科学质量管理 PPT课件

1 科学质量管理 高效质量管理的基本原则及其实施 梁斌QQ 微信 542477213 2 目录 3 4 明确提出实施质量强国战略 加快建设质量强国 推动中国制造向中国创造转变 中国速度向中国质量转变 中国产品向中国品牌转变 中共中央国务院关于开展质量提升行动的指导意见 目前 中国质量有了长足的进步 并呈现可喜的明显上升趋势 与世界上先进发达质量强国相比 中国质量仍然存在明显的差距 需要我们奋起直追 5 6 现代质量管理是一门科学 发达质量强国的质量管理发展经验总结和智慧结晶 有着系统 全面的科学观点 措施和方法 如 ISO9000族标准所提供的 质量管理原则 质量管理体系方法 和 过程方法 如果缺乏科学观念 忽视科学的措施和方法 就会走入误区 而无法实现有效的现代质量管理 ISO9000族标准及美国波多里奇质量奖 欧洲质量奖 日本戴明质量奖准则等所提供的先进质量管理科学观点 措施和方法 发达质量强国的质量领先的秘诀和法宝所在 科学质量管理是中国质量缩短与发达质量强国之间差距并最终超越的关键 7 8 如何实施科学质量管理 质量管理标准和准则 质量管理实践 2 1 预防为主 2 6 以数据说话 2 2 科学的措施和方法 2 7 永无止境的改进 2 3 质量管理系统的建设和完善 2 8 合作共赢的供方关系 2 4 充分的事前策划 2 9 质量部门正确的角色定位 2 5 标本兼治 2 10 管理者履责到位 9 将质量问题和隐患消灭在萌芽阶段 2 1 预防为主 上医医未病之病 中医医欲病之病 下医医已病之病 医未病之病 方为 上医 和上策 预防原则 菲利浦 克劳士比 质量管理系统的作用是预防 而不是检验 检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来 而不是促进改进 10 2 1 预防为主 忽视 预防为主 原则 只关注不合格的表面原因 片面依赖检验 无法发现所有的不合格品 大量的不合格品到了顾客手上 投诉 抱怨和退货 无形质量声誉损失 有形经济损失 不合格品的系统性原因没有被发现和消除 不合格品仍然会源源不断出现 成本高而效益低 11 2 1 预防为主 贯彻 预防为主 原则 将质量控制重点放在质量管理体系保持 改进和完善上 全面 系统的质量控制 提高过程工序的质量 降低不合格率 提高质量水平 有效地防止不合格交付给顾客 避免投诉和退货 提高内部生产效率 提高企业效益 持续良性循环 提高内部生产效率 降低外部不良成本 12 2 2 科学的措施和方法 现代质量管理 找出 正确的事 找出做 正确的事 的 正确方法 忽视科学的措施和方法 头痛医头 脚痛医脚 漫无目标地将资源 精力分散到各种不知是否正确的事情上 无法保证质量和效率 事倍功半 劣质低效 事半功倍优质高效 13 2 2 科学的措施和方法 科学质量管理理念 工具和方法 ISO9000族标准 卓越绩效评价准则 QC工具 质量程序和制度 ISO9000 科学质量管理的基础观念ISO9001 以顾客满意为导向的最基本质量管理体系要求ISO9004 更高层次追求卓越业绩的指导 当今世界先进的质量管理理念在中国本土化的智慧 通过数据分析实现科学质量管理的手段贯彻 基于事实的决策方法 和 基于事实的管理 原则的必要途径 严格遵守文件化的质量程序和质量管理制度 是实现质量的最有效率捷径 14 2 3 质量管理系统的建设和完善 爱德华兹 戴明 引起效率低下和不良质量的原因主要在于企业的管理系统而不在员工 企业是一个为实现目标组织起来的系统 就像一辆汽车 它的发动机和传动系统决定了它的速度要想提高极限速度 只有改进系统 而奖罚驾驶员只会损坏汽车 15 一个能正常运转的系统 基本上是稳定的系统 是有能力限制的 绝大多数情况下 不良问题是系统本身的缺陷引起的 2 3 质量管理系统的建设和完善 系统 如果将系统本身缺陷引起的不良问题归咎于对系统无能为力的员工个人身上 员工的不诚实 恐惧 不公平 怨气 不合作 不帮助 破坏员工的团队精神和执行力 94 员工犯错失误 好的制度能够使坏人变成好人 但坏的制度能将好人逼成坏人 好的系统能够使坏人变成好人 但坏的系统能将好人逼成坏人 16 2 3 质量管理系统的建设和完善 优良的组织及其质量管理体系 有良好防错 容错能力的组织管理系统有良好防错 容错能力的质量管理体系 防错 容错 具备防止员工犯错误或失误的机制 能够有效降低员工犯错或失误的可能性 具备容许员工犯错误或失误的机制 使其可控制 可补救并防止其扩大 即使员工操作出现了犯错或失误 能够有效避免或减少犯错或失误所带来的损失 17 2 3 质量管理系统的建设和完善 管理的系统方法 将相互关联的过程作为系统加以识别 理解和管理 有助于组织提高实现目标的有效性和效率 高效质量管理的必要途径 将质量过程有机关联成协调运作的质量管理体系 质量管理工作重点应放在质量管理体系系统的建设和完善上 通过系统的建设和完善来提高质量 18 2 4 充分的事前策划 凡事预则立 不预则废 凡事都应该做好事前的周详周密策划 将影响成败的各种因素充分考虑到位 并相应采取有效措施 才能确保目标如期实现 达到成功而不致于半途而废 过程方法 将活动或过程作为过程加以管理 可以更高效地得到期望的结果 过程 输入 活动 输出 策划的内容 需要的资源 输入 需要的活动 如 PDCA 要达到的目标 输出 ISO9000族标准 质量管理体系的策划 质量目标的策划 产品和服务提供过程的策划 应确定 内容验证方式输出形式 19 2 4 充分的事前策划 约瑟夫 莫西 朱兰 质量三步曲 质量策划 质量控制 质量改进 将质量策划放在首要位置 质量策划是实现有效质量管理的第一步 包括 识别客户和客户需求 制定最佳质量目标 建立质量衡量方式 设计策划在运作条件下满足质量目标的过程 持续增加市场份额 优化价格 降低错误率 等等 20 2 4 充分的事前策划 PDCA 策划实施检查改进 对照 策划 进行 实施 和 检查 在验证 策划 有效性的基础进行 改进 事前 周密策划 事中 按照策划实施 包括提供资源 开展活动 和检查 是否按策划提供了资源 开展了活动 是否达到策划规定的目标 事后 总结和改进提高 有哪些存在不足 今后如何改进 21 2 5 标本兼治 质量管理专家建议 对导致质量问题的原因进行追根溯源 一般应至少问三到五个以上的 为什么 对质量问题原因追根溯源 至少应追溯三到五个层次 努力查找深层次的原因 尝浅辄止 误区 头痛医头 脚痛医脚 找表面原因 春风吹又生 斩草不除根 22 2 5 标本兼治 质量过程之间是相互关联的 某一过程出现故障 通常是由于另一过程工作不正常造成的 排除故障并不应只针对出现故障的过程 汽缸异常磨损 滤清器失效 由于 23 确定和实施所需的措施 评价确保不合格不再发生的措施需求 确定不合格的原因 预防措施 纠正措施 2 5 标本兼治 ISO9000族标准中不合格 治本 要求 消除已发生不合格的原因 防止不合格再发生 确定和实施所需的措施 评价确保不合格防止发生的措施需求 确定潜在不合格及其原因 消除潜在不合格的原因 防止不合格发生 24 2 6 以数据说话 应当针对性地采取什么质量改进措施 质量改进措施是否有效 质量技术基础如何 生产过程存在哪些质量问题和缺陷 企业 组织 质量管理水平到底怎么样 影响质量的关键因素是什么 如果仅有一些主观概念和总体性笼统的评价 而没有准确 详尽基础数据说得清楚 说得准的话 是永远无法解决的 只有使用数据统计分析方法才能解决 25 2 6 以数据说话 ISO9000标准 卓越绩效评价准则 的核心价值观 基于事实的决策方法 基于事实的管理 不单是需要我们掌握的科学质量观点 更加是一个需要我们付诸实际的科学行动 这个行动就是数据分析 26 2 6 以数据说话 基于事实的决策方法 有效的决策是建立在数据和信息分析的基础上 ISO9001标准 数据分析 组织应确定 收集和分析适当的数据 以证实质量管理体系的适宜性和有效性 并评价在何处可以持续改进质量管理体系的有效性 质量数据分析的基本要求 主要目标和用途 客观数据定量分析 质量管理定性分析 准确分析 抓住问题的要领和关键 充分而有效地解决问题 数据分析 准确地找出突出问题 薄弱环节 对症下药 药到病除 盲目决策 急症乱下药 无济于事 甚至 病情加重 27 2 7 永无止境的改进 组织和个人的外部环境 不断发展变化 总体要求趋势 组织和个人要不断增强生存能力 持续改进 永不停步地提高自身的生存能力 持续生存 发展 永恒法则和规律 落后就要被淘汰只有持续改进才能跟上发展 28 2 7 永无止境的改进 质量管理持续改进尤其重要 外部 质量的时效性和相对性 必须永不停止地改进 保持满足和超越顾客的需要 内部 随着内外环境的变化而不断发展变化 质量管理体系必须永不停止地改进 保持与发展变化相适应 29 2 7 永无止境的改进 持续改进 持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标 ISO9001标准 持续改进 组织应利用质量方针 质量目标 审核结果 数据分析 纠正措施和预防措施以及管理评审 持续改进质量管理体系的有效性 无论质量水平和业绩达到何种程度 都应坚持 持续改进 无论是狮子还是羚羊 每一天都必须坚持奔跑 持续改进 是生存的必需法则 30 2 8 合作共赢的供方关系 当今企业的生产活动 分工越来越细 专业化程度越来越高 对某一产品 一家企业不可能独立完成由从最初的原材料开始加工 直至形成顾客使用的产品 并销售给最终顾客的全过程 需要通过多个供方分工协作 即通过供应链来完成 任何一家企业都有其供方或合作伙伴 31 组织的成功越来越取决于内部员工和外部合作伙伴的知识 能力 创新和工作动力 随着日常竞争的加剧 企业的内 外部环境趋于多变和越来越不稳定 为了寻求稳定的经营 保证目标的实现 企业需要建立内部与外部的战略合作伙伴关系 对员工和合作伙伴采取激励措施 增强员工和合作伙伴的知识和技能 提高企业的创新和创造能力 2 8 合作共赢的供方关系 卓越绩效评价准则 的第4项核心价值观 尊重员工和合作伙伴 32 组织必须对供方清楚说明质量的要求 并与供方携手合作去改善质量 处理好与供方的关系 影响到组织能否持续稳定地提供顾客满意的产品 对供方不能只讲控制不讲合作互利 特别对关键供方 更要建立互利关系 这对组织和供方都有利 企业与供方合作是 双赢 的 供方或合作伙伴提供的优质产品 将使企业为顾客提供优质产品提供保证 最终确保顾客满意 企业的市场扩大 则为供方或合作伙伴增加了提供更多的合作机会 所以 企业与供方或合作伙伴的合作与交流是非常重要的 合作与交流必须是坦城和明确的 合作与交流的结果是 最终使企业与供方或合作伙伴都增强了创造价值的能力 使双方都获得效益 2 8 合作共赢的供方关系 美国波多里奇国家质量奖第9项基本观点 33 为了得到最好的服务 企业可以通过和供方建立一种长期的忠实的关系 并且与供方建立信任关系 企业应与供方建立一个与质量计划一致的工作关系 建立互信 一起做好工作 必须改变与供方的关系 改变对供方的态度 用合作代替竞争 要尊重供方 必须改变观念 与供方合作 要由最低初始成本转向最低的总成本 没有质量的低价格是没有意义的 如果仅仅以低价格选择供方 必然导致产品质量下降 大幅增加额外的处理不合格品费用和工期 那么 整体成本开支上升将是不可避免的结果 2 8 合作共赢的供方关系 戴明十四点 的 结束仅仅依靠价格选择供方的做法 34 2 8 合作共赢的供方关系 企业与供方关系 上级与下级上司与下属主体与附属 平等伙伴合作共赢 35 2 8 合作共赢的供方关系 与供方建立良好的 合作共赢 关系 携手维护双方的合理利益 为供方提高其质量而提供合理 必要的协助和支持 真正提高企业自身的质量和效益 36 2 9 质量部门正确的角色定位 现代质量管理的精髓和核心是预防 将质量部门当成 消防员 抢险员 使之成为纯粹的质量检验部门 放弃日常的防 火 和消灭隐患 放弃其它关键的质量管理体系过程 为日常的防 火 和消灭隐患提供相对较少的资源 而避免为 火警 险情 付出高昂代价 符合经济成本效益原则 37 2 9 质量部门正确的角色定位 质量是所有部门 所有人的质量 而非仅仅是质量部门的 质量 现代质量管理必须以广义的质量为对象 广义的质量不单是指产品的质量 狭义的质量 更包括工作的质量 人的质量 部门的质量 体系的质量 等等 质量 不应仅仅由质量部门承担 而应由所有部门负责 全员参与 38 2 9 质量部门正确的角色定位 质量部门的主要职责是预防 检验 检查工作是为预防服务的 质量部门要监督 维护质量管理体系建设 运行和改进 检验 检查除了发现不合格 隐患之外 更重要的是防范类似不合格的再发生 防止隐患变成不合格 质量部门的角色是质量执法者 而不是质量操作者 质量是所有部门 所有人的质量 主要是操作者 包括管理者和作业者 的质量 质量不合格的主要责任在于操作者 而非作为执法者的质量部门 正确定位质量部门的角色 39 2 9 质量部门正确的角色定位 正确定位质量部门的角色 充分有效地获得预期的质量 实现低成本 高效益的良性循环 40 领导者应当确立组织统一的宗旨及方向 领导者应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境 2 10 管理者履责到位 领导作用 ISO9000标准 41 制定并保持组织的质量方针和质量目标 通过增强员工的意识