人力资源管理师二级论述题-2.doc

人力资源管理师二级论述题-2【例题1】何某现任某公司人力资源部经理，11月中旬公司要求人力资源部在两个星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划会议上讨论，人力资源经理王先生将此任务交给何某，并指出必须考虑和处理好下列关键因素。公司现状。公司现有实操及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人；统计数字表明，近五年来，生产机维修工人的离职率高达8%，销售人员离职率为6%，文职人员离职率为4%，工程技术人员离职率为3%，中层与基础管理人员离职率为3%，高层管理人员离职率只有1%,预计明年不会有大的改变。按企业已定的生产发展规划，销售人员要增加15%，文职人员要增加10%,工程技术人员要增加6%，而生产及维修工人要增加5%,高层、中层、基层管理人员可以不增加。（1）要求在上述因素的基础上为明年提出合理可行的人员补充规划，其中要列出现有的、可能离职的，以及必须增补的各类人员数目。（2）假设你是何某，将如何编制这份人力资源规划？答：（1）明年人员补充规划表如下;分类现有人员数量可能离职人员数量预测期人员总需求必须增补人员数量生产及维修工人8508508%=68850+8505%=893893(85068)=111文秘和行政人员56564%256+5610%6262(562)=8工程技术人员40403%140+406%4242(401)=3中层与基层管理人员38383%13838(381)=1销售人员24246%124+2415%2828(241)=5高层管理人员10101%01010(100)=0合计1018731073128（2）人力资源规划的制定流程,了解本企业的发展战略，收集本企业经营环境的相关信息；1）盘点现有人力资源：核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况，这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行；2）人力资源需求预测，这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展的战略规划和本企业 的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测；人力资源需求预测的方法有两类：即直觉预测方法（定性预测）和数学方法预测（定量预测）3）人力资源供给预测：人力资源供给预测也称人员拥有量预测，是人力资源预测的有一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比后，才能制定各种具体的规划，人力资源供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。4）起草计划匹配供需；确定人员需求量；这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在数量、质量、结构及分布上的不一致之处，从而得到纯人员需求量。制定匹配政策以确保需求与供给的一致，这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各、时间点上的匹配。主要 包括：人员配置计划、人员供给计划、人员需求计划、人员培训计划、人力资源费用计划等具体方案。5)执行规划和实施监控。6）评估人力资源规划。【例题2】某企业在生产发展的同时，准备在2008年生产新的产品，公司经理要求人力资源部制定一份人力资源需求预测计划，人力资源部在制定人力资源需求预测定量时只反映了增加定员的方法。请问：（1） 他们这样预测对吗？（2） 人力资源需求测量定量方法的注意事项时是什么？答：（1） 他们这样预测不对。（2） 人力资源需求测量定量方法的注意事项如下：1） 转换比率法和数学模型法是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的个性为基础都适合于 预测具有共同特征的员工需求。这种预测方法飞精确性有赖于两者之间的关系的强度、这种关系提炼方法的精确性和这种关系在将来继续保持的程度。如果员工的数量不仅取决于业务量一个因素，而是取决于多个解释变量那么就需要采用多元回归分析方法。2） 人力资源需求预测的定量方法是以函数关系不变作为前提，但这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。 提高产品或服务质量的决策或的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需要，这时只有数量分析是不够的。 生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人员的需求，这是数量分析中难以反映的。 企业在未来也能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，因为财务资源制约着员工的薪资水平。【例题3】W公司是一家民营房地产企业，1996年总经理贾先生创建W公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，并设立了财务、项目开支、工程管理和行政人事4个部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书，负责项目开发的江先生是贾总多年的好友，初中毕业曾经当过一家餐馆的老板。由于近几年房地产行业发展迅速，W公司的规模迅速扩大，职能部门由过去的原有的4个部门变成项目开发、市场策划、工程管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政9个部门。人员也由过去的十几人发展到现在的500多人，人员增加诸多的管理问题也频频出现，例如，虽然公司提出来明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发现，追究责任的时候好像大家都有责任，每次大家都一起进行自我批评后，下次的规划依旧不能落实，问题到底出现在哪里呢？让他颇为郁闷的还有，各部门的管理人员都经常各自为政，意见不一，相互扯皮，此外，W公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全依靠家庭成员的自觉性，后来虽然组建人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工的抱怨越来越多。目前，W公司手中仍然有约120万平方米的待开发土地，让贾总犯难的是，别人愁的是“无米下锅”，而他现在愁的是“怎么下锅”，企业目前已经让他忙的焦头烂额，深感力不从心。请您根据本案例回答以下问题：（1） 该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题？（2） 请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案.答：（1） 该公司主要存在的问题如下： 公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相互之间互相协调困难，遇到交叉性问题，就都“矛盾上交”直接反映到总经理，使贾总越来越感到力不从心。公司各部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责任，制定的战略规划也不能贯彻执行。公司原有管理人员的素质不符合公司的发展要求，但由于是亲戚和朋友的关系给管理层人员的调整和撤换带来了困难。导致公司出现“有米无法下锅”其根本原因在于：公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视，没有根据公司总体发展战略的要求，对公司人力资源作出全面的规划，没有对现有人员的素质和构成及时进行分析，预测和调整。缺乏合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考评，不能达到择优劣汰的目的。（2）具体的对策如下：对公司的组织结构进行必要的调整，根据业务范围和职能的同类性和关联性，将公司原有职能部门划分为若干职能中心，如财务中心、人力资源中心、企业管理中心、技术中心等，每个中心由一名副总经理负责分管，适度归并职能部门，压缩决策层的管理幅度，缓解总经理的压力。建立健全人力资源管理的各项基础工作，通过工作岗位分析撰写部门和岗位工作说明书，在定编定岗定员定额的基础上，明确各部门的职责范围和业务分工，界定各个部门之间的协作关系。在完善公司总体发展战略规划的基础上，制定公司的人力资源规划，对现有人员的素质结构进行分析，对未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人力成本。设计合理的绩效考核体系，根据现有的管理水平，采用更加科学合理的绩效考核与激励员工的管理模式，充分发挥绩效管理的基础行作用。在上述各种各种工作健全完善的基础上，通过公司内、外部招聘等多种渠道，采用多种方法选拔和培养一批专门人才逐步替代不合格的中高层业务主管，从而逐步建立起一支有竞争优势的高素质员工队伍。【例题4】请你按照某省公务员录用以结构化面试方法提出自己的见解和理由。（1）你对要报考的单位有什么了解的吗？是通过什么渠道知道的？（2）你有个朋友生病在家，你带着礼物去看望，偏巧在楼道里遇见了你领导的爱人，对方以为你是来看你的领导的，接下礼物并连连道谢，这时你如向对方说明你的真正来意，又不伤害对方的面子？（3）从你的自我介绍中知道你做过管理工作，能否请你举一个你认为管理成功的工作例子，详细说明你从事计划、组织、协调方面的情况。（4）随着经济发展，环境污染也日益成为百姓关注的问题，你对环境与发展的关系有什么见解？（5）红楼梦中你最喜欢的人物是哪一位，作者塑造这一人物的个性是什么？（6）如果报酬等条件相当，任你选择，你更加倾向于图书馆管理员，还是大学生政治辅导员？（7）如果在工作中，你的上级非常器重你，经常分配给你一些属于别人职权范围的工作，对此同事对你颇有微词，你将如何处理这类问题？答：（1）此题所测的要素为语言表达能力，并为深入了解求职动机、工作能力等收集信息，题型是背景行题目。这类题目的目的如下：一是让应聘者心理放松，能够自然进入面试情景；二是作为面试的最初探查，了解应聘者是否有备而来；三是收集话题，为深入面试提供引导；四是核实应聘者的某些背景信息，应聘者回答语言清晰、流畅、表达内容层次分明，富有逻辑性，可评为上等；应聘者回答语言通顺，表达内容调理基本分明，评中等；应聘者回答结巴，语言表达不清、累赘，表达内容没有条理，缺乏逻辑性，评下等。（2）此题所测的要素为应变能力，题型是情境性题目，使应聘者面临一种微妙、棘手、有压力的情境，观察应聘者思维的敏捷、周密、机智、灵活的程度及情绪的稳定性。应聘者回答情绪稳定，思维敏捷，设想得体，可评为上等；应聘者回答情绪基本稳定，设想基本得体，可评中等；应聘者回答不知所措，窘迫、紧张，或设想的与言行不得体，甚至让对方下不来台，评下等。（3）此题所测的要素为计划、组织、协调能力及处理问题的风格，题型是行为性问题，对没有管理经历的应聘者可换一个角度或问题了解。应聘者所举的例子中由其负责组织活动的计划、组织、协调内容较复杂，应聘者能综合各方面的因素很好地进行组织，采取措施效果更好，说明层次清楚。可评为上等；组织活动的内容不很复杂，措施基本有效，说明有条理，评中等；所组织的活动简单有漏洞，说明不清评下等。（4）此题所测的要素为综合分析能力，题型是思维性问题，重点了解应聘者对热点问题的关注程度，看日常观察问题的能力，思考问题的深度，有没有独立的见解，知识面是否宽广，思想是否成熟，而非让应聘者发表专业性意见。（5）此题所测的要素为形象思维能力，属于专业素质，适用于新闻出版文学评论方面的岗位，不属于测试公共素质的范畴，题型是知识性题目，对于报考某种专业岗位的应聘者，了解他们专业方面的意识和能力很有必要，同上一题相反，需要应聘者发表专业性的见解，没有专业方面的意识和能力，说明应聘者胜任不了这类专业性较强的岗位。（6）此题所测的要素为求职动机与拟任岗位匹配性，题型是意愿性题目，提问方式是迫选，强迫应聘者选择比较中表现出真实的特点，不论应聘者怎样选择都无所谓对错，不同的选择反映了不同的应聘者的个性，但评价时应以与拟任岗位的匹配程度来决定等级和分值。（7）此题所测的要素为人际交往的意识和技巧，将应聘者置于两难的境界，测评其处理上下级和同级权属关系的意识及沟通的能力，题型是情境性问题，应聘者能从有利于工作和团结的角度考虑问题，积极、婉转、稳妥地说服领导改变主意，在工作中对同事的冷嘲热讽甚至过分的做法，表示出较大的宽容，并能够进行适当的沟通，可以评为上等；感到为难，但又不好向领导提出来，怕辜负领导的信任，私下里能与有意见的同事进行沟通，希望能消除误会，评为中等；不感到为难，坚决执行上级交代的任务，并认为这是自己 能力强的必然结果，评为下等；【例题5】请你设计一份你所在企业的管理技能培训评估表问题：回想你在过去三个月内，你对要评价的经理或者经理助理的观察和接触，请你阅读对指标的定义及与其有关的行为方式，然后在选项后打分。答：（1） 敏感性：能够意识到需求、关注焦点和他人的私人问题，善于与不同背景的人打交道，培养解决冲突的能力及有效关注看重情感的员工能力，知道与什么样的人交流什么样的信息。在过去三个月内经理和经理助理的敏感程度： 1、能让别人表达他们的意愿、感觉及他们关心的问题 1 2 3 4 52、表达了对别人的感觉、需要及所关心问题的语言或非语言的认可 1 2 3 4 53、采取行动并预测了特定行为的情感影响 1 2 3 4 54、通过重新陈述、应用或鼓励反馈等方式能正确理解别人的观点 1 2 3 4 55、告诉他人执行工作所需要的信息 1 2 3 4 56、在出现问题时化解了不必要的冲突 1 2 3 4 5（2） 决断性：判断何时需要作出决策且马上采取行动的能力，（不考虑决策质量）。在过去三个月内经理和经理助理的决断能力； 1、判断了制定决策或不制定决策的结果后，明确了何时需作出决定 1 2 3 4 52、决定在公司遇到各种情况中是长期还是短期的解决办法最合适 1 2 3 4 53、考虑可替代的决策方案 1 2 3 4 54、根据可获得数据制定了具有时效性的决策 1 2 3 4 5注：1代表总是； 2代表通常； 3代表有时； 4代表很少； 5代表从不；【例题6】YT公司是一家大型的电子企业，2006年该公司实行了企业工资与档案工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”的工资、奖金分配制度。一是以实现劳动价值为依据的,确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分配标准经职代会通过形成，公司将全部岗位的划分为科研、管理和生产三大类，每类又划分出10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准，科研人员实行职称工资管理制度，工人实行岗位技术工资，科研岗位的平均工资是管理岗位的工资2倍，是生产岗位的4倍。二是岗位性质和任务完成情况为依据，确定奖金分配数额，每年对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人给予重奖，最高的达到8万元，总体上看，该公司加大了奖金分配的力度，进一步拉开了薪酬的差距。YT公司注重公平的竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提，如对科研人员实行职称聘任制，每年一聘，主要既稳定了科研人员的队伍，又鼓励优