厂商支持19和厂商的伙伴关系10ERP软件包选择20咨询专家的作用3 研究模型3.1 研究构思 本研究首先以Estsves(2000)的ERP系统实施关键成功因素模型为基础，重点关注ERP系统成功实施关键因素(高层管理者支持、项目团队合作、用户个体差异，系统本身差异)对使用绩效的影响。其次结合Somers和Nelson(2001)的研究，探讨ERP系统使用者个人效益的影响因素及作用机制，最后提出了本文的研究模型（图3.1）。图3.1 本文研究模型3.2 研究方法3.2.1 高层管理者的支持和重视高层领导者在企业决策和管理中具有重要地位，尤其在中国这样的权利距离较高的东方文化背景下，企业的“一把手”往往表现出比下级管理者更大的特权。对比亚洲和西方国家发现亚洲企业具有更大的权力距离，由此产生了决策制定和监督管理等差异，这些差异最终导致了亚洲企业ERP采纳比例低于西方国家的结果。中国企业内部也存在类似的问题。ERP在企业内使用的程度可能会由于高层领导者对ERP系统的认识不同而有差异。高层管理者关注和参和ERP项目，会对下级领导和员工起到监督鼓励的作用。这样的结果是不仅能加强使用系统本身，还能强化ERP系统的运行效率。例如通过监督手段鼓励员工使用ERP系统，提高工作效率;通过对各部门定期考核来提高各业务流程效率等等。也就是说，在ERP使用的过程中，高层领导支持不仅影响了系统本身的使用，更直接对业务流程的效率产生了影响。 Teo&Ang(1999)具体提出通过高层管理者支持来提高ERP的策略性角色的方法：(1)高层ERP系统主管直接和CEO沟通，提高其身份地位(Raghunathan，1989)，促使和信息系统使用者部门的关系更紧密。(2)由于缺乏高层管理者支持，导致ERP系统项目拖延和缺乏关键性资源的获得。高层管理者分配适当的资源(例如，长期资金、人力资源)运用策略性ERP系统的发展，这些资源是为了确保ERP系统项目正常运转。(3)高层管理者参和ERP项目团队，可以清楚地传达ERP系统对于组织的重要性。(4)因为太多的高层管理者投入ERP系统规划活动，容易导致官僚化的程序和降低弹性，造成无法达到预期的结果。所以高层管理者在ERP系统规划活动上，主要扮演规划方向而不是控制方向11。3.2.2 项目团队稳定是核心 一般来说，业务骨干是关键用户的最佳人选。然而，业务骨干也是流失的主要对象。在项目实施过程中，关键用户团队不稳定，频繁更换关键用户会严重影响项目的正常进展。实施顾问需要投入大量智力成本和时间成本，才能协助用户方培养出一批既懂业务又懂技术的关键用户，特别是像ERP这样的系统本身很复杂，加之系统和业务的紧密结合性，培养一个关键用户需要花费大量的时间和智力成本。结果他们却因为各种原因而纷纷离岗了，这对于项目整体实施来说是一个致命的打击。当然，也许有人会说，关键用户流动的损失可以通过合理的人员结构和知识管理来弥补。但是，那只是亡羊补牢，只有从一开始就想办法让关键用户队伍保持稳定，才可以大大节省用户方和顾问方的重复劳动。因此，实施顾问在项目开始之初就应该向用户方说明这些情况及可能导致的后果，引起其重视，以便于在挑选关键用户的时候，用户方安排比较稳定的人员来承担这项工作。遗憾的是，很多因素不是项目实施方可以控制的，比如说人员调动、突发意外事件等。实施顾问能做的就是，通过能力范围内的一些措施把这个损失降至到最低。笔者认为，关键用户一定要备份！实施顾问可以向客户方提出这个建议，备份可以通过轮岗、单位内部培训、提拔最终用户等多种方式实现。这样，即使原关键用户离岗，后备关键用户也可以马上接替工作，不至于出现一人离岗，无人能替，导致整个项目停滞甚至瘫痪的尴尬局面。 关键用户是项目实施中最重要的一笔人力资源，只有严格控制和降低关键用户的流失率，通过人性化的管理和措施来留住和激励关键用户，真正用好这笔宝贵的稀缺资源，ERP系统或者其他的IT系统才能真正建得好、用得好！ERP项目活动和任务的成功是靠成员共同努力达成，具备ERP项目管理能力的组织，就算是在比较不利的情况下，也能够顺利完成任务。研究证实，项目团队在组织的信息系统建设成功中扮演了重要的角色，越来越多的组织已经证明项目团队的确改进组织的绩效，迅速回应并满足使用者的需求及提高组织的效率(Guzzo&Salas 1995)12。3.2.3 用户个体差异沟通能力造成的差异。关键用户比实施顾问更了解和熟悉本单位的业务情况，对系统尤其是客户化的操作有更深刻的理解，从而在培训时，表达更确切。同样一个流程或者操作，最终用户一般更能接受关键用户的讲法。另外，实施顾问的语言往往带有较多的术语，技术性较强，关键用户在培训最终用户时，培训效果要比实施顾问好得多。组织和协调的能力造成的差异。在实施过程中，由于实施顾问属于单位的外部人员，其威慑力或者面子往往不够大，对客户方高层领导和最终用户的一些建议和要求往往流于形式。相比来自于顾问的信息，最终用户对来自于关键用户的信息，反馈更迅速更直接。而且，在遇到无法处理的问题时，和直接询问顾问相比，最终用户在询问关键用户前，往往会用更多时间先思考一下。 使用者的态度、意向等内部因素造成的差异。使用者信息技术接受理论（UserAcceptanceofInformationTechnology，UAIT）13和信息系统效用研究（InformationSystemEffectiveness，ISE）14是信息系统研究的两大领域。UAIT理论认为，一套信息系统无论技术有多么先进，功能有多么强大，都只有在得到其目标使用者接受和使用的前提下，才可能发挥作用。因此UAIT理论都以使用者对信息技术的接受和使用为因变量，分析信息技术使用行为的影响因素，以使用者的态度、意向等内部因素为研究重点ISE相关研究则认为只分析信息技术的接受和使用不足以全面理解企业信息技术投资的价值，因此ISE研究以个人和组织绩效等信息技术使用产出为因变量，而将使用行为和组织环境、系统特性等，作为信息系统效用的预测变量。信息系统的效用，即信息系统对于个人和组织绩效的贡献，既要通过使用者的使用来实现，也首先表现为使用者工作绩效的提升也就是说，信息技术接受理论和信息系统效用理论对于信息技术和信息系统的研究，在研究层次上是递进的，而在研究内容上是互补的因此本研究尝试将两个研究领域的理论进行整合，并以此为基础研究影响ERP系统效用的因素。遵循传统UAIT理论的分析思路，影响企业中ERP系统使用者的使用意向和使用行为的因素其次，由于现实中企业员工对ERP系统的使用，并非都是出于自愿，其使用行为既可能受到主观行为规范的影响，也可能因为是工作要求而不得不为，在这些情况下，ERP系统特性和员工工作性质的匹配程度将关键影响ERP系统效用。3.2.4 ERP系统差异 目前选择ERP软件的用户有很多，但真正实施成功的用户却不多，这其中个重要的原因就是在实施的过程中对使用模式的选择上。成功实施了ERP的用户的经验表明永远没有最好的模式，只有最适合自己的模式。因此，ERP用户在选择使用模式时，一定要根据实际情况量体裁衣，切忌盲目追求“大而全”的目标。 （1）对于业务简单的小型企业来说，财务使用模式是个不错的选择，因为这类企业业务类型较少且简单，不需启用专门的业务模块进行管理，而且这样也节省了ERP项目的实施费用；对于中型企业来说，由于往来业务较复杂且人员、固定资产等都较多，可以选择财务业务一体化使用模式，这样既可以实现对资金流的自动化核算和管理，而且ERP项目的实施费用也不会太高； （2）对于大型的企业集团来说，最适合的使用模式是财务业务供应链集成使用模式，因为企业集团的业务最为复杂，相应地对资金流和物流的管理要求也更高，而财务业务供应链集成使用模式既可以实现对资金流的自动化核算和管理，也可以实现对物流的自动化核算和管理，把企业集团的财务和业务紧密结合在了一起。虽然这种使用模式下的ERP实施费用很高，并且对相关工作人员的专业水平要求也较高，但对企业集团来说，一般还是可以承受的。 选择ERP软件真有点象去商店选择衣服或化妆品一样，五花八门，应有尽有，让选型者眼花缭乱，无从下手。选择适合自己企业的ERP确实是一件很难的事情，因为ERP软件是没有最好的，只有更好。所以企业选型者必须保持清醒的头脑，根据自身的实际情况，制定好目标和计划（包括投资计划、上马计划）。选型不能按计划执行的企业，在实施时也是不可能按计划完成的，甚至也是不能成功实施ERP的企业，因为这其中隐藏着企业决策者的决心和魄力的问题。正确的ERP选型是企业ERP成功实施的基础。ERP软件本身是不分国籍，不分大小的。综合目前市场的ERP软件，从国籍来分有国外的和国内的，从成熟程度来分有新开发的和由原MRPII演变延伸过来的，从规模来分有大型、中型、小型。下面从选型时机、需求定义两方面分析以帮助企业正确选型22。 选择适当时机企业实现ERP必须选择合适的时机，不要因为听说ERP好而不择时机而上，成功实现ERP的最佳时期是在企业的兴盛期及呆滞期，在创业期和衰退期上ERP是很难成功的。在创业期，企业首先考虑的是生存，资金优先考虑使用在一些关键的投资，如增加设备、市场活动、物料采购等方面，人员的精力也主要放在营销、产品开发及日常生产上。在没有资金，没有人力的前提下匆匆引入ERP管理，是不可能马上产生效益的，结果会导致项目闲置。在这时期可以引入ERP的管理思想，重视企业信息化建设，但实现ERP尚不是时候。在衰退期，企业多数处于资金运作不佳、人心焕散的状况，一些管理者到这时才想通过实现ERP去改变现状，其实为期已晚。在这阶段，ERP的管理思想仍是有效的，但重点应放在人的管理方面，而不是靠一套软件去改变现状。在兴盛及呆滞时期期，企业会居安思危或寻求出路，很自然地产生了革新念头，这是成功实现ERP的最佳时机。 合理定义需求企业在上ERP项目前必须清楚企业的现状，明确引入ERP项目的目的，这样选型和实施都会做到有的放矢。对于迫切需要理顺管理的企业。很多企业在创业阶段，往往会忽略内部的一些管理，包括执行制度的建立、运作规程建立、企业文化的发展等，这种企业发展到一定规模后，企业会陷入一种理不清的混乱状态，对于这类企业上ERP目的就是为了借助ERP的力量理顺管理问题，借助软件功能的使用规范管理。对于迫切需要完善信息管理的企业。企业在发展过程中经常会发现内部统计数据滞后，跟不上市场的快速反映，重复统计工作烦琐，数据出处不唯一，甚至误导决策者，归其原因就是内部信息还没有共享。这种企业上ERP的目的是先实现数据统一，再通过ERP信息化和管理理念督促企业管理的完善和提高。对于发展受限，迫切往更高层次发展的企业。企业的决策者很清楚，企业要生存，发展才是硬道理，所以他们必须有追求无限的胸怀。这种情况实现ERP见效是最快的，因为决策者已很清楚首要解决的焦点问题，包括营销问题、内部生产配套问题、财务资金运作问题以及更深层的企业国际化问题等，所以需求定义时只要将这些问题细化即可，实施时也明确了实施次序，实施重点。4 结论4.1 研究结论 本研究在解释用户绩效影响方面取得了一定成功，得出了如下主要研究结论：高层管理者支持程度越高，关键用户使用意愿及满意度也越高，关键用户使用绩效就越高；项目团队合作程度越好，关键用户使用意愿及满意度也越高，关键用户使用绩效就越高；关键用户个人能力越高，关键用户使用意愿及满意度也越高，关键用户使用绩效就越高；ERP和企业相容程度越高，关键用户使用意愿及满意度也越高，关键用户使用绩效就越高。4.2 研究启示4.2.1 关键用户的选择 从众多企业实施ERP的经验来看，关键用户在ERP实施过程中都发挥着重要的作用，如系统规划、需求分析以及产品选型等，实施过程中的流程规划、人力调配、资源协调等。有专家曾说：“关键用户是座桥梁 ERP，实施要倚重关键用户”。关键用户是实施顾问和企业之间的关键性桥梁以及企业上下级、部门领导和企业高层之间的桥梁。因此，关键用户的这种重要地位和作用对关键用户的人选提出了很高的要求。一般说来，关键用户应具备以下资质：熟悉其所代表的部门或使用领域的业务内容、运作流程和管理要求，具有丰富的相应专业背景和实际工作经验。对ERP系统和理念具有较强的领会和接受能力。具有较强的全局观念、沟通表达能力、团队合作精神和责任心。综合这些条件要求，部门经理或业务骨干是关键用户的最佳人选。4.2.2 关键用户的培养谁也不是天生就具备关键用户的能力和素质，一个成功的关键用户，需要关键用户自身、企业用户方和ERP厂商顾问三方共同努力打造。在厂商实施顾问这一层面，不光要为企业方提供尽可能完善的系统使用解决方案，还应该集合所有的经验，竭力将ERP实施和运维相关的知识转移给关键用户。因为关键用户掌握的系统知识和技能越多，越有利于开展以后的工作。关键用户不仅仅是ERP系统的用户，更是厂商实施顾问一起工作的伙伴和搭档。关键用户作为用户方的业务骨干人员，虽然对本公司的业务情况非常了解，但关键用户仍然需要努力学习和熟悉ERP系统相关模块的功能和操作，加强和厂商顾问方的沟通。在技术层面，关键用户需要尽力向厂商实施顾问传递本企业的各种需求，和厂商实施顾问一起讨论和验证这些需求在系统中的可行性。在项目沟通层面上，关键用户是厂商顾问和企业之间的桥梁，以及企业上下级之间的桥梁。因此，关键用户需要有超强的上下沟通的能力。最后，关键用户还需要定期和最终用户沟通、总结和反馈。简而言之，在ERP项目的实施过程中，关键用户是厂商实施顾问和企业之间的关键性桥梁，也是企业上下级、部门领导和企业更高层之间的桥梁。因此，找到合适人担任关键用户这一重要角色，是ERP项目取得成功基石和关键所在。 充分利用关键用户培训最终用户可以得到意想不到的效果，例如好处有：语言上不存在障碍。同样一个流程或者操作，最终用户一般更能接受关键用户的讲法，实施顾问的语言往往带有太多的ERP术语，而用户行业用语又太少。 另一方面，关键用户（特别是中层领导）还能更容易组织和协调，由于实施顾问属于外部人员，他们的威慑力或者面子往往不够大，对各部门的协调能力往往流于形式。最后，和直接询问顾问相比，最终用户在询问关键用户（中层领导）前往往会用更多时间先思考一下。4.2.3 关键用户的利用关键用户是项目实施中最重要的一笔人力资源，只有严格控制和降低关键用户的流失率，通过人性化的管理和措施来留住和激励关键用户，真正用好这笔宝贵的稀缺资源。第一，帮助关键用户作好职业生涯规则。关键用户在进入项目团队后，接收了新领域的知识和技能，承担了比业务工作更多的责任和工作量。单位领导和实施顾问帮助关键用户设计一个明确的可实现的职业生涯规划，创造更好的职位发展空间，可以避免关键用户工作的盲目性和被动性，项目目标和实施策略能了然于心，便于其从宏观上予以调整和掌控，能让项目实施少走弯路。同时，职业生涯规划还能对关键用户自身起到内在的激励作用，关键用户能亲身体会到这项工作给他带来的切实利益，也就激发了其对系统建设和使用的兴趣和动力。第二，充分授权、充分信任。既然关键用户的人选已定，那么，不管是关键用户所在的单位，还是项目实施顾问，都应该相信这个关键用户拥有足够的业务能力、学习能力和工作责任心来担此重任，应该给予足够其开展工作的便利条件和各种资源，让关键用户有展现自身工作特点和能力的空间，给他提供创造个人成就感的机会。在这种环境下，优秀的关键用户得到了充分展现才华的机会，也就更能真正认同系统建设的目标。所谓“海阔任鱼跃，天高任鸟飞”，若是事无巨细关键用户都要向单位领导、项目组申请、汇报、审批，缩手缩脚不敢作为，那么耽误的不仅是项目实施进度，还有关键用户的自信心、积极性。第三，建立和执行激励体制。一说激励，大家都容易把激励关键用户的方法集中在薪酬福利等经济手段上。诚然，物质奖励的效果最为立竿见影，然而，一个无法改变的现实问题是，加薪是有限度且受控制的。另外，只靠加薪不能解决所有问题，一些非薪酬激励的方式对关键用户也有意想不到的成效。例如将系统建设和使用情况作为关键用户