移动呼叫中心现场管理PPT课件

浙江移动呼叫中心现场管理 主讲 黄蕊 呼叫中心概述 呼叫中心的总体业务发展规划 规范化服务 成本控制 客户关系管理 企业经营战略中心 建立集中的管理服务平台通过统一的运营和管理来规范化服务 注重投入产出比 控制包括人员成本 设备及线路成本 提高设备及人员的利用率 实现客户的集中管理 对客户信息进行收集 整理 分析 为客户提供差异化的服务 开始进行主动营销和交叉销售等活动 建立呼叫中心在企业中的核心地位 成为企业经营决策的战略中心 运用CRM DATAMINING等技术为最高管理层提供决策依据 在呼叫中心发展的不同时期关注的KPI有所不同 服务效益 客户满意 客户忠诚 业务贡献 客户服务利润 服务关注和增值程度 服务水平SLA 接通率 服务工作量 一次性解决比率 客户满意度 客户投诉率 服务承诺 客户忠诚度 客户挽留率 员工满意度 人员流失率 交叉销售率 主动营销成功比率 信息收集分析 数据挖掘 建立客户模型 新业务开发 世界级呼叫中心特点 世界级呼叫中心特点 人员 低层次报表典型的小规模呼叫中心 普通水平的管理报表中等规模 10 25人 分组机构激励性的工资在呼叫管理 技术 流程等各方面受过良好培训 高级管理报表呼叫中心服务代表授权 最优管理报表典型的大规模 多于250人 流程 不规范的流程低水平的管理报表 流程没有与公司其它部分充分整合一些管理报表 部分整合更优的呼叫管理 呼入监测和高级管理报表 业务支出报表着重在一个电话 一个业务代表解决顾客问题 与公司其它部门签订正式的服务合同 技术 基于专用分组交换机的呼叫中心系统使用800号码手工记录或终端 使用自动呼叫分配功能支持语音网络一些管理报表终端 完全的自动呼叫分配和信息管理系统独立的交互式语音问答基于PC的呼叫服务代表 自动呼叫分配和信息管理系统交互式语音问答计算机电话集成与公司数据连接的群件预测名册管理 第四阶段的所有部分客户关系管理实施 第五阶段的所有部分与公司系统的完全整合 所有的顾客接触点都是呼叫中心驱动 第六阶段 第五阶段 第四阶段 第三阶段 第二阶段 第一阶段 最优管理报表典型的大规模 多于250人 重新认识客户的价值 吸引一个新顾客的费用是保持一个老顾客费用的5倍 平均每一个被得罪的顾客会告诉8 16人 96 不开心的客户从不投诉 但是有90 的人永远不会再购买你的产品和服务了 如果用适当的方式处理客户投诉 有70 的客户会继续购买你的产品和服务 如果投诉被当时解决 这个比例会上升到95 在服务方面领先的公司平均来说 增长速度两倍于其他公司 市场份额以超过6 的速度递增 产品价格比同类产品高出10 销售回报高达12 如果客户忠诚度提高5 利润率可以提高25 至85 将近70 的客户缺失是源于客户服务不令人满意赢得一个新客户的花费5倍于留住一个老客户一般美国企业平均5年内会失去50 的客户 失去的价值 保留的价值 体现客户关怀的价值在于 呼叫中心员工例会管理 员工例会管理 做为呼叫中心传达信息 提升员工服务技能的重要渠道 会议的准备 组织与召开都应有一个完善的流程和要求做支撑 管理者也应认识到 各类不同会议的召开目的与达成效果也不尽相同 班前会与班后会 落实人员到位情况提示本日工作要点振奋员工工作热情增加员工参与程度 班前会 班后会 根据报表数据 公布前一天 上一周客户代表的表现水平 对于表现优秀的客户代表 进行个案分享和赞赏 对于当日 本周的工作计划有良好的提醒 对于之前未解决问题的提供了讲解及相关解决方案 对于新上岗的客户代表提供了互相学习的好机会 调动客户代表在上线前的情绪 班前会 对当日 本周的工作回顾 特殊客户处理方法的经验分享 进行当日 本周所遇问题的讨论 当日 本周监听结果分析 对于服务中的不足之处 进行讲评 班后会 班前 班后会 班前会演练 值班长阿扁发现组员阿黄的情绪有点低落 今天接到一个新话费套餐的业务通知 通知中提到新的话费套餐是138元包括300分钟疆内通话分钟数 包括漫游时的基本通话分钟 上周本班的平均生产利用率为60 离中心要求的70 还有很大的差距 前一周的该项指标为58 本班的阿杜的该项指标最高 为71 今天有个新同事阿瑜第一天上班 会议主持技巧 提早五分钟到岗 迎接组员到来准备1 2个小笑话来调动组员情绪 创造轻松会议环境掌握互动技巧 业务知识传达要立即检查将团队绩效与组员分享鼓励优秀员工分享心得不在班会上批评组员结束时向组员致谢 周例会与月例会 针对本周出现的具有代表性的服务案例进行分析 对抱怨问题共同协商解决方法 提示员工各类业务考核量完成情况 督导完成进度 总结本月生产任务完成情况 总结工作过程中的经验技巧 分析服务质量存在的问题 协同其它部门共同解决部分客户问题 呼叫中心现场巡视与指导 现场巡视与指导 值班经理应将呼叫中心琐碎繁杂的工作串连在一起进行综合性管理 这就需要每日对工作事项进行例行检查 这就是现场巡检 当现场出现临时突发性事件时 现场巡视频度 发现现场问题 问题在不同人眼中有着不同的重量 被管理人员认为是问题的问题在一线服务人员那里也许就不是问题了 因为二者对问题的认识程度不同 管理者在现场可以关注以下几点 员工工作效率员工服务质量员工主动推荐员工工作流程员工人际关系员工沟通技巧 现场指导方法 发现问题之后 现场指导的目的主要是给予员工支持和帮助 让员工感受到来自管理者的重视与关心 现场指导主要以暂时让员工渡过难关为主 暂渡难关 细节帮助 激励为主 真诚关心 观察记录 问题追踪处理 现场解决问题有时只是暂时的 员工工作质量的提升还要依靠持续的追踪处理 单独沟通业务学习技能练习持续关注 呼叫中心品质管理 服务质量的几个概念 服务标准 实际服务水准 服务质量满意率 客户满意 呼叫中心品质管理团队 树立预防为主的原则品质管理是全公司的职责品质管理是全过程的管理设立关键质量控制点质量与薪酬挂钩 监听比例 建议至少对3 的通话进行抽样监听质量管理人员数量与前台人员的配比按15 1 品质监控的方式和种类 语音业务 非语音业务 即席监控远程监控交叉质检录音抽查录音 录像同步神秘客户 自动过滤抽查交叉质检 品质管理监控重点 招呼语应答处理技巧客户等待时处理业务知识数据输入总体表现 恰当称呼正确答案文本格式语法结构顾客信息准确性 语音业务 非语音业务 监控流程的实施 抽样方法 抽样必须具有随机性 抽样量对评估结果具有较大影响 抽样必须覆盖所有项目 所有时段 实时抽样与事后抽样 监控行为偏差的校准 品质监控的频率 品质管理的重点并不是去抓住个别糟糕服务 综合 流程 素质 业务知识 技巧 服务提升 客户 监控结果的反馈 反馈的形式 业绩阶段考核 标准反馈表 周会 月会 季度会议 电话会议 屏幕送言 电话留言 走动管理 随时约谈 电子邮件 每日班前会 戴明环 行动阶段 巩固取得的成绩提出尚未解决的遗留问题 计划阶段 通过现场监控和调查发现问题应用统计方法和经验来分析原因找出对工作流程影响最大的因素制订解决问题的方法 检查阶段 通过多种手段检查计划执行结果 执行阶段 执行措施计划 全面质量管理的工具 确认改进 建立标准 在职辅导 监控评估 呼叫中心员工培训管理 培训资料收集 收集丰富的培训资料可以让内部培训更加生动 你可以从以下几个途径来获得资料 互联网图书馆报纸杂志音像制品企业内部资料同事 朋友 业务考核成绩 绩效指标完成情况 员工岗位职责 员工培训分级依据可以根据以上三项指标进行 员工培训分级 培训实施方法 培训中 管理者可以采用多种方法吸引员工注意力并增加员工的参与感 这些方法包括 培训效果评估 培训之后的效果评估是培训管理里很重要的一项 想知道员工理解的程度及学员心里的想法 培训效果评估可以有很多方法 观察法 测试法 提问法 问卷法 呼叫中心绩效辅导 对绩效指导的认识 对话务员的服务质量进行评扣 通过听取录音或是现场监听等方式 从听音过程中发现话务员的不足之处 及时沟通纪正 帮助其提高 从听音过程式中发现话务员业务薄弱点 技巧薄弱点等 组织培训 对话务员的服务质量进行评测 通过听取录音或是现场监听等方式 从听音过程中发现话务员的卓越之处 及时沟通表彰 勉励他和其他同事继续提高 从听音过程式中发现话务员的发展空间和发展潜力 组织培训 鼓励成长 负面因子 正面因子 绩效指导的成功要素 与组员沟通上述部分 并共同寻找改进之道 找出需要改善或需要鼓励的地方 依照既定的标准衡量组员的工作表现 发觉组员潜能 进而提供培育和养成 绩效指导的工具 P R P PerformanceReview Plan P R P三部曲 检讨组员的工作表现 KPI 找出原因 提出协助改善的具体做法 规划今后的行动方案及预计目标 以便在下次P R P时进行回顾 P R P注意事项 定期举行 事先约好时间管理活动与管理结果同样重要赞美 肯定与指正 改善一样需要教练的角色提供解决方案制订下次会议前需要达到的目标 复述并认同开放式提问姿态及言语简短性总结 了解工作中的表现观察员工如何应对压力寻找增加工作技能的机会 分析员工退步的原因 是技能问题还是业务知识 是否对岗位产生了厌倦 封闭的环境开放的态度避免让员工有被责问的饿感觉 统一双方的期望教练的心态明确共同的目标 换位思考正面反馈 教练的六大原则 指导 需要注意的辅导措辞 否定绝不允许 你不能 强迫的改进你应该做的是 你必须 质疑出了什么问题你为什么那么说强调做不到的事情我不可能我们没办法 肯定我们能够 我们一致同意 激发改进的意愿我们正在努力 我们需要完成 承认和赞许我可以帮一些忙如果我们换一个说法强调行动和目标我们一定可以 我们正在想办法 分组辅导方式 客户代表自己提出需要改进的地方 管理人员进行总