浅谈东汽项目管理流程.docx

一、合同分解及项目排产 合同分解及项目排产是指接到客户订单以后,为了确认能够保质保量地完成订单,对生产能力和物料进行确认,扫除生产过程中的不确定因子,避免因生产过程中出现解决不了的问题而影响产品质量和交货时间的一项活动。 1.合同分解和项目排产的原则：首先，合同分解项目排产是东汽的职责，但可以与客户联合进行； 其次，在项目合同执行过程中开展补充相关事宜的约定，比如部套接口尺寸明确，原合同约定关键部套供应商的变更，执行过程又提出新的质量要求，以确保合同中对产品的质量要求规定得合理、明确并形成文件； 第三，项目经理分解合同要求并形成文件传递至相关职能部门。并责成相关部门形成东汽内部的技术准备计划、物资采购计划、生产计划、质量保障计划等专业线条计划的支撑。并在执行过程中实时评估通过东汽必要的努力能否实现合同的规定，包括质量与交货期、违约赔偿等。根据满足合同要求的难易程度，项目经理要针对项目的短板线条，组织相应的职能部门进行专业细化落实并形成专项计划。项目合同执行过程中发生合同更改，则还需重复上述合同分解活动。 2. 合同分解和项目排产的意义在任何一个公司中起关键作用的是营销部门，它要寻找顾客、替公司招揽生意。营销部的效率可以用其努力维持的订货数量来衡量。大量的订货使公司能够合理的规划公司周期性的生产，保证其产品能全部销售。订货单多了，生产期就长，经营者对营销人员就更满意。 然而，维持订货量是一回事，要使顾客充分满意又是另一回事。在这里有一个部门的能力和效益发生冲突的问题。能够让顾客满意的，只能是产品质量和按时交货。但是，过份热心的营销人员签订合同时承诺了公司不能做到的交货时间表，项目经理要去说服顾客，推迟交货期。这种情况对公司的生存和产品都存有潜在的危险。 特别在出口项目，顾客在交货时间表上的罚款是不会发善心的。所以合同分解及项目排产结论反馈给营销人员尤为重要，让其及时感知内部的生产瓶颈，让其立足内部资源充分利用并能满足交期的条件下签订合同 。3、合同分解后项目排产时间表（各专业线条对应的排产计划）： (一)技术准备计划（责任部门为产品开发处、制造技术处、档案馆）：1.应用的材料 2.采用的结构和工艺 3.要求的加工精度 4.产品的性能指标要求 5.设备加工性能的符台性 6.产品包装要求 7.功能尺寸 8.出图计划 (二)质量保证计划（责任部门为质量管理处）1.检验和试验要求 2.质量验收方式 3.质量保证期 4.检验能力 5.质量标准 6.关键工序业主见证安排预报 7.质量责任的确定方法和质量纠纷的仲裁。 (三)物资供应计划（责任部门为物资保障部） 1.有无库存或数量是否充足 2.材料质量状况 3.是否采用了新材料 4.是否需要采购 5.采购周期能否保证台同交货期要求 (四)生产作业计划（责任部门为生产处）1.合同产品的数量，以及关键部套的加工作业安排 ，便于业主做关键工序质量见证安排2.每一个关键部套的交货时间，便于对运输计划作出对应安排 3.合同产品所需的关键设备能力是否满足，如果需要分包给其他供应商，应报业主备案，并由质量管理处编制专项质量控制计划，确保质量受控。4.物质供应计划的跟踪控制和协调，确保物资计划支撑生产计划和交货计划的有效实施。(五)交货及付款 1.交货方式 2.付款条件， 3.运输方式是否符合交通运输法规及公司运输现状 4.保险费运输费等费用承担情况 5.违约责任及经济赔偿。 二、项目进度控制1、项目计划进度控制的必要性要随着需求的细化和设计的明确，对项目的分工和进度进行及时的调整，使项目的推进符合项目的变化，同时未考虑不可预见的事件对项目的进度控制造成影响。如技术要求有大的更改、质量要有大的新内容增加，关键设备资源有大的故障，其它紧急项目插单，人力资源缺乏等等，因为任何人都不可能把所有以外的情况都考虑完整，实际上也没有必要。但以上情况的出现会导致项目推进的不确定性。在可能的情况下当然要对所有可能情况都做到有备无患，是有的时候也要冒一定的风险，同时对于风险的防范也需要考虑如果防范的成本大于风险本身造成的损失和影响，则这种防范是没有必要的。所以在项目执行过程中的跟踪纠偏非常必要2、项目控制团队的建立项目进度控制的前提是有效地项目计划和充分掌握第一手实际信息，在此前提下，通过实际情况与计划要求进行比较，检查、分析、评价项目进度。通过沟通、肯定、批评、奖励、惩罚、经济等不同手段，对项目进度进行监督、督促、影响、制约。及时发现偏差，及时予以纠正；提前预测偏差，提前予以预防。在进行项目进度控制时，必须落实项目团队之内或之外进度控制人员的组成，明确具体的控制任务和管理职责。要制定进度控制的方法，要选择适用的进度预测分析和进度统计技术或工具。要明确项目进度信息的报告、沟通、反馈、以及信息管理制度。项目进度控制应该由部门经理和项目监控人员共同进行，之所以需要部门经理参与，是因为部门经理负责项目一般要负责一定人事行政的责任，如成员的考核、升迁、发展等。他们只有有通过项目执行才能更好地了解项目成员，项目也只用通过对他们有切身利益的管理者参与管理才会更加有效。3、项目进度控制主要手段3.1项目计划书：作为项目进度控制的基准和依据，项目负责人负责制作项目计划书。项目进度监控人员根据项目计划书对项目的阶段成果完成情况进行监控，如果由于某些原因阶段成果提前或延后完成，项目负责人应提前申请并做好开发计划的变更。对于项目进度延后的，应当分析产生进度延后的原因、确定纠正偏差的对策、采取纠正偏差的措施，在确定的期限消除项目进度与项目计划之间的偏差。项目计划书应当根据项目的进展情况进行调整，以保证基准和依据的新鲜性、有效性。3.2项目阶段情况汇报：项目负责人按照预定的每个阶段点（根据项目的实际情况可以是每周、每双周、每月、每双月、每季、每旬等等）定期在与项目成员和其他相关人员充分沟通后，向相关管理人员和管理部门提交一份书面项目阶段工作汇报与计划，内容包括：a、 对上一阶段计划执行情况的描述b、 下一阶段的工作计划安排c、 已经解决的问题和遗留的问题d、 资源申请、需要协调的事情及其人员e、 其他需要处理的问题这些汇报将存档，作为对项目进行考核的重要材料。在计划制定时就要确定项目总进度目标与分进度目标；在项目进展的全过程中，进行计划进度与实际进度的比较，及时发现偏离，及时采取措施纠正或者预防；协调项目参与人员之间的进度关系。在项目计划执行中，做好这样几个方面的工作：检查并掌握项目实际进度信息。对反映实际进度的各种数据进行记载并作为检查和调整项目计划的依据，积累资料，总结分析，不断提高计划编制、项目管理、进度控制水平。做好项目计划执行中的检查与分析。通过检查，分析计划提前或拖后的主要原因。项目计划的定期检查是监督计划执行的最有效的方法。及时制定实施调整与补救措施。调整的目的是根据实际进度情况，对项目计划作必要的修正，使之符合变化的实际情况，以保证项目目标其顺利实现。由于初期编制项目计划时考虑不周，或因其他原因需要增加某些工作时就需要重新调整项目计划中的网络逻辑，计算调整后的各时间参数、关键线路和工期。4、项目进度控制主要内容1、项目经理监督并控制项目进展情况；依照产出的机轮机主机计划，生成对应的关键部套件计划，给水泵、辅机、预埋件等重要部套的计划，并实施项目管控的里程碑节点。2、依照里程碑节点进行分解：完成对总师办下达技术准备、对工艺处下达工艺准备、对档案馆下达出图计划、对物资保障部下达物资需求计划、对生产处下达生产计划、对储运中心下达发货计划、依照项目里程碑节点和合同要求制定收款计划，并作为项目执行、发货等进度匹配的关键要素；3、制订进度协调制度，确定协调会议时间，参加人员等实行项目例会机制，例会上通报项目进度，近期变化，并协调当期内项目偏差和意外情况，在会上就每个问题落实具体责任人和完成事项的具体时间，并纳入对应部门的绩效考核4、对影响进度的干扰因素和潜在风险进行分析。对质量要求提升、供应商管理有效性、国家相关法律法规变化、外部运输条件的变化等因素及时对项目的风险进行评估，并采取对应的措施和办法，确保项目按计划实施5、及时了解电站现场进度并采取与之匹配的进度措施让汽轮机进度和电站现场施工进度相匹配，避免出现汽轮器等土建，或土建等汽轮机现象出现，将电站综合成本降到最低5、关于项目控制的及时纠偏进度落后的情况下，最好是要全面分析项目进度延迟的原因，通过内部激励、加班等提高效率，加快进度的办法来保障项目节点。项目经理要考虑适度原则客观估算工期。如果确实是不合理的项目交付时限要求，就应当通过沟通变更为合理的项目时限要求，以免因为这样一个不合理的时限要求造成对质量上负面影响，最终导致项目最终的失败。6、项目进度控制的常见难题题1、忽视进度计划，制定进度计划时各项工作的时间节点弹性较大、往往只关心最后里程碑节点，在前期按照计划的时间表提交阶段成果也只是在表面上起到效果。因为“上有政策下有对策”， “里程碑”概念可能会使大家轻易地相信上、中间阶段的工作成果都是按期完成，结果是到最后节点检查，赶工已经来不及了。2、技术准备过程控制计划不够精细，技术准备完成交付并不意味着世纪工作的完成，在技术准备交付之后还要花更多的时间去修改图纸，明确技术要求，有时甚至需要重新采购对应部套给项目推进带来巨大问题。 三、 项目质量控制汽轮机项目的质量特点：对于一般产品而言，顾客在市场上直接购置一个最终产品，不介入该产品的生产过程。而汽轮机的生产过程是十分复杂的，业主必须直接介入整个生产过程，参与全过程的、各个环节的、对各种要素严格控制、停止见证和质量管理。让汽轮机生产全过程的质量管理必须达到微观和宏观的统一、过程和结果的统一。汽轮机质量管理的难度：汽轮机制造周期长的特点，过程质量不是旦夕之间形成的。生产过程各个阶段紧密衔接且相互制约影响，每一个加工环节都对后来总装和电站现场装配带来深刻影响，并最终影响最终发电的安全性和热耗值。甚至影响到国家经济发展和人民生命财产安全。因此在生产过程中，任何一个环节、任何一个部位出现问题，都会给项目的整体质量带来负面的影响，甚至是严重的后果。所以项目的质量控制就协调相关部门配合好与质量有关的活动。它通常包括质量方针和质量目标的建立、质量策划、质量保证和质量改进。项目质量控制流程如下：一、在项目合同生效后，由质量管理处指定项目质量工程师，根据项目质量目标的要求在两周内编制出项目质量管理计划书。二、项目质量管理计划书要包含1、设计质量：设计蒸汽压力、进出口压力，进出口温度、振动参数、热耗值、质保年限等满足合同要求2、材料设备质量、2.1 物资部、技术部负责对所采购的材料进行验证或复检，保证用于产品的材料质量符合标准，满足图纸、规范和合同的要求。检验工作结束后，应填写进货检验记录表，。 2.2 进货检验期间和检验结束后，物资部按检验和试验状态控制程序进行标识； 23 所有检验和试验记录应由项目部资料员按文件与资料档案管理办法整理、编目、归档、备查。 2.4 特殊材料按照规定向用户通报见证，见证合格通过后方可使用3、工艺工序质量所有工序工艺质量标准不低于国家行业标准，对行业内有特殊参数要求的工艺内容加工，需要提供其设备、人员资质表备案4、关键质量停止见证点依照合同和行业标准，对不可重复加工，完工状态无法验证的加工点，需要停止加工，通报业主见证通过方可以进行后续加工,同时针对合同规定的文件见证点需要提供完备的质量证明文件5、外扩外包备忘录因为东汽是主供货商，其关键部件的外扩、外包应该有完整的质量备忘录，同时质保处做好对应的质量控制措施，连同备忘录一起呈报业主。6、建立对应的质量档案对所有质量过程进行痕迹管理，有完整的检查记录，和各级质保检察员确认合格的程序文件7、必要的质量管理控制手段依靠合同、行业标准和公司质量要求，对质量的控制手段和质量控制计划要形成书面的备忘录8、做好质量策划，编制事前预控措施开工前，由质量管理处组织研发、工艺、生产人员，对产品关键质量点风险识别，提前做好质量预案9关键和重要节点的确定以及控制程序对合同要求的关键和重要节点，以及需要第三方见证点，需申报明确的时间节点和控制程序10、与加工阶段相适应的检查、试验、测量、验证要求11、配合合同更新并完善质量计划的程序12、完成质量计划的标准和时间要求等三、项目质量管理计划书报经公司分管副总经理或总质量师主持的专门会议进行研究讨论，定稿后报总经理批准下发给每个参与项目管理的人员，作为工程质量管理具体实施的依据，并作为质量责任的确定方法和质量纠纷的仲裁的依据四、项目执行过程中临时增加的质量要求按以上流程补充并形成明确的执行文件。 四、基于SAP应用的项目管理研究SAP即“Systems Applications and Products in Data Processing”。它蕴含两层含义：第一，SAP是公司名称，即SAP公司，它是成立于1972年总部位于德国沃尔多夫市的全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商、全球第三大独立软件供应商；第二，SAP是其ERP（Enterprise-wide Resource Planning）软件名称，它是ERP解决方案的先驱，也是全世界排名第一的ERP软件，可以为各种行业、不同规模的企业提供全面的解决方案一、SAP的特点： 1、功能性： 2、集成化:。3、灵活性： 4、开放性： 5、用户友好：。6、可靠： 二、SAP的功能SAP FI 应收、应付、总帐、合并、投资、基金、现金等；CO 利润中心、成本中心，产品成本、项目管理、获利管理分析等；AM 固定资产、技术资产、投资控制等；SD 销售计划、询价报价、订单管理、运输发货、发票等；MM 采购、库存管理、MRP、供应商评价等；WM 仓库管理、捡配、上架、下架、移动扫描、条形码；PP 工厂数据、生产计划、MRP、能力计划、成本核算等；QM 质量计划、质量检测、质量控制、质量文档等；PM 维护及检测计划、单据处理、历史数据、报告分析等；HR 薪资、差旅、工时、招聘、发展计划、人事成本等；PS 项目计划、预算、能力计划、资源管理、结果分析等；WF 工作定义、流程管理、电子邮件、信息传送自动化等；SAP PI 与其他系统的集成；IS 针对不同行业提供特别应用。DW 数据仓库BI 商务智能、智能分析BW商务信息仓库，通过对数据抽出、分析，以报表形式展现三、应用研究下面就东汽项目管理举例研究以（MM 生产计划版块：采购、库存管理、MRP、供应商评价等）为例；实施SAP以前：由于管理者的管理活动是依据丰富的职业经历和经验，虽然实用有效，但会给生产负荷较重的生产体系带来混乱，以前的排产模式是：1、 合同生效后计划项目处下达生产计划给生产处2、 生产处查半成品库库存数，生成零部件的需求计划3、 下达各分厂的月生产计划4、 各车间生产调度指令执行分厂的生产计划5、 各车间自拟物料需求计划6、 生产处审批7、 分厂审批8、 各车间执行。从这里可以看出，在下达生产计划时，传统的方法使企业生产计划制定者只考虑一个影响因素，即制定计划这个时点上马上可以用于装配成品的半成品库存数。而其下层的物料库存数量则不在企业生产计划制定者考虑之内，而是交给下级分厂或车间自行决定，由于各部门之间信息不能共享，加之出于各种自身利益考虑，下级提出的物料需求计划常常出现多报、漏报的现象，很不准确。且以上库存数据均为静态数据，没有考虑到即将到达的物料数量。计划的环节多，审批烦琐，对市场的变化反应迟缓。另一个大问题是传统的生产管理模式没有进行生产能力计算，只是粗略地凭经验估计，没有制定出详细生产能力需求计划。从以上流程可以看出，在实施SAP前具备以下特点：1、基础数据不完整、全公司的库存数量不精准，为此在SAP上线前花费了大量的人力物力进行清苦、盘库。在库存数据不精准的情况带来两个可怕后果，第一是过度采购，买回来的产品多余配套需求，导致产品积压，资金占用。第二是采购不足，真正需要的产品没有买回来，导致项目无法按计划实施，等待物资。2、粗放的生产管理方式，系统要求的一些基础数据，企业没有完整的记录。比如，各零部件的制造提前期、采购提前期没有一个准确的数据，尤其是采购提前期没有历史记录资料，导致一些产品早于需求时间回厂，既占用生产场地，又占用资金。另外就是导致一些急于需求的物资无法按需求时间回厂，项目停滞等待。3、因为没有完整的基础数据，就没办法进行数据分析，也没有制造经济批量和采购经济批量的概念。无法分析每次订货成本、库存成本，控制采购成本的措施无法落地 。4、很多零部件的工艺标准、成本标准、损耗标准、制造费用均制定于七十年代，早已不能适应现在的市场情况。但是没有系统的清理，每次都是得过且过，对付每一个项目产出。对于技术标准、质量控制、真